费东平-北京乐语世纪通讯设备连锁有限公司首席执行官介绍

乐语中国控股有限公司是国内最大的移动通讯终端产品销售服务提供商，致力于先进、时尚的通讯终端消费品及增值服务产品在全国市场内的销售服务和市场推广。

作为中国移动通讯终端产品分销行业成长最快的企业之一，派普通讯通过收购“国讯”、“新亚”、“百老汇”、“飞鸿”、“冠芝霖”、“中域时代”、“协亨”等7个区域强势手机零售品牌的方式，突破了传统分销企业的销售理念，为消费电子产品分销商涉水零售，扩大分销生存空间、打造核心竞争力，找到了一个良好的范本。而一直主张市场价值和服务提供的战略导向的派普通讯，通过对零售子公司的管理对接和高速融合而扩展出一个新的发展空间，从而形成品牌化、规模化的发展格局。

从报关到国代商，乐语是从零做起的；从国代商到渠道直供，仍然是行业的“始作俑者”；从没有零售经验到并购10个零售品牌，更是“史无前例”。费东平总是先一步在市场变化前调整战略，这让他和他的团队“折腾”出了在行业内占领导地位、资产达31亿元、销售额达70亿元，并在NASDAQ上市的集团企业。他认为变革应是企业的一种常态，不然会走不远。

“中国通讯零售行业缺少领军企业，乐语需要站出来。”费东平第一次说这话的时候，是在2010年1月8日，乐语新品牌的新闻发布会上。

来参加发布会的是几百名乐语的合作伙伴，他们是国内通讯行业的元老和响当当的人物，和费东平相互之间都非常熟悉。在他们眼中，费东平是一个低调、内敛、平和的人，但是费东平第一次“不低调”的发言却赢得了数分钟的掌声和会后无数个热烈的拥抱。

在接下来的日子里，乐语甩开膀子频频出手，店面扩张、品牌整合、服务升级、打造全功能旗舰店，作为乐语公司总裁兼首席执行官的费东平，行程也因此被挤得满满当当。

变革：坚守信念

手机零售行业缺乏领军企业，在费东平的带领下，上市之后的乐语正在“站出来”。但是作为乐语的前身派普公司在行业内从来没有过领军的地位。

八年前，出于“想做一点事”的想法，土木工程专业毕业的费东平与几位同学在获得一小笔投资后成立了派普公司。未曾料到，一个简单的“转行”冲动，最终让他和他的团队“折腾”出了在行业内占领导地位，资产达31亿元、销售额达70亿元，并在NASDAQ上市的集团企业。

透析派普多年分销业务发展历程中不难发现，公司总是在市场环境发生变化之前做出了大刀阔斧的调整。

“公司最早帮助三星公司做报关业务。”当时三星在中国还没有工厂，代理三星的报关业务是一件轻松而且赚钱的业务。派普公司的主要业绩最早就来源于此，但是费东平并没有满足于此，而是瞄准了空间更广的分销业务。但是因为苦于“没有实力”，费东平只能在一边揣摩。

不久，三星公司在中国建厂，需要建设自己的渠道。“我们很有信心也有准备，于是主动找三星公司谈。”由于之前与三星的合作非常愉快，三星公司最终将全国代理的权限授予了派普。

“有人曾经问过，那时候凭什么敢做三星的全国代理商。”费东平说，“凭直觉，我和我们的团队看到了一个上千亿的朝阳产业，一个可以改变消费者生活方式的产业；我们很激动，这应该可以成为我们未来的事业平台。”

虽说有信心，但是做全国代理商的压力是现实和巨大的，当三星公司抛出5万台的买断性采购订单时，已经远超出了当时企业的承载能力，接还是不接？回忆起当时那个夜晚，费东平仍然记得他和他的团队们围着酒桌搭着肩膀的状态，尽管选择的过程是痛苦的，费东平理性的分析让这个团队相信这是一次千载难逢的机遇而一致同意放手“搏一次”。

而后公司稳步发展，手机销量急剧增长的时期，费东平和他的团队并没有被这种安逸地成长方式所束缚。

“从国包到省包，从省包到地包，从地包再到零售店，渠道的长度增加了物流和信息流传递的速度，很难清楚的了解终端市场的变化和消费者的反馈。我感觉这种模式不会有太大的成长空间。”出于这样的估计，费东平着力发展零售渠道，并慢慢取消了省包模式，并直接供货国美、苏宁等专业零售连锁店。

当时，和派普一样也做三星公司全国代理的大多数公司还停留在高端放货的阶段。后来的事实证明了费东平的判断。

当省包竞争越来越急烈的时候，高端放货因价格战利润空间越来越低，有的企业甚至出现了亏损。因为没有利润空间，鹰泰、长远等公司先后退出了三星手机代理，而费东平却带领着他的团队继续攻城略地。

学习：没有地图，没有参照物

“不停的调整和变化，对我们来说是一种常态，不然我们会走不远。”费东平认为公司所具有的学习和变革精神，是公司最宝贵的财富。

从报关到国代商，是从零做起的；从国代商到渠道扁平化的直供模式，仍然是行业的“始作俑者”；从没有零售经验的分销商到并购整合十个零售品牌，更是“史无前例”之作。

费东平将公司这样的发展过程，总结为一句话，“我们所选择的这条道路，是一条没有前人走过的路。没有地图，也没有任何参照物，弯路、迷失在所难免，但坚定走下去的信念永远不变。”

费东平所说的弯路和迷失，是在企业发展的每个阶段都出现过的痛苦。

在省包模式下，对零售终端价格掌控不力出现的价格混乱局面，在“总部-区域平台-省级平台”三级和“总部-省级平台”两级的组织结构模式中两次往复的调整曾经造成过巨大的管理失误和浪费，在信息系统平台的选择上，也在解决当下问题还是未来发展问题之间做出过错误选择。

“出现这些问题有的是源于对产品的判断出现偏差，也有的是因为管理模式上的错误。”费东平客观的看待这些问题，“这是企业成长必须的经历，没有错误就不会找到正确的方向。我经常告诉团队成员们，没什么大不了的，这是我们必须交的学费。”

正是这种对于变革的宽容精神，鼓励了团队成员们突破常规，不断尝试的勇气。

在公司高层的20人管理团队中，有超过80%的成员毕业于国内最好的高等院校，并且全部具有国内外知名高校MBA和EMBA的教育背景。

“我觉得自己没做什么事情，对于我提出的问题和困难，他们总能够给我很多惊喜，”每每提起这个团队，费东平总是抑制不住内心的赞许之情，“他们对于自己的要求非常高，专业领域的知识、技能和经验，不亚于国内很多咨询机构，以至于我们绝大多数内部管理问题上都不聘用国内咨询公司。”

受到这个有良好教育背景的团队所具备的学习气质的影响，费东平将存在于个体身上的学习精神塑造成为团队学习的良好机制。“只要有一口喘气的机会，我就检查我们存在的问题，就要进行‘补课’。”

从2003年起，公司启动了中高层管理人封闭式的MTP和MAP项目的管理培训课程，几年下来，几乎所有的中层管理人员都完成了完整的管理理论体系的补充。“在后期，负责培训组织的员工已经在市面上找不到新鲜的培训课题，于是将MAP课程演变成了更具有针对性的公司战略及管理课题的研讨会。”

“用关心员工来形容费总对员工的重视是不够的。”乐语一名管理中层说，“费总非常尊重员工，当他发现员工的能力后，他会果断地放权。正因如此，费总培养并留住了企业壮大后所需的独当一面的人才。”

并购：华丽转身

2007年，在完成渠道扁平化之后，费东平很快发现，产业链的发展势必是供应商与零售商之间的游戏。“我们必须将零售作为企业未来的发展方向。”费东平在讲述他的商业梦想的时候，眼中散发出熠熠的光芒。

虽说在部分区域内专业的零售连锁店和家电连锁店已经形成了一定规模，但也仅仅占1/3的市场份额，市场仍然分散状态。在店面的经营管理上，多数店面还停留在以产品带动销售的阶段，仍然不能满足国内快速增长的消费需求，仍然没有新的商业模式出现。

“这个行业下一轮的快速增长，势必在市场格局、商业模式方面要发生颠覆性变革。”得到这样的结论，费东平和他的团队都很兴奋。

“而投资者对于新市场具有同样的判断。再加上我们已经实现了企业的规范化管理，完全扫除了风投进入的障碍。”在相互深入沟通后，双方一拍即合，公司获得了9000万美元的投资，成功了公司实现华丽的转身。

但是，在接下来对于零售店的收购之路却并不一帆风顺。 “不是有钱就可以买到一切。”费东平透露，“最早的几个谈判都谈崩了。”

在对失败原因进行仔细分析后，费东平和他的团队采取了几条对策。首先，找关系最好、相互信任度最高的零售商去谈；同时，对协议内容进行了修改。

“对于核心的条款，我们需要坚持，但是有些内容是可以变通的。我们通过我们的国内律师团队和国外律师团队对协议进行了技术处理。”费东平介绍说，“一方面，我们结合了本国的风土人情和国外的资本要求；另一方面，我们站在零售商的角度来思考了他们的利益保障。”

通过改良产生的协议，在股权、控制权上都有一些让步，并且收购也变成了合作，这得到了零售商的认可。一些零售企业的老板甚至表示愿意继续工作一段时间，保证人员和经营的稳定。

“在一些细节的谈判上，我们也坚持了公平和开放原则。我们对所有零售商的态度都是一样的，不会因为某零售商比较难对付而出价很高，也不会因为某零售商比较好说话而刻意压榨。”费东平说，“我们鼓励正在谈的企业和已谈妥的企业之间多交流，多对比我们给出的合作条件，多了解合作企业合作前后的收益变化。”

费东平主张的公平原则收到了很大的成效，在不到一年的时间内，公司就先后收购了 “河北国讯”、“河南新亚”、“云南百老汇”、“江苏冠芝霖”、“湖南飞鸿”、“湖北飞鸿”、“内蒙中域时代”等七家区域性零售连锁企业。

当完成了对“上海协亨”的收购时，公司已经拥有了450家店面，16万平米的经营面积，23万台的月销售规模，一跃成为国内最大的专业手机零售连锁企业。

2009年12月17日，费东平和团队成员在纳斯达克敲响了上市交易的钟声，当日就完成了公开增发2170万美元。

整合：包容是一种力量

收购只是第一步，接下来必须做的整合工作则是复杂而系统的浩大工程。整合的对象均是已经有近十年历史、在区域内数一数二的家族式企业，当地的知名品牌，并且各企业的经营模式、管理风格相差甚远，难度可想而知。

“并购企业后因整合失败的案例比比皆是，行业内和企业内也不乏悲观的态度和声音。”对于这样的整合工程，费东平却持有乐观的态度。

他告诉团队，业务、管理的整合些都是操作层面的技术问题。只要明确整合的方向，制定合理的整合策略，这些都不难。真正困难的是文化的融合，需要企业有包容精神。

“我们采用的是一种开放的态度，包容的原则和沟通的策略。”费东平说，“对于被收购企业的员工，我们首先肯定了他们的能力和经验，表明了我们珍惜人才不放弃任何一个员工的原则，而后通过各种公开的会议和场合，与各层级的员工进行深入的沟通，从根本上打消了他们的顾虑。”

从一开始就重视文化的融合，是费东平的整套整合策略中，取得决定性作用的因素。

“对于他们存在的问题，我们的办法是先改掉最迫切的问题，然后再来梳理机制的问题。” 费东平认为，公司所存在的问题既然是长期积累下来的，所以就不能期望在短时间内全部改变，必须采用循序渐进的办法。

“我相信，所有的员工都是优秀的员工，所有的企业都有其优秀的文化。”费东平一再与管理团队强调，“主动去发现被收购企业的优良传统，一点点吸收和补充到乐语的体系中来。”

在统一财务管理、统一采购平台、统一人事管理、统一信息平台，再到统一乐语品牌，费东平带领他的管理团队按照规划有序的推进各项融合工作，虽说不断有新的问题、新的挑战出现，但“人心齐，泰山移”的精神在，整个整合工作还是取得了明显的成效。

资源的集中带来了成本上的优势，供应商、运营商纷纷抛出橄榄枝，竞相给出了好产品、低价格的支持，这使得公司的业绩获得了稳步提升。上市不到一年，乐语就交出了“销售业绩月平均增长8%”的优异答卷。

愿景：乐语是奋斗一生的事业

上市是一件激动人心的事情，对于费东平来说，乐语上市只是一个新的开始。

在上市那天的深夜，费东平收到了一个合作伙伴的短信：“在国内手机零售业乐语创造了奇迹，即短期内收购，包装，上市。但我想知道乐语如何快速提升利润？近期目标和愿景是什么？”

虽然已经成功地构建了乐语的商业梦想，但是费东平很清楚地意识到激动人心的梦想之后必须有细致和深入的思考，必须有大量的规划工作，让梦想落地，指引具体的公司运作。

他第二天一早就给对方打个电话，并邀请他参加两天后在乐语总部举行的战略研讨会。

在这次会议上，费东平明确提出了乐语公司的使命和愿景，“让每一个人享受沟通的快乐，分享快乐生活”以及“成为移动通讯产品销售与服务的领导品牌”。

紧紧围绕行业的“领导品牌”，高管团队制定了周密的战略规划，不仅要实现规模和盈利的持续增长，保持和扩大行业领先地位，还要成为行业标准的制订者、新商业模式的创造者和跨越式发展的实践者。

根据规划，乐语未来三年，零售门店数量将从500家增长至2000家，覆盖的城市从80个增长至150个，销量从400万部增长至1000万部。

公司未来的发展蓝图给全体员工打了一针兴奋剂。就在当天晚上，乐语的一个老员工在博客上写下了这样一段话，“乐语，一个可以走向未来的品牌，一项值得奋斗一生的事业。”

这句话让费东平非常感动。在发布“乐语中国2011-2013财年战略白皮书”时，费东平引用了这句话作为白皮书的结尾，在他心里已然多了一份带领乐语奋勇向前的责任与信念。