王兟-Tom网站-北京雷霆万钧网络科技有限责任公司前任行政总裁介绍

人物小结：

王兟，云南大学理学学士、牛津大学哲学、政治及经济（PPE）学士、森林及土地管理专业硕士，现任德克萨斯太平洋集团合伙人。2000年5月，王先生出任TOM.COM投资总监，同年7月升任TOM.COM行政总裁兼执行董事。大中华地区直接投资最有经验的投资者之一，战略专家和管理专家

人物简介：

1964年出生于云南昆明

1982年毕业于云南大学，取得理学士学位。在中国科学院工作两年

1984年，考入英国牛津大学

1989年，进入麦肯锡顾问公司

1999年11月，新飞网花5000万元买下广州163.net

2000年6月，加盟TOM.COM，出任投资总监

2000年7月，出任TOM.COM执行董事、首席执行官

2000年8月以后的一年内，TOM.COM实施18项购并，价值总额超过20亿元，涵盖中国内地、香港和台湾的互联网、体育、户外广告和印刷媒体

2003年1月，当选为云南省第九届政协常委

2004年初，TOM集团宣布2003财年全年盈利

2004年8月4日，TOM集团在香港联合交易所主板上市

“投资界的神童”、“IT业界最神秘的人物”、“新传媒巨头”、“谋略高手”……在各类媒介上，为人谨慎、处事低调的王兟被贴上这样一些形形色色的标签。王兟曾先后任职于麦肯锡和高盛投资银行，随后被李嘉诚看中，加盟TOM，直至担任TOM集团首席执行官。靠连环收购起家，王兟促成TOM晋身大中华首屈一指的中文媒体集团。

边城青年的求知梦

王兟1964年出生于云南昆明的一个书香门第，父亲在大学教中国文学，母亲是一个中学化学教师。王兟说父母亲对他的影响很大：父亲给王兟文学的熏陶与哲理的启迪，使他日后重视自己的人文修养，对人生的方向能看得清、看得远；而童年时代跟着母亲在学校化学实验室渡过的时光，使王兟对一切事物都充满好奇心，敢想、敢做，敢尝试，也学会了遇事进行定量化思考的习惯。在成长过程中对王兟影响最大的人就是母亲。

天资聪颖的王兟从小学起就一路跳级，15岁就在学校推荐下破格参加高考，入读云南大学化学系。大学生活对王兟最大的锻炼是组织和领导团队的能力，他在全系98个学生中年纪最小，却通过竞选成为学生会主席。20多年后，成为职业经理人的王兟很强调团队精神：“领导一个企业，最关键的是有没有能力来建立一个好的团队，以团队精神来共同解决问题。团队精神的建立，很大程度上是处理好人与人之间的关系。”大学毕业后，王兟被分配到中国科学院昆明分院做研究见习员。他的日常工作是到云南全省各地采集土壤样本，分析土壤里的微量元素，然后，说服农民使用合适的化肥，这有点近似市场推销。

1984年秋天，王兟考入了英国牛津大学。当时牛津还没有企业管理专业，他只好入读相近的庄园管理专业。王兟的硕士论文是为这个亏损多年的庄园做一个5年管理计划，结果这篇论文得了学校的二等奖，王兟也对今后做一个优秀的职业经理人建立了自信。1986年，王兟拿到硕士学位。但他没有像大多数中国留学生那样，进一步攻读博士学位，也没有忙于寻找工作，而是留在牛津，又花了3年时间修读哲学、政治和经济学的本科课程。这是牛津大学历史最悠久的课程，其历史可以追溯到300年前，是西方文化菁华的积淀。

在牛津前后5年的读书生活令王兟受益无穷。“今后想从事的管理事业，需要的不是尖深的学问，而是广博的知识以及思考、写作、沟通等多方面的能力。更重要的，在西方接受教育，不应该只是为了获得谋生手段，而应该是为了了解另一种文化形态的思维方式与社会价值。扎实的人文基础对一个人的生活修养和事业成功是很有用的。”王兟逐渐养成了一种睿智达观的生活态度：人生的挑战是免不了的，无论甚么事，一旦决定做了，且已经在做了，就绝不后悔，一路把它做下去，直到有一个好结果。

投资并购小试牛刀

1989年，王兟在数十名牛津和剑桥毕业的应聘者中脱颖而出，被著名的麦肯锡顾问公司录用。但是不到3个月，王兟就险遭解雇--原因是“与美国学生相比，牛津毕业生的进取精神和动手能力都显得不够，例如使用电脑的速度远远落后于人。”王兟认识到，别人的尊重都是建立在自己的实力、业绩和胆略上的。牛津训练出来的逻辑思维能力是自己的优势。灵活的大脑功能足以弥补笨拙的电脑技能。从不服输的王兟决心向公司证明自己的实力。 

在麦肯锡打工之余，王兟自己还开了一家公司--与朋友合伙做高尔夫球场管理以及房地产生意。1991年，美国政府要将部份军用物业转为民用。当时美国人都认为这些老房子没有甚么用处。王兟却看准美国社会老龄化趋势，联合一家经营老人公寓的公司，共同出资用很便宜的价格买下两幢政府物业。王兟将它们翻新装修，改建成500多套适合老人居住的房间，以低廉的价格和优良的服务很快全部租了出去。这是王兟淘到的第一桶金，以较少的投资创造了相当理想的现金流量。

“当初出国留学，就是想了解西方社会的优点，但自己是一个地道的中国人，事业还是应该在中国。如果我能运用从西方学到的知识，发展在中国的事业，自如地穿梭于东西方两个世界。那么，我就会有真正的成功感。”1992年11月，王兟辞去了麦肯锡的工作，加盟香港投资银行界，进了汇丰银行属下获多利直接投资管理有限公司，随后转往著名的高盛投资银行发展。

TOM集团并购操盘手

几年投资做下来，王兟见过的企业多了，他更想做的是能够亲自运作一个企业。而此时和黄集团所属的TOM网络公司也在物色一个投资业务主管。和黄高层把目光聚焦到王兟身上。对王兟来说，TOM这样一个有150亿港元市值的上市公司是一展雄心的理想舞台。他毫不犹豫地加入TOM，担任首席投资官，不久又接任首席执行官兼执行董事。

王兟一上阵就把并购作为重头戏，在短短12个月内实施17项并购，价值总额达22亿港元，约合2.82亿美元，并购对象涵盖户外广告、体育推广、台湾的印刷媒体和大陆的广告公司。包括收购鲨威体坛网站100%股权；并购163网站，将其600万注册用户收编到TOM旗下……各种统计数字表明：世界上60％的并购案都是不成功的。在中国，成功的数字更低，还不足20%。可以说，大中华地区还没有一个运用兼并手段去壮大企业的成功先例。王兟决心敢为天下先，决心为两岸三地的媒体企业闯一条产业整合的路出来。

虽然TOM网站的浏览量在不断增加，但王兟很清楚这并不意味着成功。互联网业也是一盘生意，必须有保证盈利的商业模式，否则难以生存。TOM要站住脚必须要有大的收入来源。当时的TOM和所有网络公司一样，单靠网络广告作为嬴利模式。王兟就与董事会及经营团队讨论两个问题：一是网络广告到底有没有高成长性？二是聘用一批全新的员工团队来生产网站内容，从成本和效率看，是不是最好的方法？显然答案都是否定的。那么怎么办？只有与传统媒体结合，走网上网下互动的跨媒体广告经营模式。

TOM确定了自己的发展方向：由一家纯网站转型为跨媒体公司，和市场上占领导地位、经济收入良好的报章、杂志、电视节目、户外媒体等传统媒体合作，在经济上联合搭建一个跨媒体的平台。广告客户要打广告，公司可以从电视、报纸、杂志、户外媒体到互联网提供一揽子计划。这种模式所产生的连锁效应是，公司内部营运的现金流量会有很大的提高。

2004年初，TOM集团宣布2003财年全年盈利。王兟和他的伙伴们通过几年的努力，靠连环收购起家的庞大的TOM传媒集团，终于取得“里程碑”式的胜利。