汪建国-江苏五星电器有限公司董事长介绍

人物小结：

汪建国，男，江苏五星电器有限公司董事长，五星控股集团董事长、总裁(五星电器创始人）

1998年12月18日五星电器成立于江苏南京，是中国专业从事家用电器经营的中国第三大家电零售连锁企业。

2006年5月，五星与世界最大家电销售企业百思买[Best Buy Co., Inc. (NYSE: BBY)]成功合资，成为其旗下的全球连锁企业之一，汪建国先生为五星电器董事长、总裁，同时兼任百思买中国区高级副总裁。

2009年2月，汪建国先生将集团手中剩余股权全部出售给百思买，从而使五星电器剥离集团业务，成为外资独资公司。 而自此，汪建国先生也开始了自己人生中成功转型，跳出原来零售业的圈子，作为资本市场玩家，开始投身于投资领域。

2010年，阿里巴巴集团董事局主席马云、巨人网络董事长史玉柱、聚众传媒创始人虞锋，新奥集团董事长王玉锁、银泰投资董事长沈国军、五星电器创始人汪建国等将成立“云峰基金”，该基金主要针对互联网、消费品和新能源三个领域投资。有零售连锁经验的汪建国将负责“消费品流通领域”。

成长历程：

1960年出于江苏苏州，在这个有人间天堂美誉的江南名城中，未及度过全部的童年时光，汪建国和姐姐便随着母亲响应号召被下放到农村去，他们去的地方是金坛，那里是母亲的老家。金坛是清代文人段玉裁的出生地，同时也是数学家华罗庚的故乡。尽管有着乡里先贤的榜样力量引导，对于少时的汪建国来说，最初的理想却是长大后能够成为一名工人，能够“每天骑着自行车上下班”。这是一个男孩子最初的虚荣心的极端体现，在那个并不丰裕的乡下，成为工人无疑是摆脱贫困的最常规道路。他最终并未成为工人，但是随后的际遇让汪建国始料未及。

1981年，从江苏省商业学校毕业之后，汪建国成为江苏省商业厅的工作人员。

从学校分配到省商业厅半年之后，汪建国成为“省委工作组”的成员之一。这个工作组的核心职责是推进“江宁地区农村体制改革”。

近30年之后，汪建国仍旧能够清晰地回忆起这个工作小组当年的三项工作内容：人民公社改为乡政府，供销社恢复为集体所有制以及基层政府成立农工商联合企业。很多年之后，回忆起当年在工作组的经历，汪建国自豪于自己的职业生涯始自一个相对高的起点，并且感激李授章对自己的严格要求与提携。而对于自己当年近乎于偏执的自律，汪建国则不由自主地表现出一种难以形容的复杂情愫。

发现哑铃型的流通瓶颈

在退出五星电器后，追随他的老部下忧心忡忡：我们做什么?他给出了一个模棱两可的答案，不做电器也可以。真正到要定位的时候严肃起来：这不是我 拍脑袋就能决定的。于是前后请了几家调查公司，这是从百思买身上学来的宝贵经验。

调研结果让人很兴奋，母婴市场需求很旺盛。数据显示，去年到今年，中国0～3岁婴幼儿有6066万，孕妇数量则为2000多万人。这股婴儿潮将 到2028年达到峰值，预计从今年到2028年，中国母婴产业的总销售额会保持年均30％左右的增幅，市场容量近7000亿，而且每年能保持 20％～30％的增长率，行业平均利润率在30％左右，远比汪建国此前所在的家电零售业要高。

汪建国看到，这个市场呈现一个有趣的特点，产品类型庞杂，从1岁到3岁，3岁到6岁，6岁到13岁，年龄跨度大，品类复杂，生产企业分散，仅儿 童服装就有1.7万家生产企业，再加上玩具、家居用品等，接近5万家供应商。消费也十分分散，双方父母、爷爷奶奶都会给婴幼儿购买产品，相应的流通渠道异 常分散：百货公司、网站、超市、专卖店、个体店、厂家直营品牌店……业态多达十几种。生产、消费两头分散，但中间缺乏全面统一的贩卖渠道，汪建国敏锐地感 到，缺乏大而全的终端渠道，恰是机会所在。

然而，汪建国不是第一个发现机会的人。专攻网站的红孩子、连锁+目录销售+网站的乐友和丽家宝贝已经在几年前进入这个渠道，甚至连做奶粉的贝因 美和饮料行业的娃哈哈也以小型连锁精品店的业态进军母婴用品终端。由于市场过于分散，即使是位居市场前三位的红孩子、乐友和丽家宝贝合计市场份额还不到 10％。为什么庞大的市场空间却并未催生出国美、苏宁这样的大型终端卖场？

颠覆式定位

汪建国告诉《经理人》，别人不能做大的另一个重要原因是，母婴类的商品太多，迄今为止没有人能做到门类齐全，最大的网络销售商红孩子的母婴用品 也仅有几千种，这个市场缺乏一个整合者，在最后一公里的最后一米，缺了临门一脚。

消费者是否真的需要一个类似金源燕莎式的超级母婴大mall?

在与南京市的20多位年轻妈妈座谈后，答案却令人沮丧，她们并没有专门到婴幼儿专门店购买的习惯，通常是在外出时从百货店、超市、个体零售店随 手带回。

母婴产品的门类较多，渠道比较分散，服装的渠道多数集中在百货店，奶瓶、奶嘴等婴儿类产品则形成了比较窄众的专业门店渠道，奶粉食品占据了超市 的货架，玩具则分散在大街小巷里的私人零售店。网络购物亦分流了部分白领上班族类的消费者。

显然，这与家电的消费习惯迥异。

但汪建国坚持自己的判断，“随着收入增加，白领、中产阶级的崛起，中高端消费者的数量将从金字塔中部变为梨形结构，成为最庞大的消费人群。他们 追求品质、关注安全。”

在他看来，定位中高端，并不意味着销售价格昂贵的商品，而是给孩子王贴上品质、安全的价值标签。

作为家电行业的风云人物，汪建国和他的团队在定位方面可谓轻车熟路，2001年，五星杀入家电连锁业，但是前有国美、永乐、大中，五星选择了在 江苏、浙江等省二、三线城市突破，定位中低端市场，避开了在一线城市与前几名搏杀，事实证明，五星不但活下来，而且在2006年前就将门店拓展至160多 家。

事实上，在寻找孩子王定位的过程中，五星团队发现目前红孩子、丽家宝贝等品牌还停留在销售商品时期，孩子王提前一步抢跑，定位于优质的生活方 式，这也是区隔潜在竞争对手未雨绸缪的做法。汪建国告诉《经理人》，孩子王锁定的核心目标客户是0岁(孕妇)到3岁的孕婴群体，然后扩大到13岁以内的孩 子。这也意味着孩子王将成为同业中产品线拉得最长的，对资本的要求显而易见。

传统渠道体验化创新

2009年12月，孩子王的第一家门店在南京河西区正式营业，占地6000多平方米，单品数量达到2万多个，东方爱婴、有喜之家、励步英语、爱 乐游、反斗城等品牌进驻其中，投资数千万元，汪建国透露，以南京为大本营，另外3家门店即将开业。在南京地区，孩子王实行目录销售+电子商务+门店的三位 一体模式，而他对实体店的期望最大，估计“实体店的销售额将占到3种方式的60％左右”。

虽然这家旗舰店是母婴用品行业迄今为止规模最大的，但大mall模式并非孩子王原创，2007年3月，好孩子集团在香港IPO上市前夕，其集团 总裁宋郑还曾表示，好孩子的“一站式母婴用品专卖店”计划将全面铺开，年内将开25家，3年内计划扩张到500家。业内人士透露，由于经营状况不甚理想， 开店速度不如计划中那么快，好孩子至今仍以网络平台销售为主。实体店的风险在于投入资金大，见效慢，网络购物的资本投入较少。但为何孩子王没有将轻资产运 营作为运营重点？

汪建国揭开其中的奥秘，“购买婴儿用品的顾客，注重消费体验，在网络上购物往往得不到真实体验。”在他看来，婴幼儿市场，不单需要普通的商品体 验，游戏、玩乐也是一个需求，孩子王计划在每个门店都设反斗城等儿童娱乐设施，真正迎合消费者从购物到游戏的一站式需求。浸淫零售市场多年，他明白一个道 理：综合性的卖场，需要增加顾客的粘性，而增加游乐设施，恰恰能帮卖场“留”住消费者。目录购物和网络购物依托于实体店，这是与好孩子截然相反的思路。值 得一提的是，好孩子集团的基础是制造企业，而五星团队的连锁零售业背景决定了和好孩子截然不同的出发点。

“开业的一个礼拜，卖场都出现人挤人的盛况。”汪建国很满意，至少在目前，顾客流量符合他的预期目标。

但业内专家认为，大卖场是否能过盈利关，至今仍是未知数，《经理人》获悉，孩子王的南京旗舰店尚无盈利的硬性指标，但汪建国透露，孩子王大卖场 的收入将来自于几个部分：加盟费、单品毛利，孩子王团队的高管仍由原五星电器团队担任，并聘请了很多来自连锁超市的精英，可以预见的是，超市型的精益化管 理对盈利能力大有裨益。

永远比对手多走一步

“你听说过王永庆卖大米的故事吗？”汪建国对于商业模式的思考一直没有停止过，在他看来，细节是决定商业模式成败的关键，“王永庆卖大米，因为 大米竞争很激烈，决定送货上门，竞争对手没有送货，消费者很高兴，就买他的大米。结果人家也开始送货上门了，王永庆说送货上门不行，说一定要负责把米送进门，不是送到门口；人家又学会了，他又多加一个动作，不单送进门，还要将米倒入米缸，多一个动作，就多一分顾客满意度。”他要求孩子王的营销队伍要做到总 比别人多一个动作，总是快一步。

值得一提的是，当年百思买进入五星后，对卖场的布置，对消费者体验的重视，这些都给汪建国一个新的学习视角，无疑这是影响到他精心打磨孩子王营 销细节的重要原因。孩子王针对目录和网络的销售，业内首创 “妈妈后援团”，聘请30～45岁富有育儿经验的妈妈，作为配送的主力军，解决了陌生男性上门送货的种种不便，并可与顾客分享丰富的育儿知识。

“为什么这么做？因为我们的起步晚，所以一定要筑造一个高的起点。”和当年的五星一样，汪建国自认后来者就必须投入更多的精力和资本研究消费 者，只是，这一次，他选择了稳打稳扎，“我们不急于在全国扩张，还是要先在华南市场做好。”