宗贵升-史丹利衣柜-品谱五金家居（深圳）有限公司东半球总裁介绍

宗贵升，曾任史丹利百得(Stanley Black & Decker)安防亚洲总经理，主管史丹利百得亚洲家居、五金、自动门、及安防业务，深圳市科协委员，美国德克萨斯大学材料科学与工程，现任品谱五金家居集团东半球总裁。

宗贵升：史丹利模式的中国机会

虎年岁末，中国最有影响力的经济特区深圳成立30周年的纪念活动进行得如火如荼。此时，伴随着网络投票的结束，史丹利安防亚洲区总经理宗贵升当选为深圳家居业三十位影响力人物。

某知名媒体这样评价：无论是历史厚度、知名度、美誉度，还是产品质量，史丹利无疑是行业的领先品牌。宗贵升在中国打响了史丹利的品牌，稳步经营，成就卓越，在品牌推广中颇具明星风采。

史丹利，一个拥有百年历史的全球品牌。当这个“洋”品牌带着它的五金工具一脚踏入中国土地之初，也经历过几年的“水土不服”。如今，它的名字却已在中国家喻户晓，并成为五金工具领域高质和卓越的代名词。2010年11月，史丹利百得又成功地控股中国地弹簧门控五金龙头企业GMT，从而使这个世界百年五金品牌真正扎根于中国本土。史丹利在中国的快速发展，与一位留美材料科学与工程博士息息相关，他就是史丹利安防亚洲区总经理、史丹利GMT五金有限公司董事长兼总经理宗贵升。

虽是理科出身，但宗贵升却文采翩然。在未见其人之前，对他更多的了解基本都来源于他的文字。初次会面，不禁感慨果然是文如其人——儒雅，随和，谈吐间带有知识分子特有的风趣和睿智。在更深一步的交流过程中，便会不由地被他看待问题与众不同的哲理性所震撼和吸引。而在谈论企业管理等宏观决策性话题时，他又显露出了理性和严谨的一面。也许这便可以理解了为什么有人称他为宗博士、宗老师，而有人称他为宗总。因为他就是这样一个博学而又具有管理智慧的人。

在现实中求最佳

认清现实，才不至满足于现实；追求最佳，但不沉溺于梦想。这就是“在现实中求最佳”。也是宗贵升的人生座右铭。

与上海毗邻的江苏泰兴，人杰地灵，文化底蕴深厚，是江南有名的“鱼米之乡”、“银杏之乡”。这里是宗贵升的故乡。作为一个地道的南方人，宗贵升承继了南方人特有的聪慧与细致，而他却也欣赏北方人的直率与豪爽。在宗贵升眼中，和一个性格豪爽直率的人打交道，丝毫不用拐弯抹角,那种感觉是相当畅快淋漓的。自小，宗贵升就有着“求”的信念和“闯”的动力，这促使他做出了选择——去东北读大学，磨练自己的性格！

有了东北四年的求学经历，后来再到北京读研究生便也顺理成章。可当时的宗贵升自己也没想到，一封远跨重洋的信、一个年少自信的举动，却从此为他打开了一扇改变其人生轨迹的希望之门。

美国德克萨斯大学是一所在全美乃至全世界都享有盛名、历史悠久的公立大学，戴尔集团创始人迈克尔戴尔、游泳世界冠军佩尔索尔、中国导演徐克等都是该校校友。一次偶然的机会，宗贵升从一位他所敬重的大学老师那里得知，德克萨斯大学的一个教授正要开始一个航空复合材料的新项目，当时他便心中一亮——这不正是自己理想的研究方向吗？

踌躇满志的宗贵升立即给那个教授去了封信，并表示，如果教授的项目让他去协助，那么现在就可以认为任务已经完成（consider it is done now.）。显然，这个年轻的中国小伙子的自信和直率打动了美国教授的心，于是他就这样轻松地赴美读博了。巧合的是，当时他从泰山回来就接到了入学通知，得到的半年奖学金是6666美金，而这恰好和他登泰山所走的台阶数一致。每说到这个，宗贵升就开玩笑说，早知道当时就多爬几遍泰山了。

如果说留美读博是宗贵升人生画卷中极为浓重的一笔，那么后来的回国创业则是他人生中的一个重要转折点。

上世纪90年代，正是中国社会的市场经济转型加速期，改革开放的大局已经稳固并朝着纵深方向发展。似乎一切都预示着一个从商的时代到来了，一个企业家的时代到来了。而知识分子下海无疑是当时最引人关注的话题之一，柳传志、倪光南等一批科研出身的知识分子都于那时纷纷投入商海，并先后登上了商界精英的舞台。彼时的宗贵升已拿到美国德克萨斯大学博士学位,手握多项技术专利。虽然,对于当时的知识分子下海也曾有所疑虑，一度还将自己的创业行为自嘲为“坐船下海，下海不沾水”，但这一切都无法掩盖他天生具有的商业禀赋，作为全球首批激光快速成型技术领域的博士，他最终还是果断地将知识积极转化为生产力——下海办公司，自己当老板！而他的激光快速成型的专利也很快便将公司顺利地推动上市。宗贵升成功迈出了创业的第一步，同时也为之后的深圳再创业打下了很好的基础。

这些涉入商海一路走来的经历，在旁人眼中已经称得上业绩斐然了，而谦虚、平和的宗贵升却自称并没有做得多么轰轰烈烈，好像只是恰当的时间做了恰当的事情，并赶上了恰当的机遇一般。他说，“这段经历，我感觉自己真正的一大转变，就是从一个学术研究人员，转变为下海做企业；从一个技术型管理人，转变为一个真正的企业经理人。”

环球品牌 当地智慧

什么是好企业？学自然科学出身的宗贵升，总是相信自然的榜样。他提出，做企业要向生物学家学习，而不只是向经济学家学习。达尔文的“适者生存”论表明了在自然界中最强者胜的观点，宗贵升则将其理解为，最能适应不断迅速变化的市场的企业，才具有最佳的生存条件，而且能找到可满足的需求点。

2003年，宗贵升正式加盟史丹利。而如何使这个百年老品牌融入中国市场，在中国的土地上生根开花？在宗贵升看来，这是一个“适者生存”的过程，一个逐步实现本土化的过程。

宗贵升认为，无论多么大的品牌，在本土化进程中都需要当地团队的支持，因为只有通过当地团队才能完全而及时地把握到当地的客户需求。史丹利有着悠久的与各地经销商保持良好合作关系的历史，比如在美国，甚至有一家三代都是史丹利的经销商。这是因为史丹利始终将经销商看作自己的合作伙伴，而不是客户。进入史丹利，宗贵升便开始建立并规范管理庞大的经销服务网络，并确保终端用户的利益。

一是对经销商的定期培训，二是严格的奖惩措施。对表现突出的经销商加大宣传和推广的支持，而对违规操作的经销商，则严肃处理。他提出了“史丹利+经销商=完整方案提供商”的集成商经营策略，即用史丹利的品牌、管理、技术和产品等优势，结合当地服务团队，为终端用户提供全方位的服务。目前，这一策略已在市场上成效卓著，史丹利的家居、五金、自动门、安防用户遍及全国各大重点工程，如地铁、机场、码头、市政等，与众多著名企业都建立了战略伙伴关系。

史丹利的核心竞争力是丰富的产品经验和准确把握客户的需求，而这并非意味着开发出一种产品，便可以“一招鲜吃遍天下”。事实上，在史丹利进入中国之初，也曾有过不注重产品本土化需求的教训。出现问题就要改进，宗贵升带领团队在总结了过去的不足之后，更加注重立足于当地用户的角度，来改进现有产品、增加新特点、开发新产品并以合适的价位切入市场。比如壁柜门，国内消费者显然更喜欢比较‘静音’的，所以史丹利就淘汰略有噪音的，专注发展本土有需求的。以此为契机，再加上技术优势，很快，史丹利就成为了国内壁柜门领先品牌。

而随着对客户需求不断深化地理解，便需要服务的本地化。

宗贵升强调服务，而且是五星级的服务。首先,是专业化的服务。服务人员首先要比用户更专业，而不是靠销售时的夸夸其谈，这样是不可能实现持续增长的。专业化的服务也要针对不同地区的不同需求来谈。比如,中国的国情决定了用户需要更多基础性的专业服务，所以需要有专业的人来做专业的事，还有,帮助客户了解产品及其应用等。

其次,是个性化的服务。史丹利发明的订书机、卷尺、和一些锁具等，其模具在欧美可能几十年了都不需要重新设计，但在国内,则可能时常需要在表面颜色或款式等方面有所变化和更新，这就是本地市场的需求。史丹利始终坚持的一个信念就是做品牌、做产品的本地化都是紧紧围绕客户的需求在做。

其三,是持续的服务。客户需要的时候，“我们一直在那儿”。在国内来说,做好持续的服务是对企业的一种考验，而如果能持续地做好服务,却也更能体现出区别于其他企业的优势来。

最后,是用客户喜欢的方法服务。这就需要去观察客户喜欢什么，不能把服务变成了骚扰。比如有些客户不是很愿意电话问答，那么,就用短信的方式来沟通。

回眸史丹利在中国的发展历程，宗贵升深有感慨:“像史丹利这样的全球品牌，要实现中国的本土化发展，当地团队、产品和服务的本土化都是缺一不可的。”

整合?增长

宗贵升认为，任何企业发展到一定阶段，靠自然增长来实现规模化扩充显然是非常漫长的过程。而并购是企业进入新行业、新市场的首选方式，也是进行行业内资源整合的重要手段。

在2010年的史丹利经销商年会中，宗贵升提出了“整合?增长2010”的主题。事实上，2010年史丹利并购百得和控股GMT这两个与中国市场有关的大举措，已完美地诠释了这一主题。

实现整合，对于企业的要求是非常高的，首先，当然是这个企业要有足够的力量来进行整合，并拥有整合后需要的企业管理技能。而史丹利最大的优势就在于拥有悠久的品牌积淀，有规模庞大的专业团队，有很多成功的经验及失败的教训分享。那么到底应该如何整合？又如何实现增长呢？

宗贵升思路清晰，他说，企业并购往往是把双刃剑，运用得好企业发展极快，企业竞争力增强。反之，问题百出，陷阱重重。因此，史丹利在进行收购兼并时，会先经过非常严密的筛选之后挑选出一两家企业，然后由专业的团队进行评估，以便详细了解彼此的企业文化是否相近，彼此的产品线是互补还是重叠，是否具有发展前景等问题。

“史丹利在整合过程中非常注重沟通，既然大家为了同一目标走在一起，就需要协调和沟通，多站在对方的立场去考虑问题，只有这样才能实现双赢。而且并购后的产品和渠道也会实现资源的双方共享。”宗贵升如是说。

以2010年11月8日史丹利百得控股GMT成立史丹利东铁五金（Stanley GMT Hardware）为例，通过此次合作和整合，实现了产品线的互补、产品技术的整合、渠道的结合和扩充、品牌的相互结合以及有效市场份额的扩充。“史丹利是一个全球品牌，但我们需要当地的智慧。GMT在中国本土的五金行业具有品牌领导地位，所以我们强强联手。GMT在中国特有的产品解决方案为史丹利的产品进入市场奠定了基础；史丹利强大的五金产品线以及GMT的产品和分销渠道创造了家用市场和商用市场的协同效应。”宗贵升对于此次合作的未来充满信心。

整合后如何实现增长？宗贵升胸有成竹。首先，在GMT的销售渠道注入史丹利高端品牌的产品，丰富产品线广度，扩展产品线梯度，GMT品牌的市场定位不变；其次，通过渠道的扩充和改善来实现。前提是经销商要和公司同心协力去关爱和尊重GMT这个品牌，坚决抵制卖仿冒货、窜货行为，那么才可能实现持续合作及共同增长；其三，提升服务。在中国，史丹利和GMT产品的整体定位是中高端，因而更需要持续性的优质服务；其四，若整合后现有的项目出现了销售产品重叠的冲突，将由项目的申报制度来解决。

宗贵升总结道：“之所以史丹利的历次并购都比较成功，首先因为我们很尊重原公司的团队，基本上都用原来的人。不同的是，我们会用先进的管理方法和文化去影响、提升他们。因为整合实际上更多的是文化和管理经验的整合。至2013年，整个史丹利百得亚洲安防的目标是，在提升效率的基础上，在中国通过自然增长和收购来实现2亿美金以上的销售。”