赵兵-上海田野工具(集团)有限公司董事长介绍

人物小结：

赵兵，一身兼数职，他是上海田野工具（集团）有限公司董事长，上海工商联五金商会执行会长。他带领着上海田野工具（集团）有限公司从钢结构起步，随后围绕手动工具做足文章，冰箱汽车配件、宾馆服务转型成功，获得了企业的多元化发展，是我国五金企业多元化发展树立了一个成功范例。

赵兵是上海人，他身上体现了沪商的特点：踏实，务实。2009年金融危机对上海田野工具（集团）有限公司有一定的影响，但是在赵总抓质量关，做好服务，以至于2010年3月份的订单已经排满，正是他的韧性，工作务实，所以在金融危机下，上海田野工具（集团）有限公司逆势飘红。

赵兵在2009年度中国新势力－五金行业十大评选中先抑后扬，这也很符合他低调的作用，他在12月份一直处于100名以后的排名，在2010年1月14日以来连续两次人气排行居第一，他的排名一跃进入前十，超高人气，突然发力，让网友记住了这位上海成功人士。

田野工具赵兵：五金行业13年“管”与“理”

2008年12月13日，在中国天津召开的“纪念改革开放30周年中国五金科技创新大会”的会场上，作为上海田野工具集团有限公司董事长的赵兵在现场雷动的掌声中获得了“三十年辉煌?中国五金风云人物奖”。他的获奖理由为：赵兵，一个普普通通农民的儿子，他的执著和持之以恒意志力是今天取得成功的关键。

在他的带领下，田野公司从钢结构起步，随后围绕手动工具做足文章，冰箱汽车配件、宾馆服务转型成功，获得了企业的多元化发展，成为中国五金私营企业发展中的一段佳话。赵兵的朴实无华，与赵兵的国际化战略，都在“田野”里得到了融合与升华。

从1997年至2010年，赵兵在五金业内行走了13年。从一条生产流水线，一个小工场起步，到建立以智本为管理核心的，实行精细化、标准化管理模式，被誉为上海五金骄傲的大型企业，赵兵走出了一条令人瞩目的五金路。

有人说，每一个家族企业都有一个“王”。这是一个巨大的真实。创业之初，只有由这个“王”带领着，才能从创业时的激烈竞争中冲杀出来，开“疆”辟“土”。企业初级发展阶段，可以凭借领导者个人魅力，依靠家族式企业的方式来管理，也可以做好，但当发展壮大之后，从前的粗放化管理开始显露了它的弊端，纯粹家族式管理也越来越显露出了它的局限性，越来越多的企业在经济浪潮的轮番轰炸下，终于抵挡不住惊涛骇浪被击沉水底。面对这样的严峻的经济现状，企业应该拿出什么样的策略来应对？企业管理又该如何入手？如何从一个“王”的身份转化为企业“领袖”？

标准化、精细化管理由此被赵兵提上了日程。而这个飞跃的缘由，从赵兵的一句话中可探端倪，“我们的产品要想进入国际市场，首先要解决内部的管理，达到像外资企业一样的水平。但我们三五个人也不是救世主，要把这个企业的层次在短时间内提升几乎是不可能的。”企业发展初期，依靠领导者个人的魅力就可以应对，发展壮大后，企业需要在更广大的舞台上纵横捭阖，依靠一个人或者几个人远远不够，而是需要一套组织结构良好的现代企业制度。

赵兵做出这一选择可谓目光高远，所以说他是一个卓越的企业家，他开拓出一套具有创新意义，颇具个人特色的的管理模式――突破传统的模式和观念，科学利用资源潜力，细分企业各个环节，发展节本增效生产方式，重视产品研发等战策――讲求标准化、精细化的管理体系。

从田野管理层面看待企业的发展脉络，大致可以分成三个阶段。

第一个阶段是个人管理

在这个阶段，无所谓精细化，赵兵以领导者个人魅力和个人能力来管理，也赢得了业界的一片赞誉。

第二个阶段是规则

当企业发展成为拥有数百甚至上千员工的中型企业后，这个时候光靠领导个人魅力已经绝对不够，因为个人的魅力辐射的半径非常有限，所以这个时候必须靠规则，必须要建立标准化、精细化的规则，用非常细致到位的、定量的、标准的规则来规范员工的工作和企业的管理。

第三个阶段是文化

对成为大型企业的田野来说，这个时候的管理光靠规则制度是不够的，就要靠思想和信念，靠一种企业的理念来吸引大家。

蝴蝶脱茧：标准化“管”

“现在，田野将每道工序都严格实行标准化。比如在打磨工艺中使用的磨片，以前决定它的使用时限是靠粗略的估算决定使用时间，到时间了，不管是否还能使用都更换掉。现在我们要计算使用次数，根据这个标准来决定它是否到了使用寿命，以最大程度的减低生产成本。”赵兵如是说。

标准化生产作为现代工业化时代的一个管理概念，赵兵以“消灭一切浪费”为着眼点，制定标准使生产过程中消除任何无用的能耗、避免无用的努力、拒绝无用的材料，努力建立这样一种企业：消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有因素，同时持续不断地寻找并贯彻最适合的方法。赵兵的这种“精益思想”的标准化管理作为一种管理理念和管理技术，通过系统化和细化规则，运用程序化、标准化和数据化的手段，使田野的各管理单元精确、高效、协同和持续运行，准确的监控了产品质量，降低生产成本，推动了企业发展。

粗放式管理方式和标准化管理的区别，用一个例子很容易明了：用专门的煮蛋器煮蛋，煮蛋器比一个鸡蛋稍大，只需要加数十毫升的水，一分钟水开，再烧3分钟后关火，利用余热再煮3分钟，最后用凉水泡3分钟，使鸡蛋更易打开。这样的操作流程可谓步骤明晰，有标准，使煮出的鸡蛋达到最好的营养状态。

同样是煮鸡蛋，中国传统的办法是把鸡蛋放在锅里，然后就可以“放任自由”，不时的回来看看，自我感觉一下，认为好了就可以出锅了，没有参考标准，也没有详细步骤。对比两种方法的结果是，用煮蛋器“生产”出来的和传统工艺“生产”出来的鸡蛋，“煮蛋器工艺”节约了4/5的水、2/3的能量，同时让“产品”达到了最佳营养状态，这就是标准化管理与粗放式管理的差别。

标准化管理工作要求企业的广大员工普遍具有标准化意识，需要企业全体员工的支持和配合，于是，田野宽敞的会议室也成为了赵兵加强标准化团队的培训的基地之一，在这里，他和田野的管理层共同谋划，寻找最合适的规则，寻找将标准化管理深入到基层中去的最佳途径。

赵兵采取加强教育、潜移默化、循序渐进、持续推进等有效手段，让员工可以执行、能够执行、容易执行、自觉执行规定，逐步形成了覆盖全面、方便操作、易于判断、合法合理的体系，建立了“纵到底、横到边，人人有专责”的岗位标准和操作标准，把岗位操作精细化管理渗透到每一个环节，使不同岗位的员工按照各自标准操作，减少了工作盲目性和随意性。

“二八原则”：精细化“理”

进行了标准化改革后，赵兵将目光放到了精细化管理上。精细化管理之对标准化管理，标准化管理是精细化管理的一个部分，也是精细化管理的初级阶段，或者说它是精细化管理的基础，精细化管理必须建立在标准化的基础上。精细化管理是一种现代管理理念和技术，是针对目前中国五金企业的粗放式管理现状的提升，就如一个人经过了大鱼大肉的初级阶段，开始注意饮食中的营养搭配一样。当然，企业是否导入和推进精细化管理，最关键的是企业管理者对管理的认识及其改进的决心和信心。这点，赵兵走到了许多中国五金企业的前列。

精细化管理是企业提高管理水平、增强核心竞争力、实现长期稳定发展的必由之路。日本丰田公司开创了精细的先河，也品尝到了精细带来的甜头。2004年，丰田公司只生产了678万辆汽车，但获得的利润比通用和福特这两家美国汽车公司的利润之和高出两倍多（净收益为86.4亿欧元）。它拥有的交易所证券总价值要高于美国通用、福特、克莱斯勒汽车“三巨头”的总值。丰田公司没有什么惊人之举，但在世界各个市场上都占有一席之地，在平凡的努力中，精细化管理却显示了神奇的效果。

精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以专业化为前提、技术化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把生产者的焦点聚集到用户的需求上，以获得更高效率、更高效益和更强竞争力。“精”|就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。

所以，赵兵的精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。他明确提出企业各个环节要做到“四个清楚”即工作内容要清楚、工作程序要清楚、每道工序中的每个环节要清楚、工作中的每个环节的成本核算要清楚。然后通过承包者对下属的“一对一”传递、“零距离”沟通，把精细化理念传达到每一名员工。通过精明决策、准确定位、精细控制、严格考核，把精细化的企业管理方式逐步引向深入，实现了步步为“赢”。

赵兵细分了企业组织机构中的职能和岗位，企业管理体系健全，责权利明确、到位。细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人。细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到制度到位。

精细化管理要求对于管理工作要作到制度化、格式化、程式化，强调执行力。其中执行力是关键，如何管而不死？如何避免出现事无巨细、事必亲躬的局面？如何使员工的积极性、创造性不被框限而出现排斥管理的状况？

见到赵兵时，他正在会议室里为田野的管理层开会，会议室最前方的黑板上，写满了各种数据和名词，“我正在开承包会议，在田野，每个人都有机会做老板，为自己打工。”

为了激励企业员工参与到精细化管理中，并从中受惠，赵兵将各车间承包到各自负责人的手上，签订合同。放手让承包人管理，根据合同按照一定的标准进行奖罚：按合同完成任务的，按照二八比例进行利润分配，没有按照合同完成任务的承包人，按照一定比例进行处罚。

意大利经济学家帕累托有一个著名的“二八原则”，也称为“80/20效率法则”，即20%因素往往决定事物80%的结果。赵兵也有自己的“二八原则”，他的“二八原则”包含了帕累托“二八原则”的内容，用20%的管理控制了80%的发展，抓住“重要的少数和普遍的多数”；还包括自创的“二八原则”，赵兵知道关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素，所以他用利润的二八分成来激励承包的员工。赵兵的“二八原则”，使少的投入得到多的产出；小的努力获得大的成绩。

“在我的企业，虽然将各个环节承包出去，但是产品质量监测人员牢牢的掌握在公司手中，产品质量监测环节没有因为放权给个部门而削弱，而是更加强了。以前可能抽检的产品，现在田野要求必须每件逐一检测。”赵兵用有自己特色的精细化管理，使田野建立起了确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。

赵兵实行的精细化、标准化管理使田野的管理问题程序化、简单化、明确化，并提升企业的整体管理效能。因此在企业管理过程中，赵兵只需要做选择题，少做问答题，不做论述题。

创业守业之中，赵兵由“王”转型为企业领袖，实现了管理的转型，上海田野工具制造有限公司也实现了一个质的飞跃。