柯睿思（Brice P.G.Koch）-ABB开关插座-ABB集团执行副总裁介绍

人物小结：

柯睿思，ABB集团执行副总裁，负责ABB与其大客户之间的关系，同时负责垂直业务的开拓和发展，包括铁路、风电、水务及智能电网等战略发展领域。他同时还负责ABB服务业务的发展。柯睿思自2007年1月担任ABB中国和北亚区负责人。自1994年加入ABB以来，他历任ABB电力产品业务部的多个职位。拥有法国国籍的柯睿思毕业于苏黎士瑞士联邦理工学院，拥有机械工程学位和材料科学博士学位。

法国人柯睿思

他是法国人吗？在柯睿思手下工作多年的同事还会经常有这样的疑问。来到中国很长时间后，很多ABB员工总认为他要么是德国人，要么是瑞士人，因为他被公认为一个“高效且有条不紊的管理者”。

“柯睿思是一个充满智慧、效率超高的领导人，每天能轻松回复几百封电子邮件。”ABB中国兼并事务负责人、柯睿思的执行助理蔡鸽说，她要经常随柯睿思出差，大多数时间都需要跑着才能跟上柯睿思的节奏——这种快节奏包括思维，当然也包括走路。

ABB中国首席财务官齐乐则经常惊讶于柯睿思的办公桌，“我总是百思不得其解，他的办公桌总是干干净净，不知道他把文件都放到哪里了。”齐乐说，“他事事超前一步，从不毫无准备的参加会议。”

这位看似随和的领导者对时间的敏感和对工作要求的严格，也让他的同事们时常感到压力。在担任ABB北亚区总裁、ABB中国董事长兼总裁的那段时间里，他还是许多全球、地区和国家工作团队的成员；仅在中国，他就担任了20多家合资公司的董事长。每天，他的日程满满当当，很少有灵活空间，而且这些安排都是很早就已确定好的。根据日程，他都会准时出现在会议室、政府官员或者客户的办公室，以及大型活动的现场。

“我可能有些时候要求很严甚至有些苛刻，但是和我一起工作的人通常都能迅速成长。” 柯睿思说。

他身上这些习惯可能与多年在“钟表之国”瑞士学习工作有关。柯睿思在苏黎世瑞士联邦理工大学获得机械工程学士学位和材料理学博士学位后先是留校任教，16年前，29岁的柯睿思希望走出校园到一个更加广阔的世界去，正赶上ABB利润中心要招聘一位经理，他得以加盟。“当时ABB已经开始谈增效、节能和减排等崭新的话题，并把这些在当时显得超前的理念应用到产品的设计、研发中去，这让我非常着迷。”柯睿思解释说。

当时由瑞典公司ASEA和瑞士公司BBC合并而成的ABB刚刚走过6个年头，极具开拓精神的巴内维克正带领公司开展全球并购。年轻的柯睿思虽然职位不高，却也感受到了公司蓬勃发展带来的刺激。此后，柯睿思被调到中低压业务领域，开始与不同国家的客户打交道，感受不同文化背景下的市场差异，并逐步显示出了自己灵活高效、善于学习等才能，成为公司的重点培养对象。柯睿思在不同的业务部门担任高层职位，到中国前，他是ABB全球变压器业务单元的负责人。

当时的中国已经是全球最大的变压器市场，份额高达20%。所以2007年路义普提调总部后，柯睿思被空降到中国。柯睿思说：“我本人也非常愿意到神秘的东方来，学习不同的文化，进一步施展自己的才干。”

锦上添花

柯睿思带着美丽的妻子和三个可爱的儿子来到北京，大有举家搬迁的架势。他的前任已经铺好了“红地毯”。比他年长13岁的瑞士人路义普带领中国团队刚刚将中国发展为ABB的全球第一大市场。中国蓬勃的基础建设和工业投资对于电力设备和自动化技术的需求连年快速增长，市场潜力巨大。

2007年3月9日，柯睿思在其中国任上的首场新闻发布会上明确表示，不会对前任的中国战略进行调整，但会在技术研发以及稳固的服务方面进行深耕。

当时的柯睿思已经开始学习中文，力图理解中国同事、官员和客户们的想法。尽管他说自己的中文水平仍然蹩脚，但这并不妨碍他努力推动ABB在中国的进一步本土化决心。

“我虽然长的不是中国人的面孔，但ABB公司在中国却是本土的企业，我们员工当中99%都是中国员工，这样的比例都远远高出总部瑞士。”柯睿思说。但显然他也并不希望中国员工永远埋头于国门之内，所以从他到任中国，就开始推动更多的中国员工到海外去工作和学习，以了解不同市场的不同文化和最佳实践。

柯睿思的到来确实也为ABB中国的变压器业务带来好运。2007年初，ABB中国连续在变压器业务上获得重大订单。而这一年，也是ABB来华服务的第100年，当年9月份，柯睿思领导主持了一个隆重的庆典，他对《商务周刊》说：“市场正向我们走来。”

市场不断驱动成长的一大原因显然依赖于柯睿思一直强调的技术研发。在总部的支持和前任的基础上，柯睿思更加重视研发投入对于市场的拉动。至2007年底，ABB全球性的技术支持中心已经有4个落户中国，包括两个机器人项目和两个自动化项目。2008年3月，ABB全球变压器设计中心又在重庆成立。在20多家生产企业和700多名研发人员的支持下，ABB中国已经接纳了越来越多的全球和区域性技术支持中心落户中国。

在柯睿思任内的一个最具特征的变化是，中国成为ABB由跨国公司走向全球公司的重要资源整合中心，以研发为例，ABB中国实现了“本土化”支持“全球化”的突破。ABB中国在北京与上海的两个研发中心不仅充分发挥着本地智力优势，还积极融合ABB在全球的研发资源，与其他区域的研发机构保持双向互动。产品一旦研发出来，不仅能满足中国市场的需求，同时还可以服务于ABB的全球市场。同时，这两大中心还为德国和瑞典的总部提供技术支持。

柯睿思最初进入ABB工作时曾着迷于公司节能减排的理念，他也注意到，中国近几年也越来越重视这一全球大趋势。他在其中找到了ABB与中国契合共赢的最大价值点。2007年，ABB中国率先设立了跨部门的增效节能项目团队，把增效节能、可持续发展和低碳经济的理念和解决方案传导给越来越多的客户，并为他们带来了现实可见的利润。

最近几年，中国庞大的新兴行业正显示出巨大活力，新能源、高速铁路等成为国内外技术设备巨头们争夺的重点领域，而柯睿思带领下的ABB中国显然对此更加敏感。新的数据也证明了这一点，在2010年5月12日的北亚区“ABB自动化世界”媒体见面会上，ABB公布了两项最新的业务增长数据，2009年ABB在华风电业务同比增长125%以上，在华铁路业务同比增长3倍以上。

3年时间，柯睿思向总部交出了一份漂亮的答卷。2007年和2008年，ABB中国的销售增长率都达到了20%，即使在全球经济低迷的2009年，这一数据也达到了4.1%；ABB在华员工人数从2006年的11000名增加到15300名；在华总投资从2006年的7.6亿美元增长到12亿美元。

去年11月中旬，在担任ABB中国董事长兼总裁的最后一次新闻发布会上，高升的柯睿思颇有伤感，他对已经很熟悉的中国记者们说：“我觉得我的心一部分将离开，另一部分将留在中国。”他的家人们也已经习惯了在中国的生活，三个孩子学会了用中文交流，他们有很多中国朋友，喜欢上了这个古老国家的美食。

但让挥手告别的柯睿思欣慰的是，新的岗位由于跨区域、跨部门，这让他还会经常回到中国来。

新的开始

一个新的变化是，越来越多的B2B公司开始重视客户服务。长期以来，包括ABB在内的众多产品导向型企业更多把精力和资源向技术和产品部门倾斜。但当这些企业在新的商业竞争环境下逐步从单一的产品提供者向综合的解决方案提供商转变时，他们也意识到服务的价值和重要性。

2009年前的几年里，ABB也正经历这样的转变。“我们必须意识到ABB从产品提供者提升为解决方案供应商的过程中，客户服务显得无比重要。”柯睿思说，“以前业务部门被割裂的状态已经不能满足客户的最新需求，这就需要在横向上打破部门间的鸿沟。”

作为最早在中国倡导增效节能的企业之一，ABB在2006年底与广东省签订了为期5年的增效节能框架协议，以帮助当地企业提高能源效率，支持广东省实现到2010年单位GDP能源消耗降低16％的目标。柯睿思意识到，如果没有一个综合的跨部门团队，客户就要与ABB不同的业务部门、不同的产品销售人员去沟通。

“比如铁路业务，ABB就有4个部门需要共同为铁路客户提供产品和解决方案，如果客户分头与我们这4个业务部门沟通，会非常繁杂和低效，也对客户造成了极大的不方便。” 柯睿思说，客户显然希望在沟通流程上简单化，所以ABB亟须改变现状。

柯睿思到中国的第一年，就进行了这方面的尝试，他率先设立了跨部门的增效节能项目团队。这个团队确实保证了ABB中国“向市场提供更大的价值”，与中国客户达成了多个全方位的能源管理项目。

而在ABB公司总部层面，新的CEO昊坤更强调客户至上，他提出要把客户放在中心位置。ABB执行委员会因此决定设置一个新的独立跨业务部门，以解决以前ABB公司5大业务部门之间相互独立、彼此之间缺乏联系和沟通的现状，在全球层面满足越来越多的客户对于整体解决方案需求。于是，ABB全球市场和客户解决方案部门第一次出现在ABB的整体管理组织架构里，该部门承担着未来ABB内部整合的艰巨任务。这个关键职位的领导人选最终落在了柯睿思身上。