葛文耀-上海家化联合股份有限公司董事长介绍

人物小结:高级经济师，历任上海家用化学品厂厂长，被评为全国轻工系统优秀共产党员和轻工部劳动模范，上海市劳动模范，上海市优秀企业家、上海市优秀企业经营者

葛文耀简介:

硕士，高级经济师。1947年2月生，1966年1月入党。历任上海家用化学品厂厂长，上海庄臣有限公司副总经理。曾任上海家化联合公司、上海家化有限公司、上海家化(集团)有限公司董事长、总经理。连续三年荣获上海市优秀企业家、上海市优秀企业经营者称号，1999被上海市政府研究室聘为上海市决策咨询研究专家。现任上海家化(集团)有限公司副董事长、本公司董事长，同时担任中国香化协会副理事长、中华商标协会副会长、上海财经大学及上海交通大学的兼职教授、上海市政府经济研究中心企业顾问团顾问、上海市经营者资质评价中心评审专家、上海市企业经营管理研究会副会长等职。他以高度的责任感，为上海家化的发展作出了突出贡献。1996年被评为全国轻工系统优秀共产党员和轻工部劳动模范，1997年被评为全国轻工系统先进个人，2000年被评为上海市劳动模范。

他思维活跃，看上去像一头猎豹，敏锐、快捷、准确地锁定任何一个可能的目标，然后驱动家化这个庞大的团队迅速展开行动。

他说：改革开放对中国太重要了，中国人不应该这么穷。

他说：家化的发展也历经坎坷，但挫折的教训和成功的经验同样弥足珍贵。

他说：中国的民族企业应该联合起来，合作也行，交流也好，共同来抗衡外企的发展。

他说：家化虽然是国营企业，但我们已经建立起了完全市场导向和国际标准的管理机制。

初出茅庐：中国人不应该这么穷

1975年，在知青返乡潮流中，葛文耀从黑龙江回到上海，辗转至1977年，他开始接触日化行业，从此拉开了他30多年日化人生的帷幕。而那一段下乡的阅历，让他深觉：改革开放太重要了，中国人不应该这么穷。

1985年3月28日，葛文耀被调任到上海家化任厂长。条件极其艰苦。那时的上海家化是“生产挤掉办公和生活的地方”，8个加工点也设施简陋，在保定路上，2/3的位置堆满了玻璃瓶，在每层楼梯的拐角处都搭建了一个小阁楼用作仓库。偌大的一个工厂，“甚至没有一个给员工洗澡的地方”。

葛文耀立志要改变这种状况。幸运的是，不同于此前政府对国企事无巨细的监管，连建个厕所也要等批准，葛文耀到家化时，恰值厂长负责制的推行，对公司的自主权明显扩大。然而，此时企业的课税包袱依然很重，除了缴纳55%的所得税之外，还需要支付40.11%的调剂税，扣除其他生产福利一类资金，如果以100元来计算的话，家化只还余4.11元，上海日化公司还要从中拿走0.22元，最后能留下的纯利润也就只有3.89元。

葛文耀没有忽略这个3.89元。他将这笔利润投入生产，有声有色地发展着这个“非国民经济命脉”的日化小作坊，成果相当显著。1984年，上海家化固定资产还只有400万元，含税销售也只有9000万元，到了1989年，它的固定资产已经累积到了6000多万元，产销达3亿多元。

小试牛刀：联营厂的秘密

葛文耀如猎豹般敏锐。当时，国家为了发展乡镇企业，鼓励联营，从税收政策上对联营企业实行优惠，从40.11%的调节税中减除70%，也就是每一百元中就可以省下28.077元。葛文耀从中发掘了机会，除却调节税优惠，联营事实上还可以省下更多的费用。每次联营还可以赚取30万元的技术转让费，可以有10%的联营返利，这些资金如果直接用于员工的奖金，可以免除工资所得税。

与此同时，上海其他两家日化行业公司也从这种联营中尝到了甜头，不过，他们太过注重当下的“返利分享”，几百万返利全部现分给职工，未尝顾及投资未来发展，失却了时机，终于颓败或止步于激烈的市场竞争中。

葛文耀显然棋高一着。在相应地帮助职工提升生活标准外，葛文耀将更多的返利用于产品结构的提升和技术改造上，贴近市场的策略促进了家化资金周转灵活，对银行的还款也很快结清。同时，葛文耀根据中国市场的特点，将一些低档产品转移到家化旗下所有的五六家联营厂里生产，总公司则集中经营美加净、露美等主要品牌。

两种截然不同的态度，也让这些企业书写下了不一样的未来。站得高才能看得远，葛文耀的联营分享发展计划，为上海家化迎来了它历史上的第一次辉煌，1990年，上海家化产销激增到4.5亿元，位列全国500强企业第200多位。

大难不死：三次干预下的奇迹

在采访中，葛文耀多次强调：家化这个企业是大难不死。从1991年到1998年，上海家化受到三次较大干预，其影响一直延续了14年。

1990年，中外合资大潮骤起，上海家化雀屏中选。葛文耀分析，小合资庄臣很难同意，大合资自己不愿意。权衡利弊后，葛文耀拿出了自己的一套方案，“保留家化的母体，把家化最知名的美加净和露美拿出来合资”。

对于说服庄臣同意这一方案，葛文耀很有信心：“没关系，我有资本去和他们谈判”。

葛文耀的资本就是当时家化的900员工。对于外资企业惧怕“因职员过多而导致成本高企”的心理，葛文耀可是心知肚明。在与庄臣公司谈判时，葛文耀“打蛇七寸”，承诺如果庄臣接受他的两品牌合资方案，那么，合资公司就只需要消化家化的600名员工，余下的300职工将由家化母体公司帮忙接收。

这种“大方”的诱惑果然提升了庄臣的兴趣。双方进一步协商，最后敲定方案，上海家化保留母体公司，仅以美加净和露美两大品牌参与合资，期间，美国庄臣公司每年至少要向家化支付1300万元的保底费用。当时，这两大品牌的销售已达3亿元，占据家化总销售额的2/3。

不过，葛文耀还特别“留了个心眼”，将年销7000万元的美加净小摩丝，这个当时市场上唯一的摩丝品牌留在了家化。事实证明，公司母体的保留，留住了家化的根，它们也成为了家化后来发展的动力基础。

葛文耀对症下药，庄臣也毫不含糊，因为忌惮葛文耀的能力，庄臣合资的条件之一是要求葛文耀到合资公司担任副总经理职务。葛文耀到底是有点不情不愿，临别家化同事之际，他毫不避讳，直接放话：你们好好干，我不久就会回来。17个月后，葛文耀如诺重回了家化。

然而，1991年，存留的上海家化母体公司表面上仍看似风光，拥有14部轿车，办公室也装潢一新，销售也保持在2亿元，实际上，它醒目的256天应收款期已经成为了公司发展的巨大隐忧。

更为堪忧的是，由于美国庄臣不擅长做化妆品，美加净和露美的品牌影响力急剧下降。重回家化的葛文耀，面临的是一个“烂摊子”。对此，葛文耀没有盲目指责，“这决不是庄臣要雪藏这两个品牌，而真的只是由于他们缺乏这方面的运作经验才做不好的。”

“这次合资，虽然失败了，但是，我们也从中学到了很多国外市场的运作方法，包括市场方法、人才细分化和重视毛利等观念”。葛文耀反复强调，“挫折和错误有时候比成功更重要”，太过一帆风顺的企业往往一跌跟斗就会步入万劫不复的深渊。

经过葛文耀大刀阔斧的改革后，上海家化渐见起色。然而，曾经在错误的判断指导下，有关部门的行政干预也随之而来，1995年底，为扶植上实日化在香港上市，有关部门要求上海家化让出自己的7600万股股权，上实日化实现了51%控股，这对后来的“股改争议”埋下了伏笔，但是，葛文耀也预见了可能的风险，规定上实日化不得出任董事，实际上是将管理权限牢牢掌控。1998年，被业界戏称为“儿子吃掉老子”的一幕上演，为了支持政府的国有企业改制，上海家化兼并了连年亏损的上海日化集团公司。由于此前对形势的“错误估计”，它为此付出了5亿多元的代价。而且，由于战线过长，“2002年成为了家化历史上最艰难的一年”，销售同比下降7%，跌入历史最低谷。

上海家化：另类的国营企业

“上海家化虽然是国营企业，但我们已经建立起了完全市场导向和国际标准的管理机制”，葛文耀对这一点尤为骄傲。

葛文耀始终坚持，企业第一是为顾客，第二是为员工，企业发展了，自然实现了社会责任等，企业的本质应该是为顾客提供产品和服务。中国是两元化的市场，在这个市场下，上海家化是完全的市场化运作;内部建立严格的内控制度，规定总监级别以上的管理者不能干涉采购业务，以有效防止贪污腐败，早在1988年，家化就已经建立了审计和法律部门;秉持人才实用原则，做好人力资源管理工作，培育和留住人才。

谈到家化的人才，葛文耀不无自豪。在家化1100名员工里，有62%都是大专毕业以上，“这在国企里面是不多见的”;其中，只有100个一线工人，因为自1988年开始，葛文耀就“像计划生育一样控制着工人的招聘”，节约了很多人力成本;家化3个营销事业部有10个总监，其中6个有着外企工作经验，葛文耀毫不避讳，“可以从外企挖人才”。这样一个“越来越成熟的管理团队”恰恰是家化未来发展的最强大动力。

“我很喜欢看关于二战的东西，从挨打到相持到反攻，各民族的正义阵营也打得很辛苦，但是很有韧性。”

如今的中国民族企业，需要的正是这样一种不屈不挠的韧劲。“我希望民族企业能够联合起来，不管是合作还是交流”，增强忧患意思，加强科研能力，无疑是民族企业需要着力的极为重要的事。

葛文耀规划的家化未来的发展，包括个人保护用品细分领域品牌的发展，“要在时尚品牌中占据一席之地”。虽然现在外资仍然占据优势，但在更广泛的大众领域，民族企业毫不示弱。葛文耀希望，家化可以用3年时间赶超外资企业第一阵营(宝洁、欧莱雅、资生堂、联合利华)的一两家。

“从品牌角度讲，家化现在是状态最好的。”葛文耀列了一个清单，2008年上半年，六神、佰草集和美加净都有不同程度的增长;高夫男士产品和家安家用产品都长势喜人;清妃在调整，双妹即将推出，可采9月份开始发力。

“从人心来看，家化现在员工积极性非常高。”让员工聪明的、愉快的工作，“快乐也是竞争力”，家化将办公楼整装一新，同时，着力于增加员工工资。葛文耀表示，“家化现在的工人工资比外企高，但管理层薪酬还只是相对比日企高，比欧美企业仍然低了不少。”未来，提升骨干工资将是家化的一个着力点。

葛文耀满怀信心，家化已经连续几年实现内生性增长，现金流超过了利润，这样的“多余的钱就可以用来收购和发展”。照此下去，“赶上第一阵营的一两家是有可能的”。碧海蓝天下，葛文耀给记者描绘了一幅家化未来的宏伟蓝图。