黄道铭-忠臣电器-广东长盈电器有限公司总经理介绍

      人物小结：

黄道铭，这个远从台湾而来的崇尚理想的行销人，以他新奇的营销思路，充满激情的工作态度，不断地带给人们惊喜，影响了很多小家电行销人。从东龙到艾美特到尚朋堂，这十余年来，他创造了一个又一个小家电品牌令人赞叹的销售业绩，也引导了一批又一批人抓住市场机遇，创造了自己的财富天地。他曾经风趣地说，每个人生下来只有一件事是注定的，那就是死亡。既然注定死亡，我们何不让自己活得更加精彩！

爱拼才会赢 会赢才要拼

台湾有一个家喻户晓的民谣，叫做《爱拼才会赢》，这是很多台湾人努力闯天下的写照，也是很多台湾人的座右铭。其实只有爱拼是不够的，那些成功人士深深的知道，在这句话背后应该是“会赢才要拼”。一个人只有知道了自己的目标——赢，才有努力的动力——要拼。

黄道铭说，“来到大陆这么多年，一直以来，我的理想就是打造一个专业的行销通路公司及团队。这在国外有成功的案例。马来西亚有一家这样的企业。这家上市公司在最初组建的时候，是靠销售自己品牌取得成功的。当美国的GE电器、韩国的LG等品牌进入马来西亚后，发现这家公司在市场运作方面的能力远远超过自己组建的销售团队，于是GE电器和LG相继把其在马来西亚的销售工作全权交给了这家公司。这就是专业行销通路的优势，它拥有一支专业的团队，结合了不同业态的多个品牌，并对这些品牌做有效的行销管理。而组建属于自己的专业的行销通路，就是我在大陆奋斗的理想。”

而要实现这个理想，就要了解品牌发展的阶段及长远规划，能使自己运作的品牌保持永续竞争力。

一个新的品牌在初期进入市场时，总有阶段性建设与长远运作规划。其阶段性的目标往往都比较低，比较容易达成。一旦品牌在市场中站住了脚，下一步该怎么走，是否严格按照长远的规划，要快速还是要稳健，企业内部就会在理念和实际中产生分歧。

最近有一本畅销书叫做《蓝海战略》，受到了很多营销人的关注。所谓“蓝海”是相对于过渡竞争的“红海”而谈。蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在如何打败竞争对手上，而是投入到全力为顾客及企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的市场空间、摆脱低水平的竞争，开创属于自己的一片蓝海。

在红海的现状下，很多企业在日益萎缩的市场中为份额而战，却不足以维持企业不断增长的需求。营销人不是聚焦于完善和创造品牌价值，而是忙于应付对手层出不穷的低水平竞争手法，更为成本与物流而焦虑。 比如目前的电磁炉市场：虽然增长速度快，但同时竞争的层次却一直很低，无非是概念炒作、低价＋赠品的手段。在这种竞争态势下，利润愈来愈稀薄，即使销量节节上升，能够拼杀出一条血路，获得较高的市场占有率。但“杀敌一千，自损八百”的惨胜，又能为企业创造什么价值呢？在“红海市场中”没有真正的赢家。纠缠在红海市场不能自拔，实际上无异于“在快速增长中慢性自杀”。

既然会赢才要拼，为什么不选择赢得机会更大的行业？当阶段性运作与企业长远规划发生了矛盾，就要理智选择。是单纯的为了市场份额而陷入红海不能自拔，还是真正从企业长期价值创造的角度寻找企业发展的蓝海？这也是我之所以告别电磁炉行业的原因。

黄道铭说“在回顾我这十余年的事业经历时，我体会到，当我们面临的是相对平静的蓝海市场时，就会有相对公平理性的竞争与可预期的较高回报，这也更加依赖行销经理人的眼力和创造力。当我们面临的是红海市场时，过度竞争甚至是恶性竞争，稀薄的利润，且更取决于企业的成本和资本优势。作为专业的行销经理人能在商品运作中体会到更多的乐趣与成就感，同时也会为企业创造出更高的价值回报。创业者要超越竞争这一境界，开创蓝海，以抓住新的利润和增长的契机。因为“蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新的社会需求，代表着企业高利润增长的机会”。

通路结构快速变化 既有危机也孕育商机

对于当前零售市场蓬勃兴起的家电连锁，行业有很多的争议。黄道铭说，我的看法是，国美、苏宁们的成长，既对市场带来了危机，也蕴涵着商机。

首先，如果家电连锁的发展不是建立在仅仅对原有市场的掠夺与侵蚀上，而是有效地让市场扩容基础上，那么，目前这种通路结构的变化，当然会对厂家及经销商带来更大的商机。但遗憾的是，除了个别地区以外。大部分3C电器连锁渗入市场，不是把市场整个蛋糕做大，而是靠抢夺本属于别人的那块蛋糕来发展的，既然是抢，这期间带有的血腥味是必然的。目前家电连锁的发展，只顾及了门店的快速扩张，而没有充分考虑到门店扩张引发的一系列问题：专业管理人才不足，现有人员储备在飞速扩张中被稀释；地区门店与总部利益分配机制不健全，造成门店执行总部规划意愿度不强；以通路扩张的优势加大谈判加码引起厂家及经销商的反弹……一系列问题，又使得商机中暗含危机。

在这种现实情况下，家电连锁与供货商之间的矛盾会不断升级。但仔细想来：这种状况又何尝不是被供货商培养的。当供货商把所有的资源都捆绑在同一个通路中时，受益和受制是并存的。于是厂家开始反思，是不是应该多找几个“篮子”，把鸡蛋放在不同的篮子里，降低自己的风险。例如，2005年我们在与某大卖场谈全国合作的时候发现，尽管这个通路在全国的几十家卖场可以为我们带来上千万元的业绩，而我们要付出的代价远远高于这些业绩产生的利润，于是我们选择了放弃。转而通过地区性卖场分解业绩，结果不但业绩有更好的增长，费用也大幅下降。所以说：通路结构的变化，引发厂商矛盾，但如果能在详细分析利弊的基础上，因势利导的分散经营，则何尝不是商机呢？

在这样的经营环境下，经销商同样面临着挑战。市场规律与赌博是相同的，即高风险，高回报；低风险，低回报。而我们的经销商在做市场的时候，却冒着高风险获取低回报。进的门店数量越多，应收账款越高，风险就越大。越来越多的门店倒闭使得他们的风险意识陡增，以更加务实的态度和策略去经营市场。在风险与回报之间，他们自然要选择低风险，低回报。也就是减少门店数量，有效规避风险。

其实我们仔细分析就知道，家电连锁卖场的成就都来自于供货商。家电连锁发展初期的良好发展态势，正给供货商寻找到了现行通路结构外的一个空白点，厂家的支持与投入才引发了家电连锁的扩张。家电连锁的杠杆是被厂家翘起的，厂家才是他们的有力支撑。但随着扩张，厂家反而从某种意义上受制了。此时，一些现象引起了我们的反思。

有人把眼光再次投向了百货公司，反观这些年被原有家电厂家所摒弃的百货商场，却出现了另一番情景。一些洋品牌在国内品牌都去关注超市和家电连锁的时候，他们仍然执著地把高利润的产品留在了百货商场里。因而，在一些大城市，消费者在购买小家电的时候，往往首选百货公司。因为那里都是高档的精品。同时，海尔、格力、华帝等品牌专卖店的兴起，都是比较成功的。还有一些厂家把资源投入到了电视商场和网络销售，使得这一渠道获得了“重生”……这些都说明，厂家在寻找着更多的“篮子”，也在寻找属于自己的“蓝色通路”。这种变化，难道不是家电连锁进入扩张期所导致的另一结果么？

所以，单纯把通路结构的变化当作危机，也是不足取的：能利用家电连锁崛起的机会，通过分析寻求最合适品牌发展的通路结构规划，将危机变成商机，寻找适合自己的“蓝海通路”，才是厂家与经销商的正确应对措施。

经济的持续高速发展带来新品类的崛起
我国在经济快速发展的基础上，人们的生活方式也在发生着改变。据统计，五一黄金周期间，增幅最大的不是汽车，也不是旅游，而是餐饮业。这说明，餐饮不只是为了解决吃饱的问题，而是将成为一种时尚，一种新的饮食文化逐渐兴起。

从厨房电器举例：十几年前生活刚刚改善的时候，大家以吃饱为原则，会购买实用性比较强的电饭煲；随着生活水平的提高，有了剩饭剩菜，才会想到需要微波炉。而随着人们对烹饪的不同理解，下厨不仅仅是满足吃饱的要求，而是注入了创意美食的乐趣或与家人欢聚的情感因素的时候，饮食就是一种乐趣和享受。当家庭经济条件提高的时候，家庭厨房小家电的数量就会逐步增长。在美国，平均每个家庭的厨房小家电都在二十个左右。小家电从需求到创意到个性再到品位，改变着人们的生活情趣，也成为家庭生活乐趣的一个新的来源。那时候，人们就会放弃超市中的速溶咖啡，而购买咖啡机，自己享受冲泡咖啡的过程…

西式的烘烤类家电就有了很好的市场需求了。再加上国内广大的民族地区的烧烤习惯，以及沿海发达地区对外接触的越来越紧密国外烧烤文化的导入，这些都会引起烘烤类家电商品的流行。在国外，烘烤类家电已经成为家居必备的电器商品，普及率远远高于微波炉。而国内目前这个市场除了个别进口品牌外，还基本上是空白，有很大的成长空间。

其次从需求的角度讲：国内消费者生活水平的改善，其购买小家电的目的已经逐渐从满足生活必须转移到提高生活品质、增加生活乐趣的角度。

摆脱长期以来依赖低成本生产、提高运营效率取得竞争优势的策略，试图重新计划在新兴市场乃至从未涉及的空白市场寻求利润增长空间。

而从事这些产品的销售工作，将承担教育市场，教育消费者的重任。黄道铭说，在国内市场中，很多企业是不愿意做些事情的，而我喜欢。事实上，我多年来都是在做第一个吃螃蟹的人。东龙的热水瓶改变了人们的饮水方式，艾美特的风扇使得电器与品位完美结合，电磁炉让无火烹饪成为可能。这一路走来，我觉得，做业务是快乐的，是一种享受。接下来，我愿做烘烤类电器市场的启动者。

烘烤类电器是否会重蹈电磁炉市场的覆辙而成为一片“红海”？

黄道铭说：在中国大陆小家电市场没有什么是不可能的。但有一些因素决定了烘烤类家电还不会很快堕入红海：首先，国内目前对烘烤类家电的了解程度并不深，主要的专业厂商把精力投入在外销方面，很少关注国内市场，对开发内销的意愿度不是很强。其次，烘烤商品不是电磁炉那样的须臾不能离的灶具，它的市场需求要逐步培养。

再有从商品特点上：烘烤商品的制造需要许多大型配套设备，一般的螺丝刀工厂不会有如此的投入。

当然，随着电磁炉、微波炉的恶性竞争给行业带来的警示，相信很多品牌及经销商受到了足够多的教育，不会再盲目跟风炒作，应该逐步认识。我也建议企业家要刷新脑袋，要改变传统的营销思维，要懂得运用“蓝海战略”与“寻找合理定位不与竞争者低水平竞争”的策略来赢得市场。

中国小家电市场没有迟到者

为什么说中国的小家电市场没有迟到者呢？

首先是市场的不断变化给经营者带来的商机。超市的崛起，为一些品牌创造了生存空间：比如电饭煲这个再成熟不过的产品，照样有很多新的经营者参与市场，并且获得好的收益。在连锁超市中，我们总能看到一些从没有听过的品牌。也就是说，门店遍布全国的几十家的卖场足以让一个品牌成长。这就是市场商机。还有象刚才我们在分析通路结构中所举的例子：洋品牌也通过百货商场寻求到了高档次精品的支撑点。这些都是通路结构改变后带来的商机。

同时领导品牌发展的参差不齐，对新品牌也蕴含着无限的商机。我们看到了一些很知名的品牌由于行销思路落后，比如只熟悉价格战，资金流掩盖了经营中的种种弊病；管理机制老化，制度创新能力不足；一味追求市场地位（占有率导向），导致投入过大引发资金的问题等等，却在短时间内轰然倒塌。有过暂时的领先，却没有笑到最后。微波炉的蚬华，电风扇的长城，开饮机的立昌，吸尘器春花等等，都在市场的大潮中不得不遗憾退场。反之，任何一个新的品牌如果能领会“蓝海战略”的真谛，随时都有发展的机会。

新品牌如何发展呢？

黄道铭说：“我的思路第一就是“简单思维”——即实事求是的做事情。比如家电卖场的进场费，没必要遮遮掩掩，与其无视问题的存在，任由它发展到引发厂商矛盾，不如提早规划应对办法，与经销商共同寻找双方都乐于接受的解决之道。

第二“务实发展”——即合理投入，有多大的力气，干多大的事情。不要打肿脸充胖子，罔视竞争局面关起门来立志做老大。有多少费用投入，解决多少问题。吹出来的不是业绩而是泡沫，泡沫迟早有一天会破裂的。”

用LOYOLA创造另一个台湾品牌的奇迹

谈到新的事业，黄道铭说：“我目前与广东长盈电器有限公司合作，以我刚刚谈到的蓝海战略的思维模式，打造一个全新的小家电品牌。”

广东长盈电器有限公司是中港合资的专业烘烤家电专业制造厂商：为世界46个国家的118个品牌做ODM的优秀制造企业。它的香港公司，作为外销窗口，有着完善的国外市场销售网络与经验，主要负责产品的外贸出口。我们目前取得了台湾著名的家电品牌LOYOLA忠臣电器的所有权，LOYOLA在大陆鲜有人知，在台湾却是老面孔，其市场占有率曾经排在台湾的小家电产品的前三名，精致的造型，良好的品质，在港台两地广受欢迎。

这样以LOYOLA品牌为平台，我们整合了“中港台三地”的优势，立志在国内小家电市场再创造一个台湾品牌的奇迹。

在新品牌的行销实践中，设计了以“创意美食DIY”为概念，“商品专业化，推广多元化”为主线的方案。商品线组合以品类齐全的烤箱、多士炉、烤鱼器等烘烤类厨房小家电、主食电器及饮水电器为主，强调“创意、个性、品味”。推广手法避开“红海市场”常见的低价、赠品、概念炒作等传统手法，以“创造流行的家居创意饮食文化”“打造精致生活方式”为着力点的行销主轨，促进新品项，新品牌的发展。

黄道铭接着说：以信任与专业分工为基础，我和我的专业行销团队将获得工厂强大的制造资源保证，及董事会充分授权的行销主导权，凭借LOYOLA品牌来完成心目中的蓝海理想。