郁亮-万科企业股份有限公司总经理介绍

人物小结：

郁亮，万科企业股份有限公司总经理，中国企业第一经理人，其“重剑无锋”的稳健性格，使得万科的调整有条有理，纹丝不乱。

人物简介：

郁亮，1965年出生，江苏苏州人，这个年龄段，他最初的经历就没有早几年的人那么丰富。

1984年，他考上了北京大学国际经济学系。

1988年，大学毕业后，郁亮被分配到深圳外贸集团公司。最初他的月薪是298元，比内地高得多。作为深圳当地最重要的进出口公司，这家公司的业务涉及较多，旗下既有对港提供生鲜食品的天俊实业，也有深圳土畜产茶叶进出口公司，这样常规业务的公司。

郁亮-工作经历 

曾在深圳外贸集团工作，1990年加入万科企业股份有限公司，1993年任深圳市万科财务顾问有限公司总经理，1994年任万科企业股份有限公司董事，2000年9月、2002年6月再次当选公司董事至今，1996年任万科企业股份有限公司副总经理，1999年任公司常务副总经理兼财务负责人，2001年任公司总经理。

郁亮-经营理念    

北京大学经济学硕士，曾在深圳外贸集团工作，1990年加入万科企业股份有限公司，1993年任深圳市万科财务顾问有限公司总经理，1994年任公司董事，2000年再次当选董事，1996年任公司副总经理，1999年任公司常务副总经理兼财务负责人，2001年任公司总经理。万科的运营模式有两个特点：一是在均好中提速。过去开发房地产，放慢速度是为了研究产品，而现在对资金运作的要求高了，所以开发商在节奏和速度上都要加快，提高房地产开发的效率；二是万科提出集约化经营的概念。也就是说要继续推动区域集约化战略，逐步完善“3＋X”发展布局。公司对长期建立起来的优势充满信心：拥有良好的跨地域发展布局、健全规范的制度、日益扩大的融资平台、优秀的职业经理人团队和高度认可的客户及品牌忠诚度。

郁亮-职业风范    

郁亮在万科从百亿公司到千亿级公司的跨越中，郁亮展现了“中国企业第一经理人”的职业风范！

2007年，郁亮驾驶的万科并购战车继续攻城掠地：1月初，万科发布公告，以13亿元的价格获得恒大房产名下位于上海市区的5幅土地；3月下旬，万科宣布，以3.93亿元受让上海中桥基建(集团)股份有限公司持有的浙江万科南都房产20%的股权，为中国房地产市场这一历时两年、最大的并购案划上圆满的句号；10月，万科发布消息称，以近24亿元的价格收购浦东超级大盘“地杰国际城” 50%的股份。

大道当然 精细致远——诚信、责任与行业展望

从我们的数字来看也可以看到我们快速开发的成果，2005年的时候，我们整个销售额139亿，到2006年我们第一个突破220亿，2007年住宅方面的销售额523.6亿，这是我们和整个快速开发策略结合在一起的。

我们采取第二个行动是小户型住宅问题，尽管大家对9070政策有不同的理解，但是我们认为9070政策有市场需求的支撑，而且可以更好的满足在中国现实情况下，满足更大多数人的居住问题，发展商应该积极响应这些政策。万科也在各地第一个推出9070政策。我们在杭州也是在9070前拿了地，但是也按照这个政策推出房子。在广州有十个楼盘是9070政策。万科从2006年政策出台的时候，90平米的房子占万科开发的17%，到2007年达到33%，08年将超过50%，而且相信到09、10年的时候比例会逐步提高。

第三是装修房，即使方便了客户，避免二次装修带来的污染等各种各样的问题，装修房还有环境保护问题，每套房子会有两吨左右的建筑垃圾，万科2007年超过50%新开工的楼盘是装修的，2008年达到80%。

第四个选择是工业化，根据有关部门的统计，我们建筑垃圾、建筑能耗占全国能耗的30%，我们正在做的工业化实验，在部力支持做的工业化实验，可以降低很好能耗，节能方面做得很好。我们行动方面，在07年的时候我们有15万平米是工业化住宅，而且推向了销售。在09年的时候我们将达到120平米建筑开工面积，进程会比我们预计更快。这也是我们对行业一个责任。

在巨大机遇的同时，房地产开发企业也必须认识到，作为城市化参与最高的行业之一，责任也最大，我们要缓和供需矛盾，减少对环境的冲击影响，审慎对待拥有的资源。

最后我们所担负的社会保障问题，居住问题已经影响国计民生，关注社会稳定和谐，房地产开发商已经不仅仅是社会和经济的参与者，还应该能够发挥自己的影响，对改善社会状况做出奴隶。企业的价值和意义最重要的是在社会中得到求证，万科首先研究城市低收入人群的居住问题，我们每年会选择如何解决中低收入人群的居住问题，每年有课题得出研究成果。

万科除了做实验之外，还积极参与目前保障社会住房问题，在广州去年1月我们参与了三限建房建设，现在只等到政府部门相关办法烛台后就做销售。在北京也积极参与了三限房建设，对各地来说，政府推出各种各样社会保障住房制度我们都参与。每年万科都会选择主题演，08年，万科认为只有把自己放在正确的社会立场上，履行自己的责任，我们才有坚实的发展基础，谢谢！

郁亮-转型与升级

郁亮根据万科2009年三季报，万科前9个月实现销售金额461.5亿元，已超越2008年全年销售额。业界认为，万科2009年销售金额将超过2007年的523.6亿，再创历史新高已无悬念。这个没有悬念的悬念，也是郁亮期待中的第二个兴奋点。

对于郁亮来说，经历了“狼狈的2008年”后，这18天的休假很奢侈。“2008年我去四川灾区指导援建工作不下10次。”郁亮感叹，今年的日子要“舒服得多”。汶川大地震时发生的万科“捐款门”事件，此前的拐点论和此后的万科降价事件，使得万科良好的公众形象一落千丈。这还不是最要命的。全球金融危机之下，万科在2008年经历了24年来的首次负增长。

自2002年接过万科总经理的帅印以来，这是郁亮第一次受到如此严峻的挑战。以万科2009年的表现来看，郁亮成功地逾越了这道坎。万科在舆论上的失分逐渐追回，战略调整也让万科找到了发展新路径。

“万科重新走上了增长的轨道，可以进入下半场了。”郁亮说。2008年的万科显得异常沉默，郁亮也极少露面。万科内部正在酝酿一场革命。郁亮正是这场变革主要的谋划者和操刀者。“2007年至2009年，万科已经在500亿的规模上运行了3年，现在万科在管理平台、产品线、人才等方面都做好了准备，已经进入新的发展阶段。”

2009年上半年，在一次厘清万科未来发展方向的内部会议上，郁亮提出了“上下半场转换”的概念。房地产行业的上半场以满足大规模居住需求为主，所以此前万科在城乡结合部大规模开发的模式是最有效的。但随着城市的发展，一二线城市的土地供应已很紧张，与城市同步发展的配套酒店、商业需求巨大。而随着人均GDP的提高，人们的居住也呈现多样性需求，物业类型越来越丰富多彩。

“行业发生转换，我们也得跟着转。”郁亮说，“房地产行业的下半场必须与城市发展同步，满足多样性需求。因此万科将拉长产品线，全产品线覆盖。” 与万科的业务转型同时进行的，是万科管理平台的更换。这两件事占据了郁亮2009年大部分的工作时间。

“万科现在的管理平台是2000年搭建的，支撑100亿销售规模没有问题。”郁亮说，但在500亿的规模上，这个平台已经露出局限，“我们即将推出2010版的管理平台，能够支持万科未来5年以上的发展。”郁亮很庆幸，2008年的金融海啸给了万科一个反思的机会，如果万科在更大的规模上调整难度将更大。

对于郁亮来说，2010年最迫切的任务是为万科找到未来的发展模型。美国住宅业巨头帕尔迪已经不再是万科的榜样。“很难再为万科找到一个对标的企业。中国每个城市的发展处于完全不同的阶段，所谓的美国模式、香港模式都不符合中国国情。只有符合中国实际的商业模式，才能领跑未来。”