徐建刚-Etman英特曼-江苏英特曼电器有限公司总经理介绍

个人简介

徐建刚，江苏武进人，1964年11月出生，童年时代充分体验了农村生活的艰辛。1980年考入北京师范大学教育系，1984年考入北京师范大学研究生院。86年自谋职业，进入常州教育学院任教。1990年9月，以2360元资本为起点，弃文从商，投身制造行业。

90年到94年是徐建刚完成原始资本积累的阶段，凭借勤劳和企业经营的大胆创新，他把一个金属零件的加工作坊发展成为武进上百家接插件企业中规模最大的生产企业。英特曼于94年春天正式诞生。当时公司年出口额超过300万美元。

1996年，虽然英特曼已连续几年成为接插件出口龙头企业，但徐建刚深为英特曼身处接插件行业的低技术，同质化，低利润的竞争旋涡而担忧。一个偶然的机会，全球连锁瑞典的宜家家居意欲培养英特曼成为他们电工产品的供应基地。徐建刚牢牢把握住了这次机会，作出了全面放弃接插件，将英特曼锁定在电工领域发展的战略决策，英特曼电工从此诞生。

电工行业是安全性﹑标准化要求极高的行业。为了让英特曼的研发﹑制造﹑质量控制团队得到最好的训练，徐建刚把英特曼的市场锁定在了欧洲，英特曼电工在欧洲市场的打拼发展由此展开。

出口贸易的困惑与营销创新

自上个世纪八十年代中国打开国门，到本世纪WTO的加入，我国的外贸出口以惊人的速度持续增长，为我国的经济发展作出了让整个世界为之震惊的巨大贡献。但是出口的企业中，一个不争的事实也为企业主所公认：企业越来越多，成长越来越难；产品越来越多，利润越来越少。很多企业尤其是第一代的外贸公司逐渐从这个精彩的竞争舞台被迫隐退，而更多的企业是感觉自己虽还活着，但是活得越来越不那么痛快自在。

作为百分之九十是出口业务的英特曼也经历了多年的价格竞争的磨难。徐建刚带着他的销售团队一边年复一年地重复着传统的出口贸易方式：参展、上网、找客户、接订单，一边进北大，上人大进修学习，谋求企业发展之路。

经过对欧洲市场长时间的考察，徐建刚发现：中国的产品从出厂到进入终端市场，经过了进口商，批发商，分销商等多个流通环节，而商业的规则是产品每经过一道环节都必然要进行一次利润的追加或者分割，所以产品在出口交易的第一道上如果是1个美元的话，流转到终端客户的价格就至少是4个美元。他进一步发现：如果能将产品的流通环节通过整合缩短其中一节的话，英特曼产品的价格将凸显优势。

根据这一发现，徐建刚展开了他在欧洲市场革命性的营销创新。首先，他把英特曼的身份从单纯的产品制造商调整为制造在中国，分销在欧洲，既是制造商又是分销商的双重身份。为此他选择比较熟悉的北欧市场进行了尝试，2003年英特曼出资130万美元收购了挪威一家已拥有成熟分销渠道的公司WOLFRAM，2004年英特曼又在瑞典歌德堡附近设立了一家专门负责分销的公司ETMAS。与此同时为了实现缩短流通环节、凸显价格优势的战略目标，徐建刚又分别于2003年和2007年在挪威收购然后又合并了STROMEN和SEPO两家公司，收购金额分别为70万美元和280万美元。这一创新尝试使英特曼品牌植入了北欧市场，公司的赢利能力大幅提升，从价格到服务到市场的应变能力等多种竞争优势迅速超越国内同类企业。

管理理念的创新

定位有了，渠道也有了，要使公司具有持久的竞争优势，更需要长远的规划和持续有效的管理。从上个世纪80年代开始，随着改革开放的脚步，我国的第一批拓荒者就开始了大胆的海外市场开拓之路，但是很遗憾，甚至很悲壮，大部分以经营失败甚至背负高额债务而告终。鉴于前人的经验教训，徐建刚发现拓荒者失败的主要原因是中西文化差异导致了中国企业海外生存水土不服，意识和管理上的相对的落后导致决策和经营上在海外的失灵，这是在没有经验积累的情况下中国人管理境外公司，以己之短博人所长的结果。

成功与否的关键在于英特曼如何在欧洲站稳脚跟，又如何用符合欧洲市场规律，适应欧洲竞争要求，符合欧洲人文化观念的管理去有效经营。欧洲是工业化经济的发源地，这片创造了灿烂文明和繁荣经济的土地，因为历史的原因，它在企业的经营管理能力上的水准目前仍然领先于我国，同时也云集了无数的职业化程度很高的企业精英。如何才能成为欧洲这块英雄富饶之地的成功的“角斗士”--在这个关键的问题上，英特曼的选择是：借力，借他山之石以攻玉。

在所有的海外公司，英特曼均采用“本土化”管理原则，大胆起用欧洲当地的专业人士从事经营管理。这种做法看起来有悖常理，隐含巨大的风险，因为在大部分的国人眼里，一个中国的企业让外国人来打理，尤其是销售渠道和财务，让外人来管总是件让人不放心的事情，更何况还是在异国他乡。

而徐建刚总经理则认为，去海外市场进行拓展的企业中，他不是先行者，众多的先驱者之中，探索失败者居多。既然文化差异导致我国的企业在海外水土不服，而管理上的落后更制约了跨国公司在海外的发展脚步，那么我们为什么不能扬当地人之长而避自己之短呢？而且，在与欧洲人长达十多年的合作中，他深深意识到了由于环境和历史原因，中西方从业人员在职业化程度上的差异，在管理能力和方法上的差异。所以，英特曼挪威﹑瑞典公司在管理上完全采取了本土化的用人策略。两年的经营结果证明了这一大胆举措的正确有效：英特曼产品不仅在当地市场成为较有影响力的品牌，而且这两个子公司也已经成为目前英特曼集团最具赢利能力的公司。

摆脱不放心别人的意识，充分利用发达国家法制意识强的人文特点，用公司法，用好股东代表大会，董事会，管理会议，制度来实现对公司的管理。这是英特曼在海外顺利发展的管理飞跃。

产品与技术创新

作为企业的领军人物，徐建刚深知英特曼电工的发展壮大，关键看企业在产品和技术的发展上是否具备恒久的创新能力，因为英特曼也曾饱受产品同质化竞争之苦，营销创新可以创造价格优势，可以给企业带来赢利能力的提升，甚至可以让企业短期内得到较快的发展，但长远的发展，世界一流品牌的追求对于电工企业绝对有赖于产品和技术的领先性。因此多年来，英特曼的技术研发队伍，牢牢锁住“北欧电工专家”的定位，持续打造“高度，细节，创意生活”的品牌核心价值。产品研发坚持以为顾客提供价值为导向，做足差异化和技术创新的文章。公司近五年来，每年都有几十个新专利的申请，2007年即被评为“江苏省高新技术企业”。其中公司的“城市道路照明数字化与节能技术”、“高清数字电影播放技术”、“儿童防触电保护门技术”等被评为优秀发明专利。此外公司研发的系列墙内暗盒产品，灯具接线系列插头﹑插座产品，正准备申请国家标准。英特曼是武进的专利大户，英特曼还将创造性地建立更多的机制，确保公司在产品和技术上强有力的竞争优势。

融资渠道的创新

限制我国大部分中小企业发展脚步的因素有不少，如果排除了产品和人力资源的要素，最令企业头疼的就应该是资金了。有了资金，企业的发展可以如虎添翼，但发展的资金从何而来？如果完全靠自身的经营积累，会损失掉许多的发展机会；银行借贷是最佳途径，但是毕竟有很多限制，并不能完全满足企业的需求，尤其是我们的银行，目前在项目投资风险评估上还没有形成科学的测评体系，这就使得很多企业为“银子”所困，白白看着大好机遇付之东流。

英特曼同样存在这个发展瓶颈，徐建刚为英特曼设定的战略之一是在2018年前完成在欧洲发达国家的分销网络建设，这其中的收购、兼并、重组就需要大量的资金。如何解决这一问题呢？最好的办法当然是上市融资，可英特曼作为一个中小企业又没有资格在上交所或深交所上市，我国的中小企业板预计要到今年的晚些时候才会开通。2003年的挪威收购行动已经倾尽了英特曼的全力，要进一步实施战略公司已无能为力，就在苦无良策之际，徐建刚忽然了解到挪威的奥斯陆交易所对上市企业没有苛刻的规模要求只有苛刻的规范要求，于是他毅然决定走挪威上市之路。一个一个城市的路演、一趟一趟交易所的沟通、法律事务所和会计师事务所的一遍又一遍审查、国内则在境外投资法律缺失的情况下不断地和地方政府部门商量如何绕着走通这条路，历尽艰辛徐建刚终于完成了一个创举，2007年10月11日英特曼在奥斯陆交易所成功上市，成为我国在欧洲第一个上市的中小企业。

创新的文化建设

十几年的打拼，徐建刚深深体会到英特曼电工起点很低，要想在行业中发展成为一个知名品牌，唯有在方方面面都注重创新才有希望。自主创新是英特曼发展的利器。而要保证在经营管理的各个方面的创新，必须有企业的制度保证，有相应的企业文化土壤。

2008年徐建刚带领公司高层闭关6天6夜，建立完善了英特曼的文化体系。英特曼人决心秉承“成就伙伴，造福万众，为中国电工在世界赢得尊敬而倾尽全力”的神圣使命，以“诚实守信，勇于负责，专注如一，持续创新，仁爱之心”为核心价值，坚定不移地“为顾客提供国际一流的产品和极具推动力的服务”；为伙伴搭建相互成长和实现自我价值的发展平台；为股东带来财富的增值和极具成就感的社会形象；为社会推动行业的持续发展并成为行业的楷模。

英特曼目前在财务的规范管理，工会工作，技术创新，环境保护等多个方面已经成为常武地区的标杆企业。我们坚信英特曼电工在徐建刚的领导下，一定会如公司愿景所描述的那样真正成为电工行业中的一流品牌，欧洲的知名品牌。