御手洗富士夫-佳能(中国)有限公司董事长介绍

人物小结:佳能第1任总裁御手洗毅的侄子，第6代佳能社长，《商业周刊》评出的全球25位最优秀经营者之一，日本《财界》第44次“经营者”奖

御手洗富士夫简介:

佳能现任行政总裁,佳能第1任总裁御手洗毅的侄子，前任总裁御手洗肇（御手洗毅之子）的堂兄。是第6代佳能社长。第2届日本经济团体连合会会长。内阁府经济财政咨问会议议员。

东京都立小山台高等学校、中央大学法学部毕业。2006年5月，为首次有私立大学出身者任经团连会长。72岁的御手洗富士夫严肃、威严、令人难忘──这也正是颇具影响力的日本商界游说组织日本经济团体联合会(Keidanren)领导人身上应该具备的品质，也正是他将佳能从触角广泛、负债累累的大企业集团变成了财源滚滚的科技巨头。

1935年 出生于日本大分县

1961年 毕业于日本中央大学法政部，加入日本佳能

1966年 前往美国佳能会计部服务

1975年 担任美国佳能副总裁

1979年 担任美国佳能总裁

1989年 返回日本，担任佳能集团副总裁

1995年9月 担任佳能集团总裁

1997年3月 担任佳能集团总裁暨执行长

御手洗富士夫是在美国留学，90年代初从佳能美国公司经理职位上返回佳能公司东京总部的。1995年8月31日，56岁的御手洗肇罹患肺炎骤逝，公司紧急召开董事会，决定跳过6位更资深的主管，由当时59岁的副总裁御手洗富士夫接任总裁，原因是他领导能力强、经验充足，而且在美国的23年间把业绩从几百万美元冲到26亿美元。担任副总裁时，浸淫美式经营多年的御手洗富士夫，就经常提供新想法给技术背景出身的御手洗肇，但对於「关掉不赚钱部门」的美式果断作法，却苦於「能想而不能提」。换他当家做主后，机会来了。「黑猫白猫，能赚钱的就是好猫」，一上任，御手洗马上改编邓小平名言，在干部会议中强调，「不赚钱的部门，我们不要；反之，即使挂别人品牌销售，只要能增加获利，也值得保留。」佳能总公司在课长以上的管理人员大约有2000人，其中8成是技术出身，对於「钱」，多半有避而不谈的倾向。佳能企画本部长渡部国男就清楚记得御手洗当时的一句话：「能表达公司全体共通价值的，不是技术，而是钱！」这等於强迫技术工作者的神经倒著走一样，「我也是技术出身的，当时听了实在很难有共鸣。」然而，数字却让不以为然的人也不得不信服。1991年到1995年，佳能集团的平均营收是1兆9437亿日圆，平均获利388亿日圆。但自御手洗上任后的1996年到2000年5年间，不但营收成长为1.4倍，到达2兆7098亿日圆，平均获利更成长为2.7倍，到达1054亿日圆。有息负债也从1991年的35.2%，大幅减少到2002年底的5%。

在1998年时以蜂巢室的小组（Cell）系统取代传统的作业线，以组装影印机为例，公司不再采用冗长的作业线，而改将6名员工编为一个小组，在一个小工作室中合力制作一部影印机。在工作室里，什么零件或工具都唾手可得；在这样的系统下，6名员工的生产力等于旧式生产线的30员工。这样生产方式的改变帮助公司减少雇佣1万名人工，等同于5个工厂的人力。

美国《商业周刊》分析，御手洗结合了“日式管理的品质及细腻，与美式管理关心现金流量及股东利益的作风”。

这位商界奇才今年正走红运，2002年全球商业环境最艰难的一年，全球众多IT巨头都在苦苦挣扎，而佳能公司业绩却创出了历史新高。他也因此成为今年《商业周刊》评出的全球25位最优秀经营者之一，日本《财界》也颁给他了第44次“经营者”奖。

韦尔奇和御手洗富士夫等商界巨头一起打高尔夫球。从来都是时势造英雄，包括韦尔奇，经营企业没有一付包治百病的灵丹妙药。御手洗富士夫1995年刚刚上台时，立足未稳，他需要展示自己为股东赚钱的能力，他强调利润的重要性；刚好遭遇IT寒冬，很多企业都来不及调整，于是佳能的业绩显得格外突出。如今，御手洗富士夫在佳能公司中的地位和威信如日中天，但商业环境中没有常胜将军，他应该学习韦尔奇急流勇推，还是应该继续走下去？继续走下去，御手洗富士夫需要对佳能做些改变，企业最好的时候也是危机的开始。