黄勇武-上海红双喜股份有限公司董事长介绍

人物小结：

黄勇武，1995年至今，历任上海乒乓球厂厂长、上海红双喜体育用品总厂厂长、上海红双喜冠都体育用品有限公司总经理、上海红双喜(集团)有限公司董事长兼上海红双喜游艇有限公司董事长。

在中国，喜欢乒乓球的人几乎都能说出“红双喜”的来历。

1959年，为了两年后在中国第一次举行的世界大赛上使用国产器材，周恩来总理把制作国际比赛用球的任务交给了上海华联乒乓球厂。为了完成这个光荣任务，研制人员先从当时独享世乒赛用球资格的英国“海立克斯”乒乓球上，测出重量、圆度、软硬度、偏心度，还有腰部、顶部的尺寸等10项质量标准，又进行了200多次原料配方的试验，最终制作出了中国第一只符合国际乒联比赛标准的乒乓球。为庆祝国庆十周年及容国团夺得第一个世界冠军，周总理用极富喜庆色彩的“红双喜”命名产品，英文直译为DOUBLE  HAPPINESS。

红双喜黄金时代之1961

不合格的就不叫红双喜了，叫连环牌

“当时全中国只有上海有两家乒乓球厂，一家是中国乒乓球厂，以前叫中国乒乓公司，是私营的，老板叫王毅，他在日本企业里做过临时工，自己把做乒乓球的模具琢磨明白了。另一家就是我们华联乒乓球厂，是解放之后搞公私合营把五六个小厂合在一起的，华联在1957年生产出了无缝乒乓球，叫连环牌。为了26届世乒赛，华联会同上海赛璐珞赛璐璐厂、四川泸州化工厂、上海轻工业塑料研究所和中国乒乓球厂的技术人员，从1959年6月开始试制高档球，用3个月的时间生产出了样球。”1959年到华联乒乓球厂当厂长的陈德凤，如今已经80岁高龄，在徐家汇路515弄一栋15层高楼里的家中，用普通话夹杂着上海话，思路清晰地讲述着当年一些不为人知的故事。

“我去乒乓球厂的时候，做乒乓球还是手工操作，模具放在水里，让一片一片的赛璐珞赛璐璐圆滑，然后手工压成半圆，再由两个半圆合起来的，做一个球要一百多套程序。手工生产的乒乓球淘汰率很高，红双喜当时有几个标准，一个是乒乓球的弹性，赛璐珞赛璐璐的性能比较稳定，弹性一般都能达到标准，另外有一个千分表，每个球都要量。当时一年才生产几万个，只有5%的合格率，不合格的就不叫红双喜了，叫连环牌。”

28岁的陈德凤被派到乒乓球厂当厂长，就是去抓机械化生产线的。此前，他在上海文教用品公司下属的另一家企业当的科长——上海胶卷厂办公室主任。

“那个时候周总理给下了任务，1961年要生产多少个球，要大量生产必须走机械化道路。所以上海轻工业局让我在北新泾津建了新厂房，还找来一些其他厂的工程师和几个方面的资金资助，搞了一个机械化生产的红双喜车间。轻工业局、化工局几个部门联合起来大会战，一定要把乒乓球保质保量地造出来。赛璐珞赛璐璐主要原料是硝化棉，国家规定硝化棉是军工产品，所以四川的一家军工企业根据我们的要求制作原料，保证供应。乒乓球生产机械化以后，合格率逐年提高20%到30%，但工作条件很艰苦，把两个半球压起来，用的溶剂化学品叫溶剂，如果落上灰尘就会变黑，而且测偏心圆度的时候如果有风就不准确了，所以工人们都在蚊帐里干活，不像现在只要罩住球就行了。华联当时不断地招人，两三百个工人每天工作8个小时，手上都起泡，有时候还要加班。”

当时中国所有的轻工产品与国际水平相比差距很大。因为一次体育比赛，促使红双喜的乒乓球产生了质的飞跃，也标志着新中国终于有了符合国际标准的体育产品。

“国际乒联对球的直径一直是有规定的，另外，球落下以后跳回的高度到多少，差一点也不行，但乒乓球的硬度，国际乒联就没有标准。球不能这边硬那边软啊，所以我们就自己造了一个测硬度的仪器。还有测偏心圆度的标准，玻璃有一个斜度，球从上面往下面滚，能够走直线的是最好的，是三星球，留着比赛用，稍微斜一点的也可以算三星，再歪就是两星，然后是一星。现在国际乒联也有偏心圆度和硬度规定，都是按照红双喜的标准。”在陈德凤的带领下，红双喜迎来了第一个黄金时代。

“60年代国家队用的乒乓球都是红双喜，球板也有80%～90%是上海制造的，有的叫红双喜，有的不叫，那时中国人商标的概念还不是很强。26届、27届、28届中国拿世界冠军的人都打中国球板，最早用的海绵、胶皮也是上海造的。直拍快攻打法的经典底板是红双喜08、032，张燮林使用的顺风底板、红双喜长胶，在我们眼里更是神奇得不得了。”当时在上海市体校打乒乓球的姚振绪，十几岁就已经对器材非常敏感。“第一次看到海绵上面带胶皮，是1959年在上海的一个日本产品展览会，一块方板带海绵胶皮，卖3块5毛钱，能吃十天饭了！当时非常羡慕。我们最早打的是胶皮拍，然后上海也开始制造球拍了。”

除了红双喜，中国老百姓比较熟悉的体育品牌还有天津针织运动衣厂生产的梅花牌运动服，穿在中国乒乓球运动员身上的国红加白道、士林蓝加白道两款经典，通过电影纪录片和报纸上的照片，迅速成为上世纪60年代至80年代的时尚。但那时中国的轻工产品质量都不过关，有一次乒乓球运动员穿着红色加白道的“梅花”访问日本，打球出汗之后衣服掉色，把人家白色的沙发染红了。1972年周总理曾指定“梅花”为国家体委及下属运动队研发制式运动服，提出的要求里就有一条“不掉色”。

红双喜黄金时代之1986

一把把青菜，慰藉了上海乒乓人的乡情

在陈德风把红双喜从手工制作变成机械化生产，把乒乓球5%的合格率提高到将近30%，产量从每年几万只增加到几千万只的这段时间里，祖籍广东潮阳的黄勇武一直在上海的小学、中学里当三好学生，业余喜欢读书和绘画，如果不是中学还没毕业就赶上文革，他现在也许是一名大学教授或者画家。1968年10月，17岁的黄勇武进上海体育器材三厂当了工人，还算幸运，5年之后进了上海轻工业专科学校读书。

文化大革命开始后，乒乓球销路直线下降，中国乒乓球厂1969年被迫转产。直到1971年的“乒乓外交”成功，中国乒乓球器材出口增加，上海华联乒乓球厂（1966年改为国营的上海乒乓球厂）的日子才好过一点。

从1976年开始，黄勇武经常往北京跑，专科毕业后他到了体育器材三厂上级单位——上海文教用品公司的技术科，经常要拿新产品让国家队试用，听取意见。当时文教公司下面的那些厂长对“小黄”很不满意：你怎么总是在领导面前讲我们的坏话啊。其实正是那段时间，黄勇武深刻体会到乒乓球专业运动员对器材要求的“苛刻”，2.537克的乒乓球，江嘉良连0.001克的差别都能感觉出来！所以1986年他到上海乒乓球厂当副厂长以后，痛下决心提高器材质量，满足国手的要求，配得上国球的荣誉。

黄勇武经常跑北京的那十年，徐寅生、李富荣、张燮林、梁友能等七八个上海乒坛宿将都在北京工作，北方的冬天只有土豆大白菜，所以每次坐火车送新产品的时候，黄武勇武必带几个纸箱子，里面装着上海的青菜、小葱、冬笋。文教公司没有这笔费用，货源基本上都是由陈德凤提供。“那时候老厂长也没有钱啊，国有企业，没有发票是不能出账的，他就把废报纸卖掉，用来买蔬菜。我下了火车先到徐主任家，借辆自行车，是当时最好的牌子“上海永久”。北京的冬天特别冷，天寒地冻的，我骑着车一家一家送，北风都吹到骨子里去了。我还记得有一次徐主任往上海打电话，让我去北京时帮他带几根油条。”20多年过去了，想起大家当年“小黄小黄”地叫他，黄勇武觉得那段日子还是很开心的。一把把青菜，慰藉了上海乒乓人的乡情，也慢慢堆积出黄勇武与中国乒乓界亲人一般的感情。

红双喜黄金时代之1989

“红双喜可以做到世界最好”

黄勇武当了厂长之后，跑北京的人变成了小他5岁的楼世和。当时还是小车工的楼世和是老厂长陈德凤向黄勇武推荐的，说这小孩特别聪明，而且好学，白天在车间干活，晚上到长宁区业余大学学习机械专业。黄勇武很快发现，楼世和不仅悟性特别强，而且很有责任心，你交给他一件事情，他不仅能达标，经常还能超额完成任务。所以当得知楼世和已申办好留学移民美国的手续，黄勇武以“红双喜可以做到世界最好”的愿景和“你能够成为公司中坚”的诚意，留住了楼世和。

1989年，以楼世和为主的技术团队研制成功了上砂新材料，把三星乒乓球的合格率从1988年的29%一下子提高到了1990年40%左右。他自己也几乎一年一个台阶，从车间调到到技术科负责产品质量，到科长，1991年就坐到了技术副厂长的位置。

“乒乓球的合格率提高一个百分点都是不容易的，从1987年到1995年，我当乒乓球厂厂长这个阶段，楼世和最大的功绩是把有原来的28%到30%左右，提升到近60%，通过技术改造，生产效率也提高了，整个工艺流程从过去的50多个工序、108天，到最后我们缩短到五六十天。”黄勇武评价这是红双喜的又一个里程碑。

红双喜第二春之1996

“很多人都觉得我发疯了，但是楼世和非常坚定地支持我”

1995年6月，上海乒乓球厂、上海球拍厂、上海体育器材一厂、上海体育器材三厂、上海体育器材四厂合并成上海红双喜体育用品总厂，随后引进外资，将国企总厂改制为沪港合作有限责任公司，上海红双喜冠都体育用品有限公司1996年初成立。

五厂合并时，摆在黄勇武面前的，是跟大多数老国企一样的烂摊子：五个厂大概有1400多个员工，还有两三千退休工人，账面资产2000多万元，负债却高达1.1亿，还不算拖欠职工的大笔医药费和集资款。每月发工资都得东挪西凑，出差是个人先垫钱。

生死攸关之时，最能考验领军人物的智慧、能力、魄力和胆识。看上去温文尔雅的黄勇武，推出了一系列令人惊诧的体制、机制改革措施。

他自己起草编制了企业的三年发展战略，第一个目标非常现实，就是怎么活下去。战略核心是，有所为有所不为，借强势体育打造强势品牌。“我接手时，五个厂做的体育器材包括海陆空几千个产品：赛艇、皮划艇，弓箭、杠铃，滑翔机、航空模型，甚至拔河的绳子。作为老国企，我们没有高科技的优势，没有人才优势，没有资金优势，我们唯一剩下的就是红双喜这个品牌，虽然当时已经被国外大品牌挤压得几乎没有空间了，但相比我们的其它产品，红双喜乒乓器材历史最长，知名度最大，群众基础最广，乒乓球又是我们中国最强势的体育项目，我们要靠它吃饭，集中力量做大做强乒乓器材。”

回忆那段最艰难的日子，黄勇武说自己当时没少挨骂。在十几年前，企业发展战略还是一个很新鲜的时髦词，上级领导倒没有打击他的积极性，只说了句：“你这个发展战略听起来蛮鼓舞人心的。”上千名员工的工作就没那么好做了，上百个商标仅保留不到十个，几千种产品砍到只剩几十种，有的干部直截了当质问他：“黄勇武太过分了，你把我们那么多产品都砍掉了，你靠乒乓球能养活大家吗？”

“很多人都觉得我发疯了，但是楼世和非常坚定地支持我。我卖掉了体育器材三厂在市中心的一栋房子，是他去说服老百姓动迁的，从市区迁到郊区，这种事情太难弄了。我用这笔钱换来了全厂第一条生产乒乓球台的现代化流水线，也是他去采购设备，跟人家谈判。这个设备的生产能力是一年四万张球台，而当时我们一年销售球台不到一万张，我们甚至准备去找点别的活来加工，给人家去油漆地板或者油漆家具什么。”

改了体制，定了战略，确定了“明星造势，赛事推广”的品牌经营路线，黄勇武接下来进行机制创新，解决内部管理和分配制度。“五个企业的员工收入最高的和最低的差一倍，合在一起后搞一刀切不行，会伤害积极性，维持现状也不行，一个企业弄两三种分配机制，老百姓要造反的。所以我就搞了一个保密工资制，谁泄密出去就要严罚。保密工资制度避开了一时矛盾，但当时的收入待遇是招不来人的，所以我又搞了一个H型双轨制工资，老人老办法，新人新办法，中间一个横杠做两面微调。现在市场部经理管亚松就是我实行H型工资制之后，1998年第一批招聘的大学毕业生，后来90多名大专院校毕业生陆续进了红双喜。然后我再做Y型并轨工资制度，实现岗位等级工资制度，这条路我整整走了10年。”

在激励机制Y型并轨期间，红双喜在2003年转制成为股份制企业，民营部分占到了控股地位，各种生产要素参与分配的激励机制，经营者团队持股。，二十几名高管人员拥有了公司9.8%的股份。2007年又引入了李宁公司这个大合作伙伴，把现代化的管理理念嫁接到红双喜的管理机制中。

红双喜第二春之2000

红双喜迈进奥运会

体制和机制的创新，给红双喜带来了第二个春天，1999年到2007年，是红双喜的高速发展期，在中国体育产业发展史上留下了几座里程碑。

1996年，在时任国际乒联主席徐寅生的建议下，红双喜独立承担了国际乒联的大球研究项目，历经四年的研究和推广，红双喜的40毫米乒乓球技术标准最终被国际乒联采用。这是中国企业制定的标准第一次被国际单项赛事的最高组织机构确认为国际标准，红双喜从做产品的三流企业、做品牌的二流企业，跨入制定国际标准的一流企业。

2000年，红双喜亮相悉尼奥运会，中国品牌进入奥林匹克的最高殿堂，就从这最小的乒乓球开始了。算上2012年的伦敦奥运会，红双喜是唯一连续4届进入奥运会的中国运动品牌。

2003年，红双喜“彩虹”球台在巴黎世乒赛上亮相，率先揭开了世界性乒乓球器材革命的帷幕。

在世界乒坛，“顶级赛事”和“顶级运动员”逐渐成了红双喜的代名词，这家年过半百的老国企重新焕发了青春，成为中国少数几个具有国际影响力的运动品牌之一。

红双喜之黄金搭档

领军人物黄勇武  经营谈判高手楼世和

2006年3月，上海市委机关报《解放日报》连续用三个头版头条介绍红双喜经验，“第一”精神——红双喜股份有限公司战略创新调查，第一动力——红双喜股份有限公司机制创新调查，第一资源——红双喜股份有限公司人才机制创新调查，从战略、机制和人才多个视角，揭示红双喜自主创新的精彩实践和成功奥秘。

文章评价红双喜的成功与董事长黄勇武的“不安分”性格大有关系。作为红双喜的领军人物，黄勇武不仅是敢为人先的决策者，知人善任的管理者，也是个身体力行的创新实践者。

说到身体力行、创新实践，“红双喜DHS”标识中“红”字的那根飘带，“狂飚王”底板手柄上那条几成防伪标识的美丽弧线，都是出自于美工出身的黄勇武的灵感创意。而最有代表性的，是那个悉尼一家中餐馆里诞生“彩虹”的故事：2000年悉尼奥运会期间，国际乒联主席沙拉拉提出，红双喜能否对世乒赛的赛场布置做点创新，让视觉更美观。球台是赛场上的视觉中心，要创新就要从球台做起，有一天黄勇武和楼世和在中餐馆吃饭时说到议论创意球台的构思，共同想到球台创新需要体现中国传统文化理念，想起中国古代典雅桥梁设计赵州桥。桌上搁筷子的瓷拱倒过来就是一个赵州桥嘛，以拱代腿！黄勇武马上跑回酒店画草图，一直画到凌晨4点，等不及回国，先把草图传回了公司让科技团队研制。

关于知人善任，楼世和就是最好的例子。在乒乓球厂时黄勇武慧眼识珠，把楼世和从一名工人培养成专业型技术人才。总厂成立之初，红双喜仍然像大多数老国企一样，内销靠内销公司，外销靠进出口公司。上世纪90年代后期，随着许多机制灵活的民营销售公司纷纷涌现，以往计划经济时代的销售体系开始溃败，红双喜产品销售也跟着节节下挫。1999年，红双喜账面的销售额虽有1个亿，但利润只有400万元，应收账款几千万元，审计亏损几千万元，流动资金降为零，红双喜几乎走到了绝境。黄勇武下决心彻底变革仰赖他人的营销体制，让副总经理楼世和转型去管销售。“楼世和第一仗打得很漂亮，大刀阔斧整顿销售队伍，很快在国内和国际市场上铺开了一张由我们自己控制的销售网络。从这个突破之后，我慢慢把生产经营也交给他了。”

后来黄勇武又发现了楼世和的另一个过人之处。“看起来他的表达能力不突出强，有时候甚至吱吱唔唔的说不清楚，但是他的谈判水平，在我所有接触过的经商的人里面，没有一个人能跟他比的。他特别会揣摩谈判理解对象的心思理，通过策略得到自己利益的最大化他还帮人家算账，把人家算得也很开心，特别相信他，最后做到皆大欢喜。特别相信他。我早就不谈判了，自叹弗如。”

楼世和谈判的经典战例很多，比如几次在国际乒联会议上舌战群商，力排众议，终于将红双喜大球标准确定为国际标准，比如一次次合纵连横、再挫群雄，为红双喜争得一届届国际顶级赛事的赞助权。而最近的一个杰作，就是把国际乒联已经确定的VOC （挥发性有机化合物）检测标准硬给更改了过来。“国际乒联把VOC标准定为0ppm，我跟沙拉拉争论了四五次，他都说执委会已经决定了，无法更改。最后一次谈判，我准备了很多数据，我对沙拉拉说，如果你还按照原来的标准执行，我支持你，但是我必须告诉你，乒乓球比赛就得全部停下来。我打开电脑让他看数据，我事先已经把各大公司、各类产品的VOC都检测出来了，胶皮的，底板的，地胶的，运动员穿的服装和鞋，没有一个公司的产品能达到VOC是0的。看了数据之后，沙拉拉信服了，最后国际乒联把VOC气体含量标准改为3ppm，再从2011年9月1日起降低至2ppm以内。”这件事让楼世和自己也颇为得意。作为跟沙拉拉直接打交道最多的中国器材制造商人，他知道跟这个绝顶聪明的加拿大人斗智斗勇，能够达到共赢完全可是有可能的。下来可真不容易。

2006年11月，刚满50岁的楼世和成为上海红双喜股份有限公司执行总经理，开始主持工作，在遇到困难或者考虑重大决策时，他首先去听黄勇武的意见。“20多年来，他既是我的领导，同时也是我的良师益友，平时我们也跟兄弟一样，什么事都可以说。像我们这种老国企，百分之八九十都关门了，红双喜这十几年一步步走下来，成长得很扎实，主要是黄总看问题很有前瞻性，做决策也非常有魄力。”一年后楼世和就升任总经理。

携手度过了红双喜最艰难的时期之后，黄勇武和楼世和近10年经常双双出现在世乒赛、奥运会以及中国乒乓球界的所有重要场合。