陈伟强-佛山市南海依曼丽内衣有限公司总经理介绍

陈伟强，广东新怡内衣集团有限公司总裁，南海盐步内衣行业协会会长，在佛山以至国内整个内衣行业，他都称得上赫赫有名的人物。其所掌管的新怡集团，伴随着盐步内衣的发展而成长，已有20多年的历史。2007-2009年间，新怡集团累计纳税超过5000万元，荣登佛山市内衣行业纳税第一大户。

而且在2010年6月，新怡正式挂牌成为国内首家成立集团公司的内衣企业，旗下拥有9家具有独立法人资格的全资控股子公司，集研发设计、生产制造、品牌营销、国际贸易、技术服务于一体。旗下品牌依曼丽，现有终端店铺2000多家，逐渐成为国内二线品牌的领军品牌之一。

企业的成绩斐然，备受注目，很容易让人猜想是因为拥有一位霸气十足的企业主。而事实上，却大相径庭。记者曾在以往工作中接触过不少陈伟强的部下，或与他打过交道的同行，他们对陈伟强的评价趋向于一致：干练、务实、诚信、谦逊，且都对他充满了敬佩之情。其中，更有一位新怡的高管说道，陈伟强是他从业十余年以来“最愿意追随的领袖”。

每天早上八点前，陈伟强已准时出现在办公室，开始一天的工作。身兼集团公司的总裁、盐步内衣行业协会会长及南海区人大代表等多个职位，他每天所面对的工作比一般人想象中要多得多。然而，他却笑言，“我平常还挺清闲”，处理文件、参加会议、数据分析，“与其他人上班下班没什么两样”。

“清闲”，当然只是陈伟强谦逊的一种说法。不过以他掌管着9家企业，下属员工5000多人的这样的企业规模，他倒显得几分“气定神闲”。

一切还得从新怡的集团化管理方式谈起。

对制度化的美好追求

据陈伟强介绍，新怡实行的集团化管理模式，是遵循“产销分离，业务对接”的思路进行。下属8家子公司，包括负责产品研发与营销的依曼丽、莎莲妮、雅歌莉三个品牌公司，主营国际进出口业务的瑞怡公司，泰怡、康怡、悦怡以及肇庆新怡四家生产制造公司，各自都具备完整的职能部门。

除了一些由集团总部统筹的职能，其他的任何事项，包括工商注册、业务运营、政府报税、经营核算等，“各个公司都划分得彻头彻尾”。而各子公司之间的业务来往，以签订经济合同的形式进行，并严格按照合同条约去执行，各自计算收益。

陈伟强说道：“集团化模式对管理的要求比较高，需重点把握的，一是业务监控，二是财务管制。”新怡集团正是通过完善财务团队的管理体系，以监控公司业务的达成情况，至于其他的人事权、财务权、特别是品牌经营权，则通通下放至各个子公司，由其总经理和他的团队去执行。

这当中涉及到管理权力如何“统”与“放”的问题。

American General Corp.董事长兼最高执行长哈楼·虎克(Harold S. Hook)有句管理名言：“组织如果拥有一位不可取代的人，则组织已经犯了管理失败的罪过。”这个观点可谓与陈伟强不谋而合。自提出集团化思路的那天起，他便开始了组织管理架构的摸索。如何分权，并将其制度化，是当中的重头戏。

他回忆到，当时集团全体高管围绕“权力下放”这个焦点问题，进行的专项会议不下十次，把日常的工作细分成200多个单项，反复研究。哪些权限应该下放，具体下放到哪一层，如何保证授权充分，若下级部门用权失当组织有哪些后续措施……这些细节，都经过了详尽的评估，并最终形成制度，落实执行。他透露，在2010年正式对外挂牌成立集团公司之前，新怡已按该思路模式运作了一年多时间，并不断修正一些细节上的偏差。如今，集团化的运作已步入正轨，有条不紊。

陈伟强强调：“放权，不能是名义上的放，必须是真放，”这样才能让体制内各个组织按职责、按流程有序运作，实现集团化管理的战略意义，让每个子公司都发挥积极性，创造更大的价值。“思路非常关键，企业主的管理必须跟上发展节奏，该授权的就授权，别抓太紧。”他指了指桌上的手机，并笑笑，“我每月的电话费不超过150元，基本上大家按制度流程办事就可以了。”

关于新怡集团的管理运营，品牌管理部经理徐文逸对此有这样的评价：“新怡集团对于企业管理的流程化、制度化、标准化的美好追求，是行业许多企业暂时无法比拟的。”--完整的组织架构，畅通的流程体系，权责分明，各司其事。他认为，新怡的企业管理水平至少比同行超前三五年。

而对行内其他筹备走集团化管理的企业，陈伟强也给出了他的心得与建议。他认为，企业必须认真评估自身的情况，是否有这个需求，是否具备各种资源。尤其在制度体系与团队建设方面，需要个庞大的“内炼”过程，不是“随简简单单挂一两个牌，成立多少家子公司”就能实现的。

“浅入深出”的管理

新怡声名在外，被业内同行好奇和所称道的，不仅在于集团化的管理模式，还包括其稳定的管理团队。上至中高级管理层，在新怡工作超过五六年人的不在少数；下至普通车间员工，每月的流失率也控制在4.8-5.1%，稳定性略高于同行水平。当不少企业主纷纷感叹“行业太浮躁，人员不稳定”的当下，新怡却显得波澜不惊。

“其实我倒不觉得人员管理有什么高深的学问。”陈伟强不假思索，“道理都写在书面上，关键是看运用的程度。”比如选拔企业高管，陈伟强主要考虑两个因素：其一，个人品德；其二，工作技能。经过一段时间的考察后，如果这两个条件都能通过，“剩下的道理很简单，无非是互相尊重与信任”。

在他看来，任何人与人之间的交往，都是以尊重和信任为前提；而企业管理的目的则是努力把员工的个人利益观、价值观与集团的利益观、价值观协调平衡。如果能把这些事情都做到位，一切问题也将迎刃而解。“作为老板，必须要诚信，”陈伟强补充道，“无论是书面形式还是口头形式，都是一种承诺。”只有信守承诺，老板与员工之间信任的纽带才能牢固。

的确，这些道理看起来十分浅显，但执行起来是另一番境界。而陈伟强对自己的表现还比较满意。他说，新怡在肇庆的工厂，产能过亿，可他“一个月也没上去过一回”，全权交由子公司的高管打理，“试问有几个老板敢这么放心？”
或许，陈伟强正如“现代管理之父”彼得·德鲁克所比喻为交响乐队的管理者那样，通过他的努力、想象和指挥，以及给予成员的无限信任与信心，使乐队融合为一幕精彩的音乐表演。不仅团队里的成员拥有游刃有余的施展空间，他的管理也驾轻就熟。

此外，相比国内众多家族经营的内衣企业，新怡在管理上也有另一个独特之处。陈伟强提到，他与公司另外一个董事黄总之间，包括子公司下面各个总监、副总，“没有任何的血缘关系，连带个‘表’字的亲戚关系也没有，”这丝毫不影响工作的信任度和契合度，反而多了几分微妙的归属感。

而基层员工方面，自2009年起，新怡已连续第三年加薪10-11%，每年递增。这对于一个有着5000多人的企业来说，不是一个小的数目，投入约增加1100-1400万元。可陈伟强表示，集团管理倡导“开源节流”，但对这方面的投入，他倒比较看得开。他认为，“这值得”。

曾经，“管理是一种严肃的爱”这句格言获得了不少人的认可，而在新怡，管理更像是一种“亲切的爱”，一种“平和的爱”。无论是企业高管，还是基层员工，都在这个组织里被信任，被重视。因此，不难理解新怡的员工稳定率为何高于同行，以及陈伟强何以被认定为“最愿意追随的领袖”。

“固执”的务实派

从外销逐渐转向内销，“依曼丽”品牌的诞生与发展，可谓功不可没。自2000年创立，十年间，依曼丽已快速成为为国内内衣市场同类型品牌的代表之一。

当记者询问依曼丽凭借哪些品牌特色达到今日的成果，陈伟强却说依曼丽“在产品风格上没有很大的特色，是‘大众情人’”，这句话实诚得让记者有些错愕。

他继续说道，每件产品从外观形式角度出发，消费者自有她自己的喜好；但无论消费者是“16岁”还是“60岁”，只要她看得上，就能在依曼丽买到合适的产品，“因为我们一直坚持在设计和工艺方面推陈出新”。

“依曼丽属于务实派。”陈伟强如是说。

而陈伟强认为，让依曼丽快速铺开网络，并拥有良好的市场根基的真正秘诀在于--培训。每年全国营销会议上，依曼丽至少会安排两天时间用于经销商、店长培训，“光用于培训的单项费用可达20多万。”陈伟强介绍。且每年两季的巡回培训，基本上能保证覆盖到全国15-20个省份。“招商模式、会议模式、培训模式，依曼丽这些方面都走在比较前头。”陈伟强略表欣慰，他认为只有这样，才能从上而下减少品牌商、到代理商、到终端商对品牌理解上的偏差。知识是否对等，步调是否一致，都直接影响着品牌的拓展效果。

现在，依曼丽专卖店网店已超过2000多家，在全国不少区域都占据了同类品牌销售的前几名，这样的成绩足以让依曼丽“有底气”。当既有一定的知名度，且市场表现不俗，若然依曼丽要在这基础上“提高身价”，似乎也是符合情理的事情，更何况国内的原材料、用工成本一路飙升，也压缩了一部分利润空间。

而实际上，依曼丽给予经销商的产品折扣近十年来纹丝不动，“未有一丝一毫的调整”。无论在依曼丽内部，还是二级经销商，对这不是无争议的。依曼丽的营销团队曾多次提出，要提高依曼丽的代理折扣，“各个品牌的代理价都在涨，依曼丽的产品又不比别人差，名气也不比别人弱，为何不提价？”与此同时，不少代理商也支持对二三级加盟终端提高产品折扣，以“寻求发展支持”。解决争议的办法，是各方拿出有力实据进行大辩论，分析在如今的价格折扣水平下品牌商、代理商、加盟商的利益空间。

辩论的过程，几乎是陈伟强一人在说服全局，他的语气有些激动，“大家都在说渠道为王、终端为王，也都知道品牌生长的土壤在于终端，但事实上，很多二线品牌的终端并非过得很好。”他认为，如果终端的存活率不高，品牌就谈不上有忠实的消费者。而产品始终要靠终端商去销售，如果终端商的利益都不能顾及，品牌要发展是不可能的。“在二线终端商这么不稳定的情况下，我不想随波逐流。”陈伟强认真地说道。

他的“固执”，最后也获得大家的心悦诚服。依曼丽的产品折扣，继续保持“坚决不调价”。

从产品的设计，往往可以看出一个设计师的性格特点；在企业的经营特色，也总在不知不觉间烙上了企业主的性格色彩。依曼丽的发展，也与陈伟强颇有几分相似，内敛、务实。

不停探索的脚步

集团的管理、品牌的经营，都逐渐指向成熟。不过，陈伟强一步也未停歇，他表示目前还有一个难题困扰着他--如何突破渠道困局，提升品牌能力。

他说道，盐步的二线内衣品牌普遍都面临着一个困局，自有渠道太薄弱，终端掌控能力不强。即使拥有上千家的加盟终端店铺，但根本不具备远程控制能力。这对品牌的真正提升、产品转型、价格调整、消费者诉求的服务、推广等都造成了致命伤。随着制造成本、经营成本的不断攀升，品牌的发展瓶颈会日益凸现。但倘若全部转换为专卖店，自身的资金能力又达不到。这样的局面亟须改变。

陈伟强的思路是，“借助现有渠道平台，实现渠道升级。”渠道升级，不仅要能给到终端店铺资金支持，其余的如人员、制度、技能等资源才是一个庞大的资源体系。如何完善这套资源体系，形成标准化、规范化，不断地克隆与输出，达到品牌提升的效果，这些都是陈伟强在未来三年不断探索的“大篇章”。

“必须改善终端的局面，”陈伟强强调，“作为品牌商，我很希望我的加盟商能转变模式，共同参股，共同经营。”

真正有内涵的人，或许就像麦穗一样：如果它们是空的，它们茁壮挺立，昂首睨视；但当它们臻于成熟，饱含鼓胀的麦粒时，它们谦逊地低垂着头，不露锋芒。

而陈伟强，明明已是内衣行业中的“大腕”，可与他访谈的一个多小时里，他就如身边熟识的长者，亲切谈论着他几十年来的感悟与思索。他的锐气、和气、才气、义气，从不张扬，但就在细节处，静静呈现。