Paolo Zegna-杰尼亚贸易(上海)有限公司总裁介绍

PAOLO ZEGNA 简介：

Ermenegildo Zegna集团的首席执行官。 负责集团的亚洲市场，负责集团的人力资源事务。

并担任：

Lanificio Ermenegildo Zegna&Fegli S.p.A.及Lanerie Agnona S.p.A纺织分部的总裁

Idea Biella公司总裁，该公司涵括了数家意大利顶级的羊毛生产商及加工商。

意大利S.M.I. Sistema Moda Italia（意大利时尚联合会）的主席。

Centro di Firenze per la Moda Italiana 及Pitti Immagine组织的董事会成员。

PAOLO ZEGNA：永远不害怕改变

意大利有两条命脉：一条是点亮全世界且不可复制的艺术灵魂，另一条就是支撑国家经济身躯的时尚产业。灵与肉的完美结合，让意大利充满着强烈的诱惑力。Paolo Zegna，一个典型的意大利男人。这个姓氏你一定并不陌生，没错，他就是意大利顶级男装Ermenegildo Zegna的家族继承人之一，这个企业也是意大利经济骨骼中最重要的一部分。

“我想谈的是我们这一代家族成员。”他温和而谦逊，对自己之于Zegna的贡献闭口不谈，总是将我们的目光引向他的家族。或许，这便是一个家族得以在百年之际还能够拥有不断向顶峰攀登的力量源泉——每个成员对于家族的热爱以及付出。

1892年，在意大利阿尔卑斯山脚下的一个小镇中，Ermenegildo Zegna诞生了。这个新生的孩子不可能引起什么关注，那一天，小镇中的人们还是像往常一样，在面料厂上下班，为自己的面料小作坊叫卖着，那是几百年传承下来的赖以生存的手艺。十八年匆匆而过，1910年，年轻的Ermenegildo Zegna创办了属于自己的羊毛面料工厂。或许，这在当时的小镇成了个不大不小的新闻：一个年轻的小伙子要和垄断当时顶级面料市场的英国工厂抗衡。

“我的祖父有一个非常清晰的目标：让Zegna生产的面料成为当时最好的男装面料。”Paolo说，这正是Zegna家族成功的一个条件：使命感和清晰的目标，“现在的我们，希望把Zegna打造成奢侈品男装行业的第一名。第二个条件是认真的态度。当我们认清了目标以后，就要对这个目标有一种献身的精神，必须做到言出必行。”一百年中，Zegna的目标在几代人的奋斗中不断扩大，从开始的面料到后来的成衣，到现在的配饰以及腕表。

一个家族企业的力量到底有多大？能够保证如此庞大的产品线的顶级品质。请不忙质疑，因为Zegna一定有自己的方式。2000年7月，Zegna集团与意大利时装巨头Giorgio Armani合作生产Armani Collezioni男装线，持有项目49%的股份；2002年9月，Zegna集团与意大利另一家著名的家族企业Salvatore Ferragamo合作，建立了股权各占50%的合资企业——Zefer，以开拓 Ermenegildo Zegna品牌在鞋业和皮革上更广泛的发展前景。2005年，Z Zegna香水系列相继推出，他们都是由YSL Beauté代为销售，并且获得了全球发展、生产以及发行的许可证……每一个合作者的名字都是最高品质的保障。

“我们所做的产品线拓展，是完全在Zegna企业控制之内的，我们每开发一个产品，都要经过仔细的研究，而且它的产品设计到销售和店内服务也必须是符合杰尼亚要求和规范的。”是的，他们从来不会拿Zegna的名字开玩笑。

预见性。Paolo Zegna说，他很愿意用这个词来形容他和他的家族企业，他甚至很轻松地把Zegna的成功归结于这三个字。请相信，他们并不是哈利波特世界中带有巫师血统的家族，这看似轻飘飘的三个字中，凝结着异常清晰的判断力和绝对果断的行动力。“我们就像站在海浪的浪尖一样，怎么样可以保证我们每次发展都是站在最高的浪尖？在浪尖降到谷底之前，我们要跳到另一个浪尖上面。我觉得这是最大的挑战。”

上世纪九十年代初，Zegna成为第一个进入中国的奢侈品牌。如今，Zegna在中国的地位，是被所有国际顶级男装品牌所称道的。他说，进入中国之前并没有经过细致的调研，但是，请相信这并不是个巧合，因为在日本，他们也是第一个登陆的奢侈品品牌。

或许，这就是他所说的——预见性，那是一个家族血脉相通的灵感和勇气，Paolo说：“我们要继续学习新的东西，发现新的事物，启动新的项目，永远不害怕改变，永远不害怕做跟以前不一样的事情。”

PAOLO ZEGNA：20年前就看好中国

能否介绍一下杰尼亚目前在中国市场的整体渠道布局？

我的家族早在20世纪80年代就曾为了寻找最好的山羊绒和丝绸而来过中国，并于1991年在北京开设了第一家专卖店。经过16年的发展，目前在中国32个城市分布着54家杰尼亚品牌专卖店，其中38家由集团直接管理，另16家则由代理商经营。

在进入中国市场的16年中，杰尼亚在渠道布局方面有什么变化调整吗？

由于当时中国法规对于外商直接经营零售领域的管制，杰尼亚最早是通过代理商发展业务的。后来大陆的零售领域对外资开放*，我们开始在中国市场全面铺开，并逐渐自行管理专卖店。目前有4家代理商经营管理着16家专卖店。为了确保顾客在这些专卖店中的购物体验与在由集团全球其他直接管理的店铺中的完全一致，杰尼亚集团与这些代理商展开了密切的合作。

你所说的密切合作包括哪些具体内容？

这涉及很多具体的日常工作细节。例如，通常我们会和代理商一起或者代表代理商去和商场业主谈判，以确保对方能够在必要的时候为我们的专卖店提供更多的展示空间；专卖店必须按照杰尼亚集团的设计样式，由指定的承包人进行装潢布置；代理商在自己所经营的每一个专卖店内都引入了集团的零售信息系统和客户关系管理系统，并允许我们对其经营活动以及客户管理进行指导；另外集团的区域零售经理还会经常到这些专卖店，对专卖店的员工进行现场培训以及绩效考核；当然，还有店铺的橱窗展示——从陈列的产品到使用的道具等，都必须全球一致。

既然政策允许外国零售商独立经营零售业务，杰尼亚为什么仍然保留了这么多代理商经营的专卖店呢？

事实上，我们在中国成立的杰尼亚贸易(上海)有限公司(Zegna Trading Shanghai)已经取得了独立从事零售业务的经营资格。随着中国经济的飞速发展，有些城市在奢侈品行业中的地位越来越重要，竞争力也越来越强，因此我们会选择在这些城市直接经营管理专卖店。例如，目前我们正着手将杰尼亚天津专卖店的管理权从代理商手中收回。另外，如果某个代理商无法达到杰尼亚对于零售以及顾客服务的要求，我们也会将其管理的专卖店转为由杰尼亚直接控制。

在另一方面，对于进入一个新城市而言，代理商往往能帮助我们找到适合的店铺位置，也更熟悉当地相关的法规、商业及税收政策等。所以这得按照不同的情况分别对待。

在杰尼亚的渠道布局中，会有哪些冲突产生？

于杰尼亚在渠道管理中所起的作用很重要，所以一般来说代理商不会与我们产生矛盾，这在我刚才列举的与代理商之间的密切合作中就能看出。

在渠道布局中，主要的冲突存在于整体环境的发展、顾客需求的扩张与杰尼亚的专卖店布局之间。我们经常会遇到这样的情况：有些专卖店在开设初期拥有十分有利的地理位置，但是随着当地经济的快速发展，交通格局发生变化，或者同一城市兴起了另一处新的购物中心等，我们的专卖店逐渐失去地理优势。

另外，大陆的顾客往往希望能在专卖店里找到杰尼亚的全线产品，就像他们在米兰或者香港专卖店内看到的一样，而我们有些专卖店却囿于营业面积的限制而无法满足这些需求。这时我们必须考虑是否关闭或者搬迁这些专卖店，以跟上市场的发展步伐，保证杰尼亚的顾客能够享受到便捷舒适的服务。

在过去的2年中，由于整体环境无法满足顾客需求，我们关闭了5家店铺；而在过去的18个月中，由于商场业主无法提供更广阔的空间来展示杰尼亚产品，我们关闭了3家专卖店。

在大部分情况下，这些关闭的店铺往往被位于同一城市或区域的面积更大、地理位置更为优越的新店铺所取代。

杰尼亚如何平衡作为奢侈品牌所应具有的排他性、神秘感与市场覆盖率最大化之间的矛盾？

有些业内人士会认为对于一个奢侈品牌而言，在中国拥有54家店铺确实是太多了，然而我们考虑这个问题的着眼点在于顾客。杰尼亚的顾客大多为繁忙的成功人士，因此在我们的市场理念中，“走近顾客”(going to them)远比在少数大城市开设为数不多的几个专卖店，等着顾客“来找我们”(come to us)重要得多。例如，杰尼亚在重庆的专卖店就使得当地顾客不必到北京、上海或者香港去找我们的专卖店，现在他们在本地就可以满足消费需求。

就店铺数量而言，我们并没有什么数学上的计算公式来保持奢侈品的排他性和市场覆盖率之间的平衡。我们针对每一处店铺的不同情况，综合考虑一系列因素。例如，某个区域是否存在对杰尼亚产品的大量需求，并且其他区域的店铺无法充分满足这些需求；新开张的店铺对其他区域店铺的销售额将会产生多大影响；新店铺能否充分有效地展示杰尼亚的品牌形象，在周边环境中脱颖而出；新店铺的周围是否有其他适当的品牌组合能够吸引我们的顾客，等等。