左春-中国软件与技术服务股份有限公司总裁介绍

人物小结：

左春，男，中共党员，1959年4月出生，中科院软件研究所研究员。1988年8月获计算机应用专业硕士学位，同年调入中国科学院软件研究所，历任工程师、室副主任、副研究员、研究生导师、研究员；1996年进入软件所中科软信息系统有限公司，任副总经理；现任中科软科技股份有限公司总裁；曾参加和主持由软件所承担的多项科研开发任务，长期从事计算机管理信息系统和计算机辅助软件工程的研究和开发。主持开发了《保险业务综合管理信息系统》系列软件产品。这些软件目前已经推广到了全国一半以上的保险公司，并成功地进入了香港市场，取得了显著的经济效益和社会效益。1996-1998年连续三年被中国软件行业协会推荐为优秀软件产品；该项目研究开发成果获得1997年中国科学院科技进步二等奖；1999年国家科技进步三等奖，1998年获国务院政府特殊津贴奖。承担国家“十五”科技攻关项目“财产保险防灾减损技术” 和国家863课题“面向核心保险业务的中间件平台的研究与应用”。

个人成就：

曾参加和主持由软件所承担的多项科研开发任务，长期从事计算机管理信息系统和计算机辅助软件工程的研究和开发。主持开发了《保险业务综合管理信息系统》系列软件产品。这些软件目前已经推广到了全国一半以上的保险公司，并成功地进入了香港市场，取得了显著的经济效益和社会效益。1996-1998年连续三年被中国软件(19.98,0.07,0.35%)行业协会推荐为优秀软件产品；该项目研究开发成果获得1997年中国科学院科技进步奖二等奖；1999年国家科技进步三等奖，1998年获国务院政府特殊津贴奖。承担国家“十五”科技攻关项目“财产保险防灾减损技术”和国家863课题“面向核心保险业务的中间件平台的研究与应用”。

研发者与销售者的头脑互换

1988年8月，左春调入中国科学院软件研究所，以普通工程师的身份开始了他的学术生涯。1996年，软件所中科软信息系统有限公司成立。软件所之所以要成立这样一家公司，源于"小研究大产业"的背景。当时左春所从事的管理信息系统软件开发领域，科研的成分多、应用的成分少。左春他们更像是象牙塔里忠实的守卫者，对象牙塔以外的世界知之甚少。这时，国家鼓励科学院等科研机构进入国民经济第一线，提倡"产、学、研"一体化，左春他们的研究所属于应用工程型的研究机构，除了数理化以外，正适合一部分人去做技术产业化的工作。从此，左春踏上了一条他从未体验过的管理之路。

"成立之初几十人，主要的业务是做以行业应用为主的应用软件。公司一直稳步发展业务，每年都有一定的稳步增长。2001年左右接了像Picc这种全国性的软件，进行全国推广。目前业务有两块：以保险业为代表的行业应用软件越做越大; 自有产品比如Easy系列已经开始进入推广期。"左春平静地描述中科软件。

中科软件是一个典型的技术型公司。依托中科院软件所的背景是中科软件的一大优势。485名员工中，435人是技术人员，其中29人有高级职称(包括研究员)。更重要的是，中科软件能利用团队优势承接大型工程，几十人甚至上百人同时从事一个项目或者相关项目。

问题是，专业销售人员奇缺。左春坦承："从研究所出来的是清一色的研究开发人员，而不是各种人才的混合，这使得公司先天不足。"

让左春发愁的是企业自我推销的能力。1997年前后，中科软件和一家只有五六个人的小公司竞标，中科软件自认为在各方面都处在上风，但是用户最终还是选择了那家小公司。那家小公司又转手包给了中科软件。左春至今对此事耿耿于怀："技术明明比他好，却在市场中跌了跟头。从那个时候我开始意识到，技术好不等于产品就能卖出去。""专业化销售"这个词从此扎根在左春的心中。

"对于中科软件来说，人才不是问题，技术不是问题，我们的问题是专业化的销售。现在最要紧的工作就是学习销售，学习怎样把专业化的产品用专业化方式推到用户面前。"

2000年开始，中科软件从外企招聘来10多位优秀人才，增加公司的新鲜思想和血液。"我们把外企的职业经理人，特别是销售经理人与中科软件原有的队伍混合，混合以后双方的观念发生了很大变化。"为了消除工程师与销售人员之间的不理解，中科软件提倡工程师要懂得一点经营，而销售人员也要学习相关的专业技术知识。针对这一问题，中科软件对人才的培养着重放在了商务意识--让员工建立客户服务的意识方面。除此之外，大量的技术知识更新和研究生学习在中科软件的培训中占有相当比例。

技术型公司到市场型公司的转化

对于管理者，对客户的重视就是对产品的重视，也就是对董事会、股东的重视。左春用三点阐述了他的理论。

第一、经营与技术并重。原来的技术者是不谈经营的，或者根本就不懂经营。而市场化的企业管理者，应该尤其强调经营和技术潜力，经营的意识和技术的观念是同等重要的。这里的经营包括成本核算、收入来源、价值链分析等等，这些都是经营者要考虑的。

第二、适应基于游戏规则的定额。定额是一种压力，而且是十分重要的压力。原来的研究所里没有这么强的定额概念，因为研究所形成的利润并不直接转化为产值，也不直接转化为股东值。一般的研究院所使用的是项目经费和手续费，由国家划拨。但是市场化公司的观念完全不同，因为股东出资，公司所做的一切都是帮助股东产生价值。市场化的公司是为董事会和股东服务的，形成的利润与股东直接挂钩，对于中科软件这种院办企业来说，这种观念的转变十分关键。

第三、销售意识。就是以客户为中心的意识，技术型的公司要以客户为中心，把单纯的技术观点转变成为客户的思想，再要把客户的要求转化为技术问题，即技术→客户需求→技术，这里面有很强的技巧，也是一种技术理解层面上的沟通，将抽象的技术转化为具体的实施，再转化为抽象的技术，这是一门学问。

基于以上几点，中科软件提出了"高效益、高效率、高技术"的"三高"目标。左春认为，市场化的公司首先在经营上要有一个结果，出效益是中科软件的首要目标；以前软件所的管理在定额方面的承受会脆弱一些，现在对利润和定额的要求，使得提高效率成为中科软件公司的策略，而这种高效率体现的是技术在应用与方针执行上的力度；高技术本身就是中科软件的特点，但中科软件把它放在了"三高"的最后，意为高效益、高效率是中科软件现阶段尤其注重的部分。有数字显示，2001年，中科软件的营业额达到1.09亿元，利润1740万元。 

研究者到管理者的视角变化

对于左春来讲，从研究所到企业，最直接的转变就是视角的变化。原来搞研究，看到的更多的是技术领域的东西，管理也偏重于技术层面。而作为企业的管理者，左春的视角变宽了，考虑的问题也多了起来，"熟悉经营、熟悉定额、带队伍，让队伍中的每一个人都熟悉定额，然后再去搞技术和技术销售。"经历了从技术研发者到技术管理者的转变，左春感慨，"研发与管理的有机结合太重要了，国外有很多人都走出了成功之路，技术高手同时也是管理奇才，这并不奇怪。"

除了经营，利用中科院特有的技术环境，左春把研究生培养作为激励手段，在中科软件大力培养专业人才。左春每年亲自带2～3个全职研究生。这些学生在学习的同时，承担中科软件的一部分工作。这种工作使学生体验企业发展的同时，保持了与前端技术的接触。而这种接触往往会产生技术的灵感，并已最快的速度投入到研发的阶段当中。

不以盈利为目的的技术灵感是多么地可贵。"我刚从美国回来，那里的经理人说，他真想回去做几天学生，因为只有学生的创新意识最强，他们没有经营压力，他们的技术潜力因此而显得尤为纯净和可贵。"这样的技术潜力只有在学生当中才能找到，这对于一个公司来说是非常重要的，中科软件恰恰有这方面得天独厚的优势。中科软件提供的资料中显示，公司下属的教育培训中心参与了中国科学技术大学2002年开始的培养软件工程硕士MSE的项目。