李焜耀-明基电通股份有限公司董事长介绍

人物小结:台湾大学电机工程学系学士，瑞士IMD洛桑管理学院企业管理研究所硕士，明基集团董事长

李焜耀简介:

出生于1952年9月10日，台湾省苗栗县，台湾大学电机工程学系学士，瑞士IMD洛桑管理学院企业管理研究所硕士。

李焜耀先生于1976年加入宏基电脑，经历产品研发、生产制造、行销策略规划等工作，并晋升为宏基电脑副总经理，1991年转任明基电通总经理。明基电通于1984年成立，初期代工生产计算机主机与系统相关产品。1991年李焜耀先生接掌明基电通后，带领明基的发展方向由专业的电脑外设产品公司(Peripherals Expert)转型为通信与电子多媒体(Communications & Multimedia)的专业定位。期间积极开发多元产品线，引进优秀人才，加强研发阵容。十年期间，明基以一专业的显示器制造厂为基石，逐年策略布局，先冲刺成台湾最具规模的电脑外设产品公司，再跨入通信、光电与电子多媒体产业。年营业额由1990年的新台币25亿元，迅速成长至2001年的美金20亿元。鉴于长程发展的策略规划，明基电通正式于2002年推出全新自有品牌“BenQ”，全力发展通信及电子多媒体产品，放大品牌行销市场的影响力度。

目前明基电通本身产品线涵盖了视讯、数字显示、储存、影像、无线通信与宽频网络六大领域。十数种产品项目，包括CRT显示器、LCD显示器、数字投影机、等离子显示器、光驱、可重复读写光驱、DVD光驱、扫瞄器、多功能事务机、数字相机、GSM/CDMA行动电话、xDSL路由器、IPBase产品及局域网络产品等。而海外生产据点包括中国、马来西亚与墨西哥，行销区域更遍及全球各地。在推出自有品牌“BenQ”后，将藉由高品质的创新科技将享受与欢乐带入消费者的生活，让全世界的消费者共同体验信息生活的真善美。

2002年主要事迹

5月24日，明基电通公司举行股东会暨董事会，李焜耀正式升任公司董事长，施振荣卸下董事长一职。业界评价，此次顺利交棒的经验，有助于替华人企业建立顺利传承的范例。

5月23日，全球第三大TFT-LCD制造商友达光电在纽约证券交易所(NYSE)挂牌。30日，董事长李焜耀在纽约证交所主持开盘敲钟仪式，庆贺友达成为全球第一家在纽约证交所挂牌的TFT厂。

6月24日，美国《商业周刊》(BusinessWeek)公布2002年全球IT企业100强排名，其中BenQ(明基电通)位居第十三位，并高居全球电脑及外设类企业的第六位。

9月24日，友达光电苏州模块厂落成。此举象征其平面显示器版图正式拓展至中国内地，并将在全球布局、领先同业。

10月28日，明基新浪狮篮球队冠名发布会在京举行，标志明基正式涉足运动行销领域，李焜耀将双方的合作称为“梦幻组合”。

2001年12月5日，李焜耀率明基单飞，自创新品牌BenQ，定义为“享受快乐科技”。2002年，明基集团全球营销额预计达60亿美金，去年这一数字为32亿。

李焜耀 - 三级跳

李焜耀对并购西门子手机的反思，不是牧师的道德说教，也不是无关痛痒的学者感概，而是力行者痛彻心肺的反思，是对企业战略的一次重新梳理。从他的梳理过程中，我们大致可以看到李焜耀全球化经营的三级跳。

第一跳：创自主品牌。2001年底，作为台湾当时最成功的IT代工业者之一，李焜耀毅然宣布自创品牌BenQ。用紫色标识、予人快乐与生活品质的诉求、依靠设计提升产品口碑。那是一场与先前成功经验的决裂。而台湾代工企业中盛行的“斯巴达式管理”或“苍狼文化”，则由被封为“成吉思汗”的郭台铭和他的富士康延续下来。后者2006年在中国遭遇“血汗工厂”的恶名，引发了中国和国际社会的批评与关注。而随着富裕起来的深圳市正在全力推行产业升级换代，富士康不得不北上山东和山西圈地准备迁徙。

第二跳：并购进入世界级品牌。2005年收购西门子手机，执掌这个158年的名牌老店，是明基的第二跳。从一个自主品牌经营不到5年的少儿公司，到拥有一个世界级品牌并挤进世界手机老四的排行榜，对明基品牌是一个极大的提升。当时李焜耀充满激情：“中国最受欢迎的当红茶馆是美国星巴克、全美最棒的饶舌歌手来自堪萨斯城的白人阿姆、世界最顶尖的高尔夫球员是黑人老虎伍兹、日本人的企业英雄是Nissan汽车的法国籍执行长戈恩、美国NBA最高的球员是中国人姚明。所以，明基也可以改变世界。”

第三跳：回归中型厂商品牌。8亿欧元的亏损，让李焜耀从对世界级品牌的盲目性中醒悟过来。老字号或世界级品牌，并不能保证在消费者心目中的地位。消费者的习性就是见异思迁。仅仅是品牌还不够。还必须以技术为本，并把技术创新大规模市场化，实现价值创新。李焜耀说，“品牌最大的力量是影响人的生活，一个品牌就代表一种生活方式。生活形态一直在变，必须与科技的演变结合，才能解决问题，产生附加价值。我们不是只做一个中国或者亚太的品牌，我们还是有野心的，希望把BenQ做成一个全球品牌。”当李焜耀这样想和这样说的时候，他就把他自己提升到了新的高度和深度。因为他抓住了商业的根本：创造新生活方式。

挫折通常都是命运的馈赠。李焜耀起初安排让德国人来“自我管理”，以减少冲击。很快由德国人尤科盟制定了一个开源节流计划。可是，活力充足的明基团队遇上一板一眼的德国人。近1年的时间里，德国只有1款新手机上市、两款将发布，与过去相较，不但开发新机速度没有加快，反而更慢。从一开始就困扰西门子手机的效率问题，没有丝毫改善。在并购已经接近一年后，每个月的产品达成率还只有30%，就是说有70%的备料是窝在库房里的。而根据手机业的特点，每过一个季度，价格就会损失15%-20%。

在李焜耀的想象中，以西门子100多年的历史和巨大的规模，它的管理系统应该是非常好的。但真实的情况与想象有不小落差，西门子内部的各种申报依然沿用人工手段，原因是工会反对，因为电子化可能减少对雇员的需求。更让他不能容忍的是，原有西门子体系的会计系统严重滞后2个月。而通常明基的数据只需延后两三天就可以拿到。

挫折推助李焜耀实现了三级跳。可是许多中国公司却依然抱着过时的商业天条不放：砸钱做广告、砸钱做渠道、砸钱搞垮竞争者、砸钱造品牌，而唯独不肯花时间和功夫以技术为本去搞价值创新。这种价值取向，一旦被迁移到欧美成熟市场上，就不可避免遭遇滑铁卢。

中国公司是少年公司，有着蓬勃的激情和创造力。西方百年老店，一大堆的规程和习惯，需要新鲜血液去激活并创造。这也正是欧美大公司向中国印度等年轻公司开放的原因。可是，当我们不能带来新创造的时候，这样的融合也就失去了价值。中国公司并购首先要搞清楚，我们究竟能够给那个庞大的经济体带来什么变化!

李焜耀 - 刺猬原则“特别孤独。”

这是明基董事长李焜耀回想几年前单飞时的心理感受。现在，这份孤独已转化为一个品牌传奇。1月10日，李焜耀携手下几员大将：曾文祺、王文璨、江明洲等在北京举办了一个发布会，在脱离泛宏基集团单飞3年之后，进行一个简单的盘点。2001年尾由零开始，3年下来，BenQ取得58个国际奖项，2004年总营收达50亿美元，增长35%。李焜耀深信到2008年，可获100亿美元的总营收。但是，李焜耀发起的紫色战争并非易事，回放李焜耀的创业经历，一个关键的词汇就是“坚持制胜”。

2003年6月，52岁的李焜耀带着明基主管，登上东亚第一高峰、海拔3952公尺的玉山主峰。登山者需要的毅力、耐力、体力，对目标坚持，对愿景的追求，对下一个高峰的挑战，正好都是李焜耀所强调和极力推崇的。2001年，当外界质疑OEM/ODM代工与品牌经营相互冲突时，李焜耀坚持经营自有品牌，打造BenQ的紫色生命。如今，BenQ已成为全球最知名的华人IT品牌之一。发展速度之快，令整个世界称奇。从某种程度上，李焜耀正在超越施振荣，BenQ正在超越Acer。

李焜耀的这种坚持也付出了巨大代价。这种根据公司发展需要而逐步取舍的过程，不但充满了商业上的挑战，而且在内部管理上也充斥了冒险。大量已熟悉OEM业务的人才选择了离开；业务增长放缓，决定做品牌的第一年，明基账面营收一下子从高增长变为零增长，险些出现退步;再加之为了品牌发现，长年来大量投入研发经费，为了营销战略投入的大量广告宣传费用，都使得公司资金链压力巨增。此外，随着明基产品路线的不断增加，“战线”拉得越来越长，不但造成更大的资金占用压力，也招惹了更多强大的竞争对手。李焜耀一度成为中国台湾产业史上对内对外“树敌”最多的企业家之一。

李焜耀的这种“坚持制胜”让我们想起了一个管理学上的“刺猬原则”。“刺猬原则”是柯林斯在《从优秀到卓越》中颇为推崇的一个理念。狐狸知道很多事情，但刺猬只知道一件大事。狐狸型的人总是同时追求许多不同的目标，把世界看得很复杂，从来不将自己的想法整合成整体的概念或一致的愿景。刺猬型的人总是把复杂的世界简化为单一的系统化观念或基本指导原则；不管外面的世界多么复杂，刺猬型的人都能把所有的挑战和难题化约为单纯的刺猬原则。和刺猬原则扯不上关系的事情，都不太重要。刺猬型的人拥有敏锐的洞察力，因此能看穿复杂的表象，找到潜藏的型态。

说得更清楚一点，刺猬原则是对于下列核心战略的交集有了深刻理解之后，发展出来的单纯清晰的概念：1、你们在哪些方面能达到世界顶尖水准(同样重要的是，你们在哪些方面无法成为世界顶尖水准)?这个鉴别标准的重要性远超过核心竞争力。因为拥有核心竞争力，不见得表示你在这方面能成为世界顶尖。相反的，能成为世界顶尖的领域也很可能根本不是你们目前投入发展的领域。2、你们的经济引擎主要靠什么来驱动?所有“卓越”的公司都有敏锐的洞察力，知道如何才能有效获取充足的现金和高利润，并且持久保持营运绩效。尤其是他们都发现了单一指针——每X的平均获利——对于营运绩效有巨大的影响。3、你们对什么事业充满热情?“卓越”的公司都专心致力于能点燃他们热情的事业。

这种“始终如一，彻底执行”的“刺猬原则”，也是“价值观领导”的重要原则。“我的父母给我灌输了这些特质，的确很不一样。有时候我看到年轻的美国人在遇到困难时就放弃了，我总是建议他们再试一次，再一次，再一次。没有达到目标决不要放弃。这就是为什么有人能够到达顶峰，而有人却没有。”雅芳全球董事会主席兼首席执行官的钟彬娴说。她认为，坚持和勤奋会帮助你度过困境。