李志强-紫光股份有限公司总裁介绍

人物小结：

李志强，董事兼总裁。男，工学硕士，研究员；曾任清华大学学生会秘书长，清华大学校团委宣传部长，联合国UNDP96112项目办公室主任，清华科技园发展中心副主任，清华科技园建设股份有限公司常务副总经理，厦门海洋实业（集团）股份有限公司总经理，清华紫光股份有限公司副总裁；现任紫光股份有限公司董事、总裁，以及紫光股份有限公司控股子公司北京紫光捷通科技有限公司、紫光通讯科技有限公司、紫光软件系统有限公司、紫光资产管理有限公司、深圳市紫光信息港有限公司、紫光数码有限公司董事长。

个人简介：

2001财年，清华紫光首次净亏损2362万人民币，这对于挂着清华牌子的紫光来说面子上是很过不去的事情。2002年5月作为常务副总裁的李志强临危受命率部加入紫光，并进行了一番大刀阔斧的改革，清华紫光原有的药业、环保资产被整体剥离，主体业务以IT和通信为主；引入咨询公司，对原有的渠道做平台化改制，并从外面引进“空降部队”担当要职，管理班子明显年轻化。

这一系列措施成效显著，清华紫光2002年年报显示，该公司实现了扭亏，李志强也升任公司总裁。今年上半年的成绩说明这种扭亏并非昙花一现。在经历非典疫情的恶劣环境之下，公司上半年仍然实现主营业务收入7.8亿元，比去年同期增长了31%；实现净利润比去年同期增长了111%，取得了整体业务的平稳发展。值得关注的是，紫光的经营性现金流首次达到了成立以来正值5800万元的水平。

对于企业的发展，李志强有独到的见解：“规模相当于一个人的个儿，规模的盈利能力相当于一个人的劲儿，是先长个儿还是先长劲儿都不重要，关键是要健康。”而在衡量企业健康与否的总收入、净利润、现金流这三项指标中，首先考虑的应该是现金流，然后是净利润，而后才是总收入。毫无疑问，5800万元的正现金流入让李志强十分满意。

在剥离药业和环保等资产之后，紫光开始实施大IT战略，并补上了该战略最重要的一环：PC。2003年11月紫光对外宣传将斥资5000万进入PC市场，到目前为止，紫光的PC业务进展相当顺利，销售和账款回收情况良好，再加上已有的长长的IT产品目录，其大IT产业链已逐渐成形。

一件事情，把简单变复杂容易，而从复杂变简单，难！这需要高手。我们的管理中心思想就是：简单、高效。健康，简单的管理，高效的运行，健康的生存。健康比什么都重要，这是数字前头的1，其它都是后面的0，做企业如做人，关键是没病。

“狼群”组织结构

当清华嫡系出身的李志强及其平均年龄只有36岁的少壮派团队在清华紫光逐渐崛起的时候，正是清华紫光生死存亡的关键时期。当时李志强在清华紫光大刀阔斧的变革，获得了很大的成果，这次变革对紫光来讲，等于是原来了一个新纪元。

在IT业处于低潮的时候，很多IT企业倒了下去，包括国外的许多著名IT企业都在亏损，清华紫光也不例外。从1988年成立到2001年，公司首次出现亏损，2001财年，净亏损2362万元，这一年成为清华紫光的滑铁卢。从现在看来，当年的IT寒冬对于清华紫光来说，只是个导火索，作为一个国有控股企业，当时紫光积累了十几年的矛盾，在那一刻也都起了严重的负面作用。当时清华大学企业集团董事长说要坚决改革紫光，而时任启迪控股公司总裁的李志强就进入了他的视线。李志强被挑选出任清华紫光的常务副总裁，任务主要是协助徐井宏总裁组建一个新班子来彻底扭转清华紫光的颓败局面。

李志强为清华紫光制定了三年三步走的发展规划，2002年作为生存年，扭亏为盈并确保10亿收入不下滑；2003年作为管理年，年报公布的销售收入达23亿；然后是2004年?­?­，为此，紫光聘请了国际著名的毕博管理咨询公司对紫光进行了全方位的诊断和梳理，公司改革由此全面启动了改革计划。“一件事情，把简单变复杂容易，而从复杂变简单，难！这需要高手。我们的管理中心思想就是：简单、高效、健康，简单的管理，高效的运行，健康的生存。健康比什么都重要，这是数字前头的1，其它都是后面的0，做企业如做人，关键是没病。”这就是李志强的改革管理方略。“银行是嫌贫爱富的，他们只会锦上添花，绝不雪中送炭。但清华紫光不一样，它遇到困难的时候，是大股东清华大学伸出了援助的双手，如果只是个民营企业，紫光必死无疑。”李志强道出了紫光至今还存在的原­因。清华大学作为清华紫光的最大股东，在股本结构中，占据62%的股份，其为紫光的发展尽心尽力，也是再自然不过的事了。

在清华校园里生活了20多年，李志强的身上无疑深深地留下了清华的烙印。1992年，李志强作为清华大学的一名青年教师挂职锻炼，他挂职名为锻练，实为多赚点钱养家。他先后涉足过房地产、期货等各种职业，也正是经过当年下海实践的大浪淘沙，李志强逐渐形成了自己的一套企业管理理念，最有代表性的当属他的“狼群”组织结构。改制前的紫光各事业部、各平台公司都把自己比喻成小老虎，占山为王，老也长不大，而且一山不容二虎，没有什么配合。但是狼不一样，狼是群居动物，它发现猎物的时候，会有组织地包抄­，群起而攻之，有分工有合作。如今清华紫光的各业务群组，被李志强按狼群结构理论，组织成群组协同作战。而狼作为个体的另一个特点则是韧劲十足、骁勇善斗，一群凶猛的狼才能构成狼群。李志强与他的年轻团队成员在紫光管理层的系列人事调整中，逐渐浮出水面后，人们惊讶地发现，这个团队年轻力壮，是清华系企业中前所未有的，因而被媒体称为清华系的“少壮派”。

清华紫光不是一个“家族”企业      

清华紫光曾被人称为是“家族”企业，因为其企业领导人几乎都来自清华园。但现在清华紫光事业部总?­理以上正职32人，其中清华毕业的只有10人，外校毕业的则有22人。这表明清华紫光已摆脱了以前那种“任人唯亲”的用人思路。在产品开发方面，2003年紫光斥资5000万元进入高风险和微利的PC领域。招致外界不少争议。用李志强自己的话讲，紫光在补课，要补足IT的全线产品，要走专业化经营之路，实施“大IT战略，要进入IT的主流产品厂商，而不再仅仅徘徊在外设的边缘。事实上李志强的PC战略行动相当成功，他抛出了两招“杀手锏”，先是宣布紫光PC率先推出五年的售后服务年限，使得许多厂商也被迫将保修服务延长至三到五年，从而为紫光PC的品牌造就了人气与声誉；其次，紫光提出了“倡导家用电脑新标准：主机+液晶电视”的宣传口号，在数字电视时代来临之际，创新性地将液晶电视取代普通显示器作为了电脑的新配置标准，并推出了全新的家用电脑新产品——紫光新视线6000液晶电视电脑。紫光在宣布推出PC的第二个月就实现了盈利。

一个企业的盛衰和企业的掌舵人有着非常重要的关系。李志强认为，第一代企业领导人的身后都凝聚着光环，他们那些艰苦创业的故事以及冒险果断的精神，都成为目前极具感染力的传奇和神话，无人可比，高不可攀，而第二代企业领导人，他们身后已?­没有光环了，他们靠的就是实干。这批人的特点是出身工科，年富力强，稳重严谨，擅于构建。作为紫光的第二代领导人，李志强认为要对自己的定位很清楚，“清华系讲究‘听话和出活’，正是我们这批人的特点。”李志强一语双关地说。

清华紫光就是因为在比较多的多元化情况下取得了很多经­验和教训，在公司不同的发展时期，不同的发展阶段他们做出不同的选择，没有对错之分。不管黑猫白猫，不管专业化、多元化，只要公司现在适合它的发展模式，就是好的模式，紫光选择的是乘法的，雪地走路的发展道路。紫光具备高、中、低端产品的全面生产能力，国内消费者有时被误导。在品牌上，国内企业落后于国际大型公司，在很多方面有差距。抓管理降成本、抓质量升服务，否则就要被市场所淘ì­，因为消费者的眼睛是雪亮的。“我们在市场策略上是以民族品牌作为我们的己任，跟踪世界先进水平，并逼迫国际品牌在价格上大幅调整。以后中国市场将成为国际竞争的一个组成部分，所以在中国市场取得胜利，就是国际化的胜利。清华紫光在扫描仪上战胜众多强手，连续六年成为市场第一名。就是一个例证。对于公司运作而言。“投资层面是应该多元化的，因为鸡蛋不能放在一个篮子里，但从经营层面来讲则应该是专业化的，因为有所不为才能有所为。紫光作为一个经营性的上市公司，以前对此认识不足，吃了大亏。”李志强说。

“大IT”战略

紫光把产品和业务都统一在一个“大IT”的概念中，比如，PC和手机，紫光并没有将它们只作为一个单纯的产品来看待，它们都是终端设备，具备极强的整合和串联能力，能够将大量的软件产品和技术承载起来，无疑会在未来的3C和3G中扮演极为关键的角色。作为一个平台和支撑，新拓展的业务领域与清华紫光的核心技术之间，李志强说它们就如同是串珍珠的绳子，绳子越长，上面珍珠就可以串得越多，绳子越粗，珍珠就可以挂得越大。紫光做PC，做手机，要的就是这个平台，要的就是这根绳子。同时，他更慎重，紫光不是从专业化走向多元化，而是“雪地走路”战略，那就是一只脚踏在原­有的路上，一只脚踏出半步探索新的路，这样走路才不会摔跟头。具体到多元化和专业化，紫光认为在投资层面上应该多元化，在经营层面上应该专业化。

2005年7月，清华紫光更换标识为“UNIS”，为的也是给民族企业国际化铺路。取一个以英文字母组成的公司名称，全面引进国际通行的CI体系，特别是视觉识别的VI系统，都无疑是企业迈向国际化进行跨国经营的必经­之路。UNIS对于每个熟悉紫光的人而言，都并不陌生，从UNISSCAN到UNISBOO，它都一直存在着。

现在的清华紫光生机勃勃，李志强可以说为开创紫光新纪元，贡献了自己的全部智慧与心血。清华紫光的品牌中将会永远蕴含着他的光芒。