孙维林-北京建工集团有限责任公司前任董事长介绍

人物小结:原北京建工集团有限责任公司董事长，党委书记，一个特大型国有建筑企业的“掌门人”，建工航母当家人，北京市人大代表，中共北京市委候补委员。

孙维林简介:

孙维林，生于1949年，大学学历。

曾任北京城建集团一公司党委书记，北京城建集团三公司经理，北京住总开发建设集团总公司总经理。

曾任中共北京市委委员，北京建工集团党委书记，董事长。

当你踏上首都北京这块神圣的土地，你是否知道，你已经沉浸在北京建工集团的辉煌之中？从党和国家的重大活动，到普通百姓的工作、学习、生活，或许事事都离不开建工人曾经付出的努力。8000多万平方米各类精美建筑见证了这其中的一切。

50多年来，这里高扬"建楼育人"的旗帜，造就了一批又一批时代的精英。从全国第一支青年突击队，到以李瑞环、张百发为代表的劳模群英，再到一代代优秀的建筑工人、工程技术人员、经营管理人员，为首都的建设发展做出了卓越的贡献。

如今，荟萃了无与伦比的顶级资质和人力资源，具有无穷发展动力的北京建工，正向着具有国际竞争力的新型企业集团的雄伟目标迈进。“以人为本，创建精品，求实创新，志在一流”，是它永恒的追求。面对机遇与挑战，它将与时俱进，继往开来，以自身的潜质和兼容精神，融入异采纷呈的未来世界。

北京建工集团是集设计、科研、施工、建筑安装、物流配送为一体，具有房屋建筑工程施工总承包特级，市政公用工程施工总承包一级，房地产开发经营一级，机电设备安装施工总承包一级，地基与基础、装修装饰、钢结构等专业承包一级资质以及国际工程承包、对外贸易资格和实力的跨行业、跨地区经营的大型企业集团。现有全资、控股、参股企业61家，员工2.08万人，其中各类专业技术人员1万余人，年开复工面积1500余万平方米，竣工约460万平方米。总资产190亿元，净资产34亿元。

北京建工集团作为首都建设的中坚力量，自1953年成立以来，承建了北京市绝大多数标志性工程，包括五十年代“国庆十大建筑”中的人民大会堂、民族文化宫、北京工人体育场等七项著名建筑；六、七十年代的首都体育馆、北京饭店东楼、毛主席纪念堂等大型建筑；八十年代“新十大建筑”中的北京图书馆新馆、国际饭店、长城饭店、中央彩电中心等；“九十年代十大建筑”中的中央电视发射塔、北京新世界中心、北京国际金融中心、恒基中心、奥林匹克体育中心、北京植物园温室等八项。还建设了绝大多数外国驻华使馆及大批外交公寓，建设了北京各主要工业区及大型科研、医疗、教育、服务设施，建设了多个成片居民住宅小区，为首都的城市化、现代化建设做出了突出贡献。集团在国际工程总承包、劳务技术服务、进出口贸易等方面也创造了良好的业绩，1994年以来连续被评为全球最大的225家国际工程承包商之一。

北京建工集团在50年的发展中，形成了讲诚信、重合同、守信誉的光荣传统，工程质量合格率多年保持百分之百，优良率达到80%以上。自80年代国家和北京市开展工程质量创优评奖活动以来，已获得建筑业最高奖—鲁班奖42项，国家优质工程奖21项，中国土木工程詹天佑大奖6项，北京市级以上优质工程奖489项，获奖数量居全国同行业前列。2001年,集团公司荣获北京市首届质量管理先进奖,是全市建筑业唯一一家。

近年来，集团以解放思想、转变观念为先导，积极适应市场，调整产业、产品结构和产权结构，转换经营机制，加大对房地产、市政路桥、装饰、环保、地铁等领域的开拓力度，取得明显效果，主要经济指标已连续五年递增20%以上。2005年，集团总产值达到200.46亿元，位列建筑业百强企业第12位。

增强信心 积极创新 迎接复苏的春天

作为建筑行业来讲，大家最关心的一个问题是这一次金融风暴和目前我们建筑行业所面临的困境，建筑业怎么能够尽快的走出这个困境，可能包括北京建工集团和到会各大企业都非常关心。

这一次世界性的金融风潮对建筑企业和建筑行业的影响应该说是前所未有的，我们从去年宏观调控的时候，在建筑业就感到日子非常难过，建安施工、城市基础设施随着国家宏观调控，我们庆祝奥运会，大家都非常高兴的时候，我们宏观调控的政策还是一道禁令，一道禁令的下来。当前中国的经济困境除了受世界金融风暴影响之外，我们内部本身也有一些问题，是给我们建筑行业本身带来了问题。

怎么样能够尽快的走出困境，对企业来讲当前最重要的问题就是一个信心。我们目前金融风暴影响除了出口企业受到世界性的影响之外，我们建筑业本身受世界性的影响相对来说比较小。大多数处于老百姓消费性的问题，比如说现在房地产开发市场处于箫条，非常低潮。房价一降再降，但是老百姓这种购买欲望非常的低，各省市为了刺激房价市场出台了很多的政策，但是信心下来以后不是政策所能解决得了，刚才石会长讲了一个问题。全世界都在研究减税的问题，我们政府到目前为止没有说哪个地方要减税，税又那么重，我们中国的税收是最终的一个地方，刺激经济当中税收政策对房地产税收政策，购买消费市场当中税收政策现在没有显现出来。我们鼓励出口，很多行业出口退税到15、16、20，但是房地产的消费市场的税收没有重大的调整，几乎没有什么调整。因为没有调整所以说宏观调控到今天，包括世界性的经济风潮影响，老百姓的消费心里受到非常严重的挫伤，持币待购，所以当前是消费信心的问题。

我们国有企业能不能尽快的走出这种阴影，关键还是国有企业的信心，有没有这种信心。信心足了，信心大了能够很快从阴影里面走出来，这是我讲的一点。

第二点就是企业，尤其是国有企业，内部的机制、体制能不能尽快的适应这种市场的变化。有人曾经讲过自然界适者生存，企业每天都在环境里面生存，能够尽快适应环境的就能够发展壮大，如果不适应这种环境很快的就会被环境淘汰。所以说随着竞争越来越激烈，讨论企业尤其是大型施工企业，你内部机制体制能不能很快的适应市场，适应了你采取的政策措施，企业内部的管理运行很快的能够适应这种市场，更好的去开拓市场，增加市场的份额，能够很快的走出去。

我想这种机制、体制也不是一天两天能建成的，比如说北京建工集团。如果说我们从08年，我们北京就提出来奥运经济。奥运经济是对有的行业好，有的行业不见得有什么好处。我们建筑业就是最没有好处的企业，北京市为了迎接奥运会，它的城市基础设施建设，每年都是一千多亿，两千亿，三千亿的投，所以城市就要提前成熟起来。为了迎接奥运会，好多在奥运会以前，以后做的事都提前到以前做了，所以说随着奥运会的召开，大量的城市基础设施建设竣工，新的投入几乎大量的萎缩。所以2008年一年北京市城市基础设施建设和2007年同期相比大约萎缩了30-40%以上，从08年的5、6月份开始，大家看看北京新开的项目几乎没有，到了7月20日到9月20日北京要对所有工地一律停工，所以说要求是7月20日，实际上不可能一刀切，所以前前后后对建筑企业的影响最少三个月以上。

像北京建工集团在北京的项目停工的面积达到多少呢？300万平方米，影响施工产能大概20多个亿，所以说奥运会的召开使城市提前成熟了，北京市投资大量萎缩，给施工企业带来的意味着市场没有了。所以说你怎么办呢？你这种机制、体制如果不加快调整，你就很难适应这种市场的重大变化。我们从2002、2003年到目前为止，整个企业重大机制、体制的变化，就企业法人治理结构的变化。我们从2002年开始陆续对企业二级公司进行产权结构重组，做到投资主体到位，产权结构多元化，建立现代企业制度。我们建工集团下属二级公司90%以上都重组到位，这些90%以上的企业没有一个是我们国有企业控股的，我们最大的占有比例是49%，最小的才20%多，所以说应对这一次金融危机双方力量加起来，1+1大于2，民营企业机制体制比较灵活，对市场反映比较快，灵敏。国有企业有一定的品牌，有一定的管理能力，所以说重组以后的二级公司，他们在体制、机制上适应市场能力比我们纯国有企业要敏感得多，要迅速的多，采取的措施也得力的多。

第三点，要尽快走出阴影，关键还要加快企业产业结构的调整。鸡蛋不能放在一个篮子里，可能这个道理都会明白，但是调整起来很困难。八年前，十年前我们北京建工集团就是建安施工为主。随着企业的发展，市场竞争的激烈，建安施工越来越困难，三、五千平米的一个小项目，几十个企业来投标、竞标，尤其像我们这种大型国有企业还走异业很难成长。我们就调整思路，现在营业收入占65%左右，这形成的利润连20%都不到，各位老大哥单位都比我们明白，建筑施工企业平均利润率不到1%，能到0.5%以上，这就是很好的企业了。这几年我们建工集团去年国资委批准我们叫双主业，就是建安施工主业，这占我们资金流量70%，我们建工地产是第二产业，我们建工物流，建工环保，这是多板块。我们形成利润，我们2008年的时候2.2亿利润，80%是地产、物业、物流形成的，2.2个亿的利润，有1.8亿是非主业，非建安企业形成的。假如我们还是搞建安施工企业，这个企业生存是非常艰难的。

第四点，要尽快走出阴影，就是区域结构调整。我们在2005、2006年的时候就提出来要应对北京后奥运经济。我刚才讲了北京市08年基本面投资大幅度萎缩，今年虽然把城市轨道交通作为发展重点，但是这个东西开辟一条地铁的线路没有三年以上的准备周期你是开不了的，所以基本建设投资还是相对萎缩的。我们把京外市场，国外市场作为我们发展的战略重点，尤其是从2006年开始，我们投入了大量的人力、物力、财力开辟京外市场和国外市场，所以到08年的时候我们整个新签合同额400个亿左右，这里面北京只占不到三分之一，北京以外相当于三分之一，国外占我们整个新建合同额的一半以上，到上个月底我们累计新签合同额33亿美金，我们比较大的项目利比亚一个项目11亿美金，阿联酋一个项目6.7亿美金，我们在安哥拉的几个项目加起来也接近七亿多美金，这几个大项目加起来就是20多亿美金。这一点也使我们的区域调整，也带动起内部由工程总承包逐步走向项目总承包。

过去我们从别人手里拿项目来做，我们利比亚项目要交钥匙，从项目勘探设计到最后交钥匙。有工程总承包专向项目总承包，所以区域结构调整使集团总公司更好的能够应对这种市场的重大变化。

第五点，企业总部经济怎么做强作大的问题。大家知道北京建工集团，过去叫北京市建筑工程据，随着国家改革开放演变到今天北京建工集团。过去是靠吃百元产值2.5%的管理费来生存，随着建筑企业的困难2.5%变成1.5%，1.5%变成1%，这1%也交不上来，每个月发工资也很困难。这几年我们就想二级公司通过重组，真正做到了投资主体到位，产权结构多元化，建立现代企业制度，由他们自己独立的面向市场，面向社会，总公司集中力量做强做大自身的总部经济。我们陆续成立七个事业部，建工地产、物业、物流等，这七个事业部2008年的时候接的订单23亿美元都是以总公司国际工程部订的担，建工地产2008年销售收入22个亿，建工物业销售收入2.5亿，建工物流销售收入接近六个亿，整个上交公司管理费接近3.5亿。做强、做大总部经济对一个大的集团公司能够尽快的走向市场，走出这种宏观市场上的阴影，我看也是非常必要的。

最后一点体会，越是经济危机的时候越要开放型的搞企业。过去我们在北京叫做围场经济，城市经济，建工总是老大自居，觉得50年代到至今都是自己建设的，长安大街哪栋楼不是自己建的，叫自己感觉良好。现在要走向国际市场没有国际的知识，没有国际的眼光，没有国际的胸怀很难搞国际工程。我们的阿联酋的项目，去年就有很多碰撞，国外是交钥匙，这个项目交给你我不管，我们国内是安图施工，你按图施工就行了。到人家地方，人家说我这是概念设计，工程怎么办是工程企业自己搞，他合同签约完了，在施工过程中看我们画的图纸跟人家原来要求不一样，再来改，改完接着干，之后监理说为什么改，他说我错了，错了为什么没有报告磋商，这就是国际、国内的双方差异太大了，然后再回头停工整顿，之后再设计、签字，监理签完了再干。因为商务上的问题跟业主，跟建筑方发生矛盾很多，所以尽快走出阴影要有国际化眼光，要有国际化知识，要按国际惯例办事，要真正培养一批通晓国际工程总承包，项目总承包，懂得国际商务的人才。否则光劳动出去以后管理起来就很困难，所以大家都盼望着我们建筑业的春天，外面一场大雪北京很严寒，严寒即将过去，春天即将到来，我们希望春天尽快到来，谢谢大家。