沈亚-广州唯品会信息科技有限公司董事长介绍

人物小结：

沈亚（Eric Ya Shen） 联合创始人、董事长兼CEO，拥有长江商学院高级工商管理硕士学位（EMBA），之前任NEM进出口有限公司董事长，具有18年以上消费类电子产品分销工作经验。

低调盈利之谜

2013年1月唯品会的市值已是老牌电商当当的3倍。

唯品会在业内拥有最“小清新”的办公场地，占地近1公顷的醉观园是清代中后期广州鼎盛的花地园林之一，以栽种牡丹出名。2008年末，荔湾区政府在打造广州最大电子商务园区的政策背景下，给予唯品会优惠的场地租金。由6个旧式大粮仓改造而成的园林式办公区容纳了1000多名员工。

沈亚的成本控制不仅体现在场地上，他的“抠”在员工中也常被调侃。唯品会在成立之后一反电商企业不惜重金狂砸广告的作风，甚至连上规模的市场推广活动都少见。

“我有个朋友某天在广州南站看到唯品会的广告牌，调侃我说唯品会终于想开了，我说，哪里是啊，那是沈总的私人关系做的一个广告而已”，唯品会的一个工作员工笑着告诉记者。

在圈地之初狂撒广告费的京东，已经被迫在2011年削减广告费并转而向商家收取高额广告费。而在唯品会的网站页面上，则未见商品之外任何商家广告。

上海万擎商务咨询有限公司CEO鲁振旺认为唯品会之所以会成为电商中率先盈利的一匹黑马，有外因也有内因。内因在于其优质的供应链，以及物流效率使得它的成本性相对较低；外因则在于，中国服装品牌的库存危机使唯品会搭上了这个顺风车。

两年多前，唯品会获得刷新国内电子商务A轮风投最高纪录的2000万美元融资，仅仅过了半年，美国DCM和红杉资本又追加了5000万美元的投资。彼时，主管仓储物流的唐倚智刚刚入职，他为唯品会设计的“干线物流”模式，让唯品会的物流成本占营收比例从2011年第四季度的18.4%下降到2012年第三季度的13.9%。

两年前，唯品会已经凭借名牌限时折扣的模式积累了150万活跃会员，日均订单量超过1万单。主流视野一直未聚焦在它身上，但这并不影响它低调地扩张。从仓储面积2万平方米的广州南海物流中心起步，目前已增至近20万平方米，分布华北、华东、华南、西南四大区域，合作品牌增长到5000多家。

在电商热闹非凡的2012年，每一家公司都有自己的悲喜故事。

2013年1月唯品会的市值已是老牌电商当当的3倍，而当当网2012年前三季却累计亏损逾3.2亿元，日子越来越不好过。京东商城销售额飞速增长，利润却持续下降。公开资料显示，京东商城预计2012年亏损20亿元，甚至宣称到2015年都没打算盈利。

唯品会在电商泥潭中一枝独秀，创下上市电商最快盈利纪录。

据唯品会第三季度财报显示，2012年前三季度营收分别为1亿美元、1.35亿美元、1.56亿美元，若不按照美国通用会计准则，唯品会2012年三季度扭亏为盈实现64万美元净利。同时，其毛利率持续提高，2012年前三季度毛利依次为21.2%、21.8%、22.3%。

据2012年12月B2C流量份额排行榜显示，唯品会以3.5%位居第七名，而当当网则以3.8%的微弱优势排在唯品会之前。相比6月时的数据，唯品会上升了1.2个百分点，当当则下降了0.9个百分点。

4000亿折扣市场

他的关键词就在于“品牌”和“特卖”。

之前有媒体对电商渠道的一般重要性的划分：一级渠道为天猫、京东；二级渠道为1号店、苏宁易购、当当、亚马逊、qq网购；唯品会与天品网、走秀网被归类在三级渠道。

深圳触电电子商务有限公司创始人龚文祥认为划分标准有待考量，他认为如果按销量划分，唯品会应该是一级渠道。唯品会2012年的销售额的官方预估为6.3亿美元。2011年为2.3亿美元。因此2012相比2011翻了一番还多。

对于这一战绩，沈亚归结为定位的独特性与差异化。他把唯品会定位为一家专门做特卖的网站，他认为跟美国的折扣行业相比，潜能远远还没有被大力开发出来。他的关键词就在于“品牌”和“特卖”。

亿邦动力网COO刘宸表示：“唯品会至少在二级，他们的卖货渠道很彪悍，虽然很多合作商家抱怨要求很苛刻，不变通。”

在沈亚看来，任何时候，消费者都想用便宜的价格淘到好的品牌。正因为消费升级不断深入、用户购买打折货的动力长期存在，所以服装折扣零售业务模式潜力巨大。而唯品会低至0.5折的品牌购物确实迎合了多数消费者品牌与优惠兼得的心理。

2012年服装库存问题被摆上台面，沈亚正是在服装库存的危机中找到了平衡，他把库存问题归结为常态问题。

在美国，成熟且发展好的服装品牌，在卖完一个季度后，一般还会有20%的存货。而且，一个品牌从设计、采购、生产、流通的时间很长，一般需要12-18个月，周期如此长，也意味着库存永远会存在。

“唯品会的模式是反经济周期的。经济不好的时候，品牌有更多的存货压力，消费者也希望更高的折扣，唯品会更能受益。”沈亚对理财周报记者说。

有数据显示，国内的女装市场大概有10000亿人民币，男装大概在5000亿人民币，还有童装等其他之类的5000亿人民币。保守计算，如果20%是存货的话，那么整个折扣市场有4000亿人民币。“按照我们去年和今年的年销售额，只是其中的一小部分。所以库存是不会有天花板的。”沈亚分析道。

在美国，有超过300多家的线下奥特莱斯，再加上巨大的折扣商TJ Maxx和Ross，去年两家的年销售达300亿美元。“唯品会的长远发展目标，是要力争成为中国的TJ Maxx。”沈亚说。然而他又强调唯品并会不等同于奥特莱斯，“不然会给消费者一种很cheap的外观感受，从而影响消费者的购买观感。”

因此唯品会在现有的品类商品中，帮助品牌商家消除库存只是其中的一部分业务，还包括销售一些品牌当季新品以及网络特供品。从品牌直接到客户，没有全国代理，没有商场，也排除了原来的传统的元素和流通环节。这种独特的经营方式也成为了它盈利的关键。

5000品牌加5000个员工

沈亚的运营之道是，80%和品牌直接打交道，20%和代理商沟通。

在唯品会之前沈亚共有两次创业，第一次是内贸，第二次是进出口。来自温州的他身上带着浓浓的温商气质，从商是他们的事业密码，他甚至没有想过打工。

对于品牌的运营，沈亚坚持新鲜多变但又偏于理性。目前，唯品会合作品牌已经超过5000个，但是在品牌管理上却没有很大的压力，这得益于“快速换装”模式。唯品会每五天更换一次页面，主要由商务部负责。商务部会根据品牌排期，一般情况下会在一天将一个月的品牌排期都做完。即便五天换一次页面，消费者每天面对的界面还是有变化的，例如品牌的排名变化以及特卖频道变化等。

沈亚的运营之道是，80%和品牌直接打交道，20%和代理商沟通。管理品牌也会分ABC，大的品牌会下大力管理，而这主要根据品牌的贡献来划分。

“未来唯品会会剪除一些知名度不高的，售卖不好的品牌，会做结构调整。不存在某品牌独占很大份额，不过前十名会占到12%的销售额。”沈亚如是说。

与品牌的关系固然重要，但这不是沈亚的唯一的筹码，他将两个重重的筹码放在了物流运作和管理模式上。

物流运作是电商拼输赢的关键卡点，唯品会仓储分布于北京、上海、广州、成都四地，物流支出占到成本的大部分。

据唯品会官方透露的信息，唯品会物流面积还要扩张，目前有将近20万平方米的仓储面积，2013年底将要增加至40万平方米。

沈亚在仓库管理方面也有自己的经营之道，厂商发货模式他没有采用，而是一条龙服务，“这样一来无库存压力，卖多少与厂商结算多少，并不存在积压问题”，沈亚说。

他认识到“快”字在电商行业是制胜法宝，“我们持自有仓储模式，货品进入自己的仓库才在页面上架，这样才能保证发货快。物流是一个核心竞争能力。前台收到订单，你后方怎样快速地运出去是很重要的，太慢了消费者就会抛弃你。虽说物流很重要的，但是排在第一的还是商业模式。”

未来坚持“短卖”

给消费者一种抢购模式，也算是饥饿营销。

唯品会一开始就找准了经营模式——“短卖”。短卖有利有弊，它会造成成本增加，但是它迎合了大众消费心理。“我们给消费者很短的时间去选择，这是在消费心理上下功夫的，给消费者一种抢购模式，也算是饥饿营销。唯品会的运营模式就是为短卖量身定制的。”沈亚说。具体来说，其运营模式就是大进大出，大量进货，大量退货，而仓库转换是很快的。与厂商的合作模式也是，商品售出后再做结算，规避了库存风险。

进入唯品会的官网，不难发现女士用品占了半壁江山。沈亚敏感的商业嗅觉促使他将女性消费者定位为主体目标客户。“现在女性是网络消费的一大主体，占到75%。特别是女性白领，在购选衣服的时候不会做过多的考虑，而男性用户购买需求相对较小。”沈亚表示。

据唯品会官方数据显示，2012年第三季度，其新活跃客户数以及总订单数较2011年第三季分别同比增长126%和158%。

沈亚大方承认：“目前我们的动力在于，吸引大量新的顾客，以及老的顾客重复购买。而吸引新顾客的方式就是做好管理，做好用户体验，其实朋友之间口碑相传自然会达到一个很好的宣传效果，这就是免费的广告。”

“唯品会发展平稳的原因在于我们对毛利率有一个很好控制，不是单纯地追求盈利，而是做到盈利和销售规模的一个平衡。广告推广也不能马上就盈利，不能以牺牲未来为代价。”沈亚说道。据了解，目前唯品会很少会做线下的投放，搜索、网址导航和网站CPS广告是其主要投放方式。

纵观整个电商行业，百家争鸣态势尽显。目前的电商格局，已经不能用传统的B2C、B2B、C2C来描述。目前主体电商分为平台电商、独网电商和渠道电商。

业内人士分析，唯品会所定位的平台电商是最轻松的，一是因为互联网的马太效应，导致竞争对手少；二是它们的直接对手是传统商业物业，这些具有长尾优势、且边际成本递减的平台电商很容易在成本高昂的传统商业物业那里切走一大块蛋糕。

当然，沈亚毫不讳言对追赶者的在意：“未来挑战当然还是整个电商行业带来的压力。要保持高速的发展，又要注意人才、组织结构、运营模式与速度的配套。就像是行驶在高速公路上，要有换轮胎、加油、维修的能力。要做到持续盈利，打持久战。”