马嘉梁-苏果超市有限公司董事长介绍

人物小结：

马嘉梁，男，回族，1954年生，南京市人，本科学历，经济师，苏果董事长兼首席执行官，第十一届省人大代表。作为一位蜚声商界的创业企业家，14年来，马嘉梁凭借过人的勤奋加天分，带领苏果团队创造了本土零售业迅速崛起的神话。2008年，苏果CEO马嘉梁被授予“中国商业服务业改革开放30周年功勋企业家”；2010年获“全国劳动模范”称号。

1996年7月，时任江苏省果品公司总经理的马嘉梁创办了苏果超市有限公司。在他的带领下，苏果人经过14年艰苦卓绝的奋斗，凭借创新、变革及卓越的企业文化，实现了企业的超常规发展，收获了累累硕果。截至2009年，苏果年销售规模超330亿，网点总数突破1852家，成为跨省份、多业态、多网点的大型连锁超市企业，连续11年稳居江苏省连锁超市企业第一的位置，并跻身中国快速消费品零售企业前四强，苏果品牌价值跃升至60.34亿元，以骄人业绩成为中国本土零售业的“排头兵”。苏果作为本土零售企业，在短短14年的创业实践过程中，迅速做强、做大，充分证明苏果人走出了一条符合自身实际、适应本土国情、富于地方特色的民族连锁业发展之路，充分展现了掌舵人马嘉梁在中国零售业创新实践上的突出贡献。

做过保管员、业务员、采购员、批发部经理、大型国企总经理等职务的马嘉樑，一步一个脚印地走进了职业经理人的道路。由苏果创始人成为苏果CEO的马嘉樑自始至终坚持一条信念：要么不干，要干就干第一，尽最大的能力把每一件事办好。在这种坚忍不拔的信念引导下，马嘉樑把一个只有700万元资产的国有企业，带入了年销售额达上百亿的股份制公司的新天地，成为江苏省第一大连锁企业的掌门人。

没到过南京的人，都向往秦淮河、中山陵、雨花台，可到了南京才发现，六朝古都最多的“风景”却是星罗棋布的苏果超市。作为中国连锁超市行业领军人物，苏果首席执行官马嘉樑不仅创办并做强做大了苏果，而且用一腔热血书写了中国商界传奇：在世界品牌实验室公布的2008年中国500最具价值品牌排行榜上，苏果以35.51亿元名列第212位，名次比上年跃升了52位，品牌价值猛增10亿元以上，创下历史最高增幅。 “十一”黄金周期间，苏果CEO马嘉樑正在琳琅满目的苏果卖场里忙碌着。这时，他收到了一名员工发来的短信：“马总，我就不祝您十一快乐了，因为您根本就没有节假日……”看完短信，这位硬汉不禁心头一热，的确，马嘉樑驰骋商场37年，几乎没有星期天和节假日,他全身心扑在工作上，扑在了苏果。

铁骨硬汉不言败

都说眼睛是心灵的窗户，眼神可以反映人的内心世界，这话印证在马嘉樑身上一点都不假。初识马嘉樑的人，一定会从他沉着、坚毅的眼睛里读出他的性格。马嘉樑姓马属马，马嘉樑称自己是“耐驮的马”；同时他认为自己更像一头“犟驴”，骨子里有一股犟脾气：“我生于1954年，父亲是民族资本家，学生时代正赶上文革，由于家庭出身不好，一个个机遇都和我擦肩而过。那时由于这一缘故，不少年轻人因此沉沦。但我犟，不愿向命运低头，总觉得事在人为，只要努力了就会得第一。正是靠这永不言败的犟脾气，我才一步步走到今天”。

1971年，初中毕业的马嘉樑终于赶上最后一次机会，被分配到南京市果品公司，从此开始了自己的人生旅程。头十二年，他先后干过保管员、采购员、车站码头调运员、物价员。“刚开始什么都不懂，阿拉伯数字都写不好，算盘也不会打，工作始终跟不上师傅的节奏。”马嘉樑回忆道。尽管工作不是他能选择的，但在每一个岗位上都用心地去学、踏实地去做，硬是凭着一股顽强的毅力，赢得了师傅们的认可。

1983年到1990年，可以说是马嘉樑事业上的爬坡期。1983年，他被调到采购部门工作。那年，南京市场桂圆干热销，此时正赶上经营权下放，马嘉樑敏锐地抓住这个机会，冒着36摄氏度的高温南下福建，先后跋山涉水走了15个县市，采购桂圆干9万斤，得到了公司领导的赞许，年底被提拔为业务科副科长；因为工作出色，1984年调干果批发部负责业务；1985年3月，30岁的马嘉樑接任干果批发部一把手，当时年销售达750万，到1990年调任公司副总时销售已超过一个亿。

勇立潮头搏激流

就在马嘉樑事业如日中天的时候，有个人打起了他的主意，她就是省果品公司总经理王瑞华。省果品是省供销社的下属单位，当时条件非常艰苦，一无办公设施，二无仓库营业场所，十来个人年销售达到700万元也算尽心尽力了。王总深知企业要发展壮大，人才是关键，于是她到处物色经营人才，精明强干的马嘉樑自然进入了这位“老商业”的视野。此后八个月，她踏破门槛，说破嘴皮，终于在1991年8月把马嘉樑从南京市供销社挖了过来。

马嘉樑不负众望，凭着多年养成的吃苦耐劳精神和不可多得的商业天赋，在他主持业务工作期间，省果品公司销售和盈利有了质的飞跃：1991年实现销售1670万，之后几年是6700万、1.75亿、2.5亿，到1996年底，公司销售已从1990年的750万冲到3.7亿。

但马嘉樑丝毫不敢懈怠，他清醒地看到，随着市场的全面放开，各类经营业态正猛烈地冲击传统的国营批发体制，守住批发过日子，再过三年没有问题，但企业要想取得更大发展，必须发挥自身食品批发的优势涉足零售业，而零售业态最具有生命力和能够长远发展的是连锁超市，于是1996年7月苏果超市有限公司正式成立，8月28日南京第一家超市在北祖师庵诞生，虽然只有130平米，但毕竟是苏果由批发转向零售、发展连锁经营的新尝试。

初创苏果，马嘉樑和他的团队根本不知道路怎么走，更不可能想象会发展到今天这个规模。为了取经，他们南下广东、东进上海，引入现代营销理念，调整经营策略，找准自己生存发展空间。

由于假货一度充斥市场，消费者对假货深恶痛绝，马嘉樑毅然高举“苏果无假货，件件请放心”的大旗，以真情、真货、真价吸引了越来越多的老百姓。1996年，他们在批发达到3.7亿元的基础上，六家连锁超市当年便创造了650万元的业绩。1997年1月22日，作为苏果超市形象工程的汉中西路店开业，并创下一天营业额36万元的好成绩。一夜之间“苏果超市”成了南京市民茶余饭后的热门话题，当它的竞争对手还没弄清“苏果”是怎么回事的时候，它已经像磁铁一样把消费者吸引到自己身边，而且店开到哪里就火爆到哪里。

此后，苏果超市一路快马加鞭，走上超常规发展之路，这当然得益于马嘉樑对苏果发展的清醒认识：“连锁超市作为创利水平很低的业态，盈利的关键在于低成本运作和大规模经营，所以苏果要先做大再做强。”

如何尽快做大？马嘉樑的第一妙招就是在农村开设特许加盟店。作为省供销社系统企业，全省县以下供销社一大批门店与苏果有常年业务关系，这些企业信誉良好、有稳定的顾客群，双方优势互补，市场潜力无限。于是，马嘉樑积极稳妥地启动了苏果经营网点由中心城市向县以下乡镇发展的战略。1998年4月，苏果第一家加盟店在南京市溧水县开业。到2007年底，苏果的加盟店已达到1100多家，经营区域覆盖苏、皖、鲁、豫等六个省份。这些加盟企业凭借苏果巨大的品牌效应，销售、效益成倍增长，真正实现了双赢。

马嘉樑的第二妙招则是区域战略。1998年底，苏果在原有开设多家食品超市的基础上，率先在南京推出了便利店。每家便利店的店面虽然只有100平方米，但24小时营业，能为消费者提供20多种免费服务，备受市民欢迎。2000年，苏果又尝试开设具有中国特色的综合超市(社区店、平价店)，此类店的面积达到3000—7000平方米左右，共有万余种商品，可充分满足社区消费者日常生活所需。便利店、标准超市、综合超市三种不同业态的连锁店，各具特色的商品结构、经营时间和服务功能互补，形成大、中、小相辅相成，高度密集，全方位、立体式的连锁经营网络。正是靠这样胜人一筹的经营战略，消费者充分享受到了“苏果就在身边”的便利和服务，苏果也顺理成章地提高了市场竞争力。没有股份的CEO

2002年，改变苏果的东西很多，急于扩张而又缺乏资金的苏果走到了十字路口。当时苏果的最大股东正面临严重亏损和偿还银行贷款的困境，如果将苏果股份对外出让，无论是对原大股东还是对苏果来说，都是一条出路。当年9月9日，在南京古南都大酒店，香港华润取得了苏果39.25%的股份。股本结构的重大变化直接改变了苏果的性质，马嘉樑也完成了一个国有企业总经理到首席执行官的角色转变，并继续带领全体苏果人倾心打造崭新业态。9月10日，改变性质后的苏果开出第一家新型社区店。事后，马嘉樑感慨万千：这家店真是用眼泪写出来的创新！

与苏果合作是让华润人看中了苏果人昂扬的精神面貌和创新意识。华润也给了马嘉樑和他带领的团队以充分的信任，至今华润没有派一名人员进驻苏果，包括财务总监。

然而，人们并不清楚，在由马嘉樑一手做大的苏果超市有限公司里，作为CEO他竟没有一分钱股份，这在中国大型连锁企业中也是极为罕见的。“这才是真正的职业经理人。”马嘉樑很坦然：“尽管我不拥有苏果的股份，由于我深爱着苏果，并不影响我对苏果的倾心付出。”

谱写民族商业神话

2004年，南京进入超市贴身肉搏时代：麦德龙、沃尔玛、易初莲花、诺玛特、欧尚，短短一年内，外资大卖场纷纷杀入南京。尽管当时离12月11日全面对外资开放的“大限”还有四个多月，但欧尚、诺玛特、百佳等十几家洋卖场已经提前发力。有人预测，未来南京零售业市场外资将达到40%以上的份额，本土商业面临重大威胁，超市零售业除了苏果几乎没有任何能抵抗的力量。

在一片“狼来了”的叫喊声中，马嘉樑显得异常冷静，在他眼里，可怕的不是外资，而是外资压境下的军心涣散。当年8月份，马嘉樑直面媒体，公开表明苏果的应对策略：对外资卖场实行“蜂窝状”包围，“无论沃尔玛的鸡蛋价格多低，我们都要比它低一角钱”，“只要我马嘉樑在苏果，还在这个位置上一天，南京市场我是寸土不让！”对于马嘉樑这样的血性表露，业内人士评价：马嘉樑已经把自己陷入了一场意义重大的民族商业战争的漩涡之中，从某种程度上来说，马嘉樑和他的苏果已经成为民族商业与外资抗衡的最后一道防线。

在苏果总部当时挂的一幅战略指挥图上清晰地显示，十个明显的“蜂窝”围绕着各大卖场分布着。其中围绕家乐福和易初莲花的就有苏果娄子巷店、中山北路店、圣淘沙店、北祖师庵店、热河南路店以及金陵小区和泰山新村店。这些“蜂窝”军团的主要任务，就是根据对手的营销策略，采取不同的应对措施。当初为了抢占南京有限的市场资源，造成轰动效应，刚进入南京的欧尚不惜采取千种商品亏本销售等手段展开竞争，对本土超市施压。为了迎战欧尚，苏果同时组织周边72家大小卖场参与降价促销，有效地遏制了欧尚的竞争势头。当年有一组数据印证了马嘉樑“蜂窝战术”取得的战绩：清凉门区域的门店首轮“围剿”销售增长30%，苏果307家原有老门店实现同比增长22%，所有门店销售总额比同期增长了42%。

近年来，一批外资卖场先后败走南京市场，不少“大佬”当初进入南京时放言要开出二店、三店，但至今仍未实现，部分在南京苦撑的外来超市，业绩也不太理想。不少洋超市老总背地里感叹：南京市场不好玩！

恰恰在这风云变幻的商战中，马嘉樑运用多业态组合谋略、围棋竞争策略、梯度推进战略和区域集中战略，迅速让苏果在市场上做大做强，探索出了一条民族商业具有自身特点、符合当地实际、贴近百姓生活的连锁发展之路，取得了超常规、跳跃式的发展，成为集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业。

多年来，马嘉樑不仅一手创办了的苏果，而且用一腔热血书写了中国商界传奇：目前，苏果门店总数已达1758家，网点覆盖苏、皖、鲁、豫、鄂、冀等六个省份，2007年实现销售规模达到263.8亿元，继续名列中国连锁业前十强，位居超市行业第四名，并跻身中国500强企业第176强，被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。最近，在世界品牌实验室公布的2008年中国500最具价值品牌排行榜上，苏果以35.51亿元名列第212位，名次比上年跃升了52位，品牌价值猛增10亿元以上，创下历史最高增幅。

遨游在中国商海的马嘉樑，凭借着团体的精诚合作和个人的足智多谋，使苏果的发展进入佳境。