蒋晓萌-浙江尖峰集团股份有限公司董事长介绍

人物小结：

蒋晓萌,工商管理硕士，教授级高级工程师，执业药师，享受国务院特殊津贴专家，1980年12月参加工作，曾任公司企管部经理，浙江尖峰通信电缆有限公司总经理，浙江尖峰药业有限公司总经理，公司常务副总经理，现任浙江尖峰集团股份有限公司董事长、总经理兼党委书记。兼任：南方水泥有限公司董事、浙江金华南方尖峰水泥有限公司董事长、天津天士力集团有限公司董事、浙江省企业家协会副会长、浙江省建材工业协会副会长、浙江省生产力学会副会长、金华市总商会副会长、《中草药》杂志编委。

大多数企业在创办伊始都同时孕育了一个“百年企业”的梦想。然而商业竞争的云波诡谲，却让很多企业消失在只能遥望梦想的地带。

从这个角度，尖峰集团比金华的大多数企业都有资格来畅想百年，因为，它已经在商海中拼搏了52年。要知道，当下中国企业的平均生存周期不到10年。

然而，作为我市这家历史最悠久的老牌公司的现任掌舵者———尖峰集团董事长蒋晓萌却不敢有丝毫懈怠，甚至没有时间为尖峰半个世纪的超长生存期而骄傲。因为，怀揣“百年尖峰”理想的尖峰集团看似离目标愈来愈近，但正在展开的未来才是对尖峰的真正考验。

如果把百年比作百步，未来的每一步蕴涵的风险和挑战都远胜之前。这绝不是夸张，因为，放眼52年前的中国，即便是当前中国经济版图中最活跃的浙江，也几乎是现代工业的荒漠。然而，经历了几十年的发展，尤其是近30年的高速发展，荒漠已经变成了森林，在尖峰的四周已经被各种所有制形式的竞争对手所包围。显然，竞争对手数目空前意味着竞争的空前。

环境变了，尖峰自身也在变化。半个世纪的历程从正面理解，或许意味着成熟与稳健。而换一个角度，一个挑剔的角度，52年的企业在经验沉积的同时，可能一同沉淀下来的还有观念、体制等方面的杂质。

以上两点中的任何一点，都足以击倒这个已经在百年梦想的路上奔跑了半个世纪的尖峰，这一点蒋晓萌很清楚。

怎样去适应竞争？怎样让稳健的尖峰在保留经验的同时寻求创新的动力？这两个问题是3年前，他接过尖峰这一沉重的“权杖”后始终在思考并付诸行动的焦点。上任三年，他的感受是：过程艰难，前途光明！

水泥医药两业并重

2010年尖峰集团的半年报显示：两大主业之一的医药行业收入占总收入的54%，另一个主业水泥行业的收入占总收入的34%。2009年的上述数据分别是：48%和42%。显然，数据说明了过去三年，蒋晓萌领导下的尖峰正在由一家以水泥为主的上市公司，向一家以医药、水泥并重的综合性公司蜕变，并且医药的比重越来越大。

事实上，在蒋晓萌上任之前，尖峰已经开始在医药领域加大投入，只不过，在涉足医药的同时，尖峰还先后进入了房地产、电子、通信等多个领域。作为全国首家水泥行业上市企业在获得大量募集资金之后的迅速扩张、快速切入多元化的轨道似乎可以理解。毕竟1998年前后的中国到处都充满着机会，很多新兴行业的高额利润率比水泥这个传统行业要高得多。这其实是许多当时的企业家都共同走过的路———借助资金迅速转型为一家多元化、更具科技含量的企业。长虹的倪润峰、巨人集团的史玉柱、海尔的张瑞敏，这些当时呼风唤雨的企业家都不约而同地向高科技、多元化的道路上快速挺进。凭借“快半步”哲学获得快速发展的尖峰也在多元化的路上迈开了步伐，先后进入多个不同行业。

然而，把鸡蛋放进了多个篮子的后果是，在水泥和医药两大主业需要更多资源投入的时候，尖峰受制于此前似乎从不缺少的资金。2006年，在上市8年后，尖峰进入了低谷：外部，省内的矿山资源已经瓜分殆尽，水泥市场过度竞争，价格持续低迷；内部，虽有响亮的品牌，但是没有强有力的产能支撑。省内扩张没有空间，走出去又缺乏资金，再加上机立窑的集中关停，如果没有医药业务的支撑，上市公司的业绩几乎乏善可陈。

怎么办？蒋晓萌在问自己，所有的尖峰员工也在问自己。蒋晓萌意识到，到了做减法的时候了。在确定了水泥和医药两大主业后，尖峰开始从其他的行业中撤退。最经典也最体现尖峰强化主业的案例是，在海南房地产风起云涌之际，尖峰毅然在去年底将持有的海南房地产公司的股份几乎悉数转让。“我们必须专注主业，抵御诱惑，即便是房地产这样的暴利行业，也不是尖峰擅长的行业。”蒋晓萌坚定地说。

再来看看尖峰的财报，2009年上半年，医药行业的毛利率为19%，而水泥的毛利率不到10%。任何有商业触觉的公司都会在两者之间作出抉择。

毛利率的比较并非蒋晓萌领导尖峰在医药领域高速疾行的全部理由。在他看来，尖峰十多年在医药领域的长期储备、商业运作经验以及健康产业的无限成长空间，才是最具说服力的理由。

与央企合作做强水泥

尽管尖峰顶着中国第一家水泥上市企业的光环，但是当时笑傲行业的尖峰，很快在A股就发现同行的身影，这些登陆资本市场的同行在手握重金之后，有不少企业很快将竞争的战火在尖峰四周点燃。对手还不仅仅是这些上市公司，民营资本的快速崛起，在尖峰的四周涌现出很多民营水泥厂。外资也很快进来了。浙江市场———中国人均水泥消费最高的省份很快变成了水泥行业的红海。价格战后利润低得几乎每一位参战者都感到窒息。此时，中国建材的巨大身影也挤了进来。在“央企”这一强大的吸引力之下，大部分民企被收编成为央企的一员。

面对这样的环境，尖峰选择了合作。水泥变轻并不代表尖峰将退出水泥。在尖峰的产业布局中，水泥和医药两大行业之间的互补性是尖峰稳健发展的最大基石。水泥行业门槛低、投入大、收益稳、风险小，明显受经济周期波动的影响，而医药行业门槛高、投入大、风险高、回报高，不受经济周期影响。所以，这两大产业正好可以互补，分散风险。

2007年8月，尖峰出资1.05亿元（占3%）入股南方水泥有限公司。同时，尖峰水泥以实物资产出资1.4亿元（占35%）与南方水泥以现金出资2.6亿元（占65%）合资组建浙江南方尖峰水泥有限公司。此外，尖峰水泥与南方尖峰共同出资组建一家水泥销售公司———浙江金华尖峰水泥销售有限公司。

蒋晓萌看到了双赢的局面。对中国建材来说，能利用尖峰的品牌、技术和人才优势，加快浙江省内的水泥企业整合步伐。特别是南方水泥在金华地区的水泥投资项目（包括投资、生产、经营、管理）都以南方尖峰为核心，利用尖峰的品牌和人力资源进行整合，以取得金华市场的主导地位。目前，建德三狮、江山虎山、兰溪三源、浙江虎鹰、浙江立马、松涛已纳入金华南方的版图。对尖峰来说，把部分资产置换出来，降低了资产负债率，增加公司的现金流。跳出了恶性竞争的旋涡，还能够加速进行其他水泥投资。比如拖延很久的湖北大冶尖峰项目已于2008年上半年投产。

合作的全部益处可能是蒋晓萌都没有想到的。尖峰50多年做水泥积累的人才有了更大施展空间。公司一位高层告诉记者，公司一个原本并不起眼的技术员到了南方水泥，不仅发挥出色，而且薪酬让他都感到羡慕。蒋晓萌也愈发感受到央企大平台的高度。当下的央企已经远非公众视野中人浮于事、体制僵化的国企形象。其展现出灵活机制、国际化视野、规范运作让蒋晓萌获益颇多。他举例说，中国建材几乎不派人到收购或者合作的企业任职，但每个月都会用严格的数据进行考核，来衡量它聘用的经营者，一目了然的数据让每一位经营者既觉得公平公正，又感到有压力。

将省内的水泥业务打包与中国建材合作的同时，蒋晓萌保留了“尖峰”品牌。在合作时，尖峰并没有把品牌转让过去，只是提供给中国建材有偿使用。随着中国建材整合步伐的不断深入，尖峰品牌的影响力也在扩大。在确保品牌的基础上，尖峰开始在湖北、广西等有资源和市场的地区迅速布点。

创新驱动的药业引擎

布局药业除了与水泥互补、有良好的发展空间外，蒋晓萌更希望通过药业来激发尖峰整个躯体的活力。

从车间工人到董事长，蒋晓萌经历了尖峰水泥所有的工作岗位，他很清楚52年所积淀的全部内容。要保持活力，创新是最好的催化剂。医药的科技含量也恰恰需要创新。在“快鱼吃慢鱼”的流行商业思维下，尖峰希望创新来驱动而不是速度。当下的商业环境需要的是精耕细作，精耕细作的背后依然是创新。

目前，尖峰药业有两家专业的研究机构和一家省级新药研发中心，同时在植物提取物领域和化学制药领域分别设有两个博士后流动站。这为产品创新打下了坚实的基础。这几年在抗生素类、抗病毒类的新药储备了不少。另外，尖峰在流通领域，随着国家对医药商业流通秩序管理的不断深入，将现有内部的流通企业进行有效的整合。不断地以创新的思维来提升盈利能力和经营模式，使药业流通企业更规范、更有序、更强大，进一步提升竞争力。

药业的创新不仅更换了尖峰的前进动力，还带来管理理念的创新发展。当记者问及，尖峰集团一面是水泥行业，另一面是医药行业，在面对两个行业的时候，思维模式肯定是不一样的，你怎样调整自己来进行企业的管理呢？

蒋晓萌认为，其实对管理者来说，跨行业发展到一个新的领域，就会充满陌生感，会充满激情，有一种去战胜困难的欲望。从零开始做，管理者需要的是集大众之智慧为你服务，同时，优秀的管理者要有一种抽屉式的管理思维。比方说，当你在处理水泥问题的时候，你打开水泥这个思维抽屉，当你在处理药业事务的时候，你关上水泥这个抽屉，拉开药业这个抽屉，在处理其他事情的时候再拉开其他的抽屉，这样会让你更专注，更清醒，精神更集中。

蒋晓萌说，“百年尖峰”既不遥远也未触手可及，尖峰集团目前要做的就是把每一步走好。尖峰正在进行十二五规划，将在水泥和医药两大主业上进一步加大投入，在百年尖峰之路上让脚步更坚定、更踏实。