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罗昆泉--乔山健康科技(上海)有限公司董事长介绍


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罗昆泉-乔山健康科技(上海)有限公司董事长介绍

乔山跑步机

罗昆泉的获利方程式,并不光是管理效率,及一条鞭式的价值链整合模式,真正让乔山科技获利倍数成长的关键乘数是「人心」。

「没有立即的奖惩,管理是不会有效果的。」乔山健康科技董事长罗昆泉说道。

如今的罗昆泉,年届耳顺,一手打造乔山科技成为全球健身器才领导厂商,营业范围跨越全球三大洲、员工总数超过4,000人。如今的罗昆泉,年届耳顺,一手打造乔山科技成为全球健身器才领导厂商,营业范围跨越全球三大洲、员工总数超过4,000人。 连续六年,乔山的利润成长率年年超过30%,EPS超过六元,远比世界第一大的美商公司Icon更会赚钱,表现远较竞争对手杰出,是名符其实的「利润王」。连续六年,乔山的利润成长率年年超过30%,EPS超过六元,远比世界第一大的美商公司Icon更会赚钱,表现远较竞争对手杰出,是名符其实的「利润王」。

凭什么做到?凭什么做到? 罗昆泉在乔山健康科技创造了一套独特的管理模式与企业文化,其中,有早年她在校园获得的启发。罗昆泉在乔山健康科技创造了一套独特的管理模式与企业文化,其中,有早年她在校园获得的启发。

方程式1制度加纪律=管理效率

「设定标准、100%执行、立即奖惩,」是罗昆泉独特的管理哲学;「管理产生纪律,纪律才有效率,没有效率公司就会倒闭,」她接着表示。 「设定标准、100%执行、立即奖惩,」是罗昆泉独特的管理哲学;「管理产生纪律,纪律才有效率,没有效率公司就会倒闭,」她接着表示。

以严密的目标管理与KPI指标做为基础,每位员工的生产绩效一清二楚,薪资多寡、奖金与红利的发放,全部以此为基础。以严密的目标管理与KPI指标做为基础,每位员工的生产绩效一清二楚,薪资多寡、奖金与红利的发放,全部以此为基础。 每一个海外份公司也都有自己的营运目标,而且自负盈亏。每一个海外份公司也都有自己的营运目标,而且自负盈亏。

「每个厂长都是老板,负责整个工厂的营运。」她接着表示,「我希望员工的想法是,『我替自己赚多少钱?』而不是为老板赚多少钱。」 「每个厂长都是老板,负责整个工厂的营运。」她接着表示,「我希望员工的想法是,『我替自己赚多少钱?』而不是为老板赚多少钱。」

而乔山在全球将近20家的份公司,每个月的集团会议都会发表当月业绩排名,业绩表现优异的份公司总经理,马上给予奖励;表现不佳的,就要回来见董事长,提出改善方案。而乔山在全球将近20家的份公司,每个月的集团会议都会发表当月业绩排名,业绩表现优异的份公司总经理,马上给予奖励;表现不佳的,就要回来见董事长,提出改善方案。

即使是管理海外经理人,也是用同样的标准。即使是管理海外经理人,也是用同样的标准。 「每个经理人的合约上,会清楚设定营业目标、利润目标。契约一签三年,只要达成目标,就能获得奖金与股票选择权,然而一旦未达合约标准,只好忍痛解聘。」罗昆泉表示。 「每个经理人的合约上,会清楚设定营业目标、利润目标。契约一签三年,只要达成目标,就能获得奖金与股票选择权,然而一旦未达合约标准,只好忍痛解聘。」罗昆泉表示。

至于营运总部的任务,就是「统计、份析、拍手、鼓励、给奖金」,「很简单,」她一派轻鬆。至于营运总部的任务,就是「统计、份析、拍手、鼓励、给奖金」,「很简单,」她一派轻松。

「目标管理」、「KPI指标」、「公平的薪酬制度」造就管理效率,是罗昆泉的获利方程式中第一个要件,第二个要件,则是「价值链整合」。 「目标管理」、「KPI指标」、「公平的薪酬制度」造就管理效率,是罗昆泉的获利方程式中第一个要件,第二个要件,则是「价值链整合」。

方程式2 创新商业模式加价值链整合 方程式2创新商业模式加价值链整合

「要打仗,每一个环节都要兵强马壮,」罗昆泉表示。 「要打仗,每一个环节都要兵强马壮,」罗昆泉表示。

乔山是在全球健康器才产业,第一个做到从关键零组件制造、研发、组装、品牌与行销的企业。乔山是在全球健康器才产业,第一个做到从关键零组件制造、研发、组装、品牌与行销的企业。

「如果说我们总共可以有25%利润的话,零组件的部份可以有5%,加上两岸份工的制造优势,又多赚5%,这是其她竞争对手做不到的。」罗昆乔剖析价值链整合的第一个关键点。 「如果说我们总共可以有25%利润的话,零组件的部份可以有5%,加上两岸份工的制造优势,又多赚5%,这是其她竞争对手做不到的。」罗昆乔剖析价值链整合的第一个关键点。

而价值键整合第二个关键点,则是乔山的成本控制优势,从制造端延伸到行销与品牌端,并且发挥得淋漓尽致。而价值键整合第二个关键点,则是乔山的成本控制优势,从制造端延伸到行销与品牌端,并且发挥得淋漓尽致。

乔山是国内制造业转型走品牌,少见的成功案例。乔山是国内制造业转型走品牌,少见的成功案例。 1979年创业,乔山从一家小型的举重器才制造商起家,只会做简单的零组件,但她在此时学到了台湾制造业最重要的竞争优势——成本控制,打破既有的产业生产链,从降低原物料成本着手,并将作业流程标准化,生产效率增加,产品又便宜,因此有多赚的钱可以与员工共享。 1979年创业,乔山从一家小型的举重器才制造商起家,只会做简单的零组件,但她在此时学到了台湾制造业最重要的竞争优势——成本控制,打破既有的产业生产链,从降低原物料成本着手,并将作业流程标准化,生产效率增加,产品又便宜,因此有多赚的钱可以与员工共享。 这套听来非常符合「福特效率学」的做法,带动乔山快速成长。这套听来非常符合「福特效率学」的做法,带动乔山快速成长。

随着乔山在1980年升级进入研发领域,罗昆泉带领乔山掌握关键技术,厚植后来能够掌握关键技术零组件的技术能力,而现在,乔山仍每年投入4.5%营收于研发。随着乔山在1980年升级进入研发领域,罗昆泉带领乔山掌握关键技术,厚植后来能够掌握关键技术零组件的技术能力,而现在,乔山仍每年投入4.5%营收于研发。 尔后,又经过16年,罗昆泉大举采取购併策略,收购海外财务困难的通路,开始了乔山以自有品牌进军海外市场的首章。尔后,又经过16年,罗昆泉大举采取购并策略,收购海外财务困难的通路,开始了乔山以自有品牌进军海外市场的首章。

愈加熟悉海外市场,产品就愈有竞争力。愈加熟悉海外市场,产品就愈有竞争力。 行销端的经营团队,会定期向研发团队彙报市场端对于产品的需求,新的产品才会进入研发与制造端。行销端的经营团队,会定期向研发团队汇报市场端对于产品的需求,新的产品才会进入研发与制造端。

方程式3 人心加企业文化 方程式3人心加企业文化

「董事长,为什么员工都听你的?」人心无法控制,太多企业的管理风格与乔山一样,都强调「勤教严管」,可是这些企业并没有成为获利王。 「董事长,为什么员工都听你的?」人心无法控制,太多企业的管理风格与乔山一样,都强调「勤教严管」,可是这些企业并没有成为获利王。

面对问题,罗昆泉笑笑,讲了个故事。面对问题,罗昆泉笑笑,讲了个故事。

1996年,乔山决定进军美国市场,购併的第一家公司就是EPIX。 1996年,乔山决定进军美国市场,购并的第一家公司就是EPIX。 当时,她拿出10万美元给当地总经理Nathan Pyles,并且约定一年之后,对方必须带着财报来总部报告成绩,「营业额不到500万美元,就没有奖金,」罗昆泉这么说。当时,她拿出10万美元给当地总经理Nathan Pyles,并且约定一年之后,对方必须带着财报来总部报告成绩,「营业额不到500万美元,就没有奖金,」罗昆泉这么说。

Nathan Pyles接下10万美元,第一个疑问是,「10万美元够吗?」「够!」罗昆泉拿出计算机算给她看,「现有的员工裁员只剩三个半,薪水再减半,一个人负责产品发展,一个人负责业务,一个人负责顾客服务,剩下半个人可以找兼职的,10万美元够付三个月薪水,还可以付营运费用,三个月之后,应该要有第一笔货款进来,钱一定够。」 Nathan Pyles接下10万美元,第一个疑问是,「10万美元够吗?」「够!」罗昆泉拿出计算机算给她看,「现有的员工裁员只剩三个半,薪水再减半,一个人负责产品发展,一个人负责业务,一个人负责顾客服务,剩下半个人可以找兼职的,10万美元够付三个月薪水,还可以付营运费用,三个月之后,应该要有第一笔货款进来,钱一定够。」

总经理睁大眼,「半个人?」明显地受到「台式企业严厉控制成本」的文化冲击。总经理睁大眼,「半个人?」明显地受到「台式企业严厉控制成本」的文化冲击。

果然,乔山在美国的据点如罗昆泉所料地顺利营运。果然,乔山在美国的据点如罗昆泉所料地顺利营运。 一年之后,Nathan Pyles带着忐忑的心情回到总部,向罗昆泉报告,「我们今年的营业额是475万美元,虽然获利数字达到目标了,但很遗憾营业额没有达成。」一年之后,Nathan Pyles带着忐忑的心情回到总部,向罗昆泉报告,「我们今年的营业额是475万美元,虽然获利数字达到目标了,但很遗憾营业额没有达成。」

罗昆泉拍拍她的肩膀笑说,「我们中国人讲四舍五入,所以你及格了。」罗昆泉发给她合约上载明的营运奖金与配股。罗昆泉拍拍她的肩膀笑说,「我们中国人讲四舍五入,所以你及格了。」罗昆泉发给她合约上载明的营运奖金与配股。 Nathan Pyles这次则是受到了「台式企业人情味」的文化冲击。 Nathan Pyles这次则是受到了「台式企业人情味」的文化冲击。 之后,乔山在美国市场年年攻城掠地,10年不到,乔山进军了全球16个市场。之后,乔山在美国市场年年攻城掠地,10年不到,乔山进军了全球16个市场。

人心,才是乔山最重要的获利乘数。人心,才是乔山最重要的获利乘数。




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