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个人简介 | Marco Bizzarri-柏蒂·温妮达(中国)贸易有限公司总裁介绍 Marco Bizzarri很难忘记他初进宝缇嘉(Bottega Veneta,以下简称BV)的光景,那是太特殊的时期—2008年10月,雷曼兄弟(Lehman Brothers)刚宣布破产不久,各行各业人人自危。作为BV的主席及行政总裁,他能够想象接下来的多米诺骨牌将砸向自己所在的奢侈品行业。由于大部分人在危机中财务受损,他们将不会再动辄花上万的钱买并不必需的奢侈品,而BV正是位于金字塔顶端的那种。 上世纪60年代发源于意大利维琴察(Vicenza)的BV,因独门的皮革梭织法而成名,由于精湛的做工和经典气质,被誉为“意大利的爱马仕”。当然,它的价格也如爱马仕一般高高在上,一只羊皮编织包大概2万元人民币起跳,而中号经典款Cabat包则至少在5万元以上。如果是特制包款如鸵鸟皮、鳄鱼皮,一只皮包的价格则几乎相当于一辆不错的新车。 在经济繁荣时期,这样的奢侈品无疑是锦上添花,但商品属性决定了它将极大地依赖于经济的衰荣,作为“非必需品”,其抗风险能力自然无法与大众消费品相比。2009年上半年,LVMH、PPR等奢侈品集团营业额均有不同程度下跌,其中,受影响最大的是钟表和珠宝业务(LVMH钟表和珠宝销售下跌41%),因为它们最贵。 Bizzarri完全有理由担心,那些价格不菲的皮包可能会无人问津,是的,它们是奢侈品王国中那些最耀眼的珠宝,问题是,在黯淡的时光下,身心疲惫的人们是否还有心摘取? 坚持比改变更难 这就是Bizzarri在新职位所遭遇的第一个挑战。这位意大利人身高超过1.9米,眼神明亮,像一名优雅的骑士。而事实证明,他的确颇有担当,能力挽狂澜。加入BV之前,他曾担任PPR旗下的时尚品牌Stella McCartney的CEO(2005~2008年),在第一年,就将该品牌的亏损额由320万英镑减少到94.9万英镑,营业额几乎翻了两番。在4年的任期内,他为Stella McCartney的未来发展铺好了路径,和阿迪达斯进行跨界合作增加配饰产品线,并与YSL BEAUTE和Safilo分别展开香氛和眼镜业务的合作,使Stella McCartney成为更时尚的品牌。 进入BV后,Bizzarri首先要做的是稳定人心。初来乍到的他坚守“新人”的准则,“千万不要在一开始就指手画脚。”Bizzarri告诉记者。在最开始的3个月,他从来没有发表过诸如“你要怎么做”的命令,“我要做的只有倾听,倾听那些口口相传的传统,体会品牌,了解公司的每一个人。” 每天清晨,他神采飞扬地走进办公室,脸上挂着轻松的微笑,幽默地和下属开玩笑,希望自己的积极情绪能感染到周围的人。每做一个决定前都和员工沟通,告诉他们公司为什么会这么做。最令他自豪的是,危机期间没有裁掉任何一名员工,也没有人因情绪不满而离职,公司看起来还是像平常一样,没有低迷,没有恐慌。“危机中最重要的事情是要留住人才,如果能够不解雇一个人,这些人会更贴近你和公司。” 在各大品牌相继削减福利等开支之时,BV的各种培训并没有因此搁置。BV位于世界各地的员工,依然被送往维琴察,在这个河流穿行的古老小镇寻找皮革的气味,感受工匠们满心倾注的激情。Bizzarri认为这种激情比任何培训更为重要,“当员工感受到产品背后的激情,理解了BV特有的从使用者角度出发的设计,他们回到店里,就不再仅仅是为了销售一件产品,而会更好地提供服务。” 这种行事方式与他的经历有关。过去的工作让Bizzarri时常四处旅行,从香港到巴黎、伦敦,每一处的独特文化都令他着迷,他也得以了解不同文化下的人和准则,从而更加具备包容性。这种包容性让他比众多领导者更快地适应了管理任务的转变—“从领导高速增长,到应对消极甚至负增长。” 而Bizzarri的办法是善待员工,以情动人,从而形成一股合力,促使大家积极去寻找其他方法,来节省现金流。 Gucci集团高管Polet还记得他某一次到 BV纽约总部的情形,设计总监Tomas Maier蹲在地上,和皮鞋部门的经理在一大堆贴满皮毛样品的书本里翻弄,他们想要计算每一种物料的库存,把它们用于下一季的设计中。这样既减少部分物料来源,又能有效利用库存。“寻找管理资产的方法已经成为一场运动。”Polet感叹道。 当然,这一切都有一个前提,就是产品品质不能受影响。一个BV的Cabat包仍然需要熟练工匠花费数天的时间编织,仍然需要选用上等的皮质,仍然贵得令人咋舌。“不一定非要去改变,有时候,你只需要继续以前对的事情。”Bizzarri说。在这种情势下,改变很容易,坚持反而更难。他说得最多的话就是“不妥协”,不因此推出较为平价的手袋,不像其他品牌一样把生产外包,每一个手袋仍然不急不慢地在维琴察的手工作坊里诞生。“Bottega在意大利语中是工坊的意思,这个涵义植根于品牌之中,绝对不能改变。” 这种坚持成为BV在机中的护身符—消费者行为在危机之后发生重大转变,在2006和2007年,花哨的商店和充满Logo的产品大行其道,人们屡掷千金,追随每一季的流行频繁购买商品。而如今,能让他们掏出信用卡的是一些真正物有所值的东西,品牌的历史传承、工艺、价值成为重要考量。这种改变在意大利引发了几个世纪前传统制造业的复兴,奢侈品牌花费重金聘请拥有传统技艺的工匠以传承传统,强调独有工艺,为了保证品质,他们甚至停止将生产外包给二级承包商。这一切都为了迎合越发精明的消费者,“他们更要求细节,现在已经不再是冲动购买的时代了。”Bizzarri说。 而BV无需回归,它一直就在那里。“当消费者回归理性,他们会发现我们的价值,重新回来。”2009年,BV营业额达到4.02亿欧元,2010年第3季度,增幅达到42%。即使在最糟糕的时期,大部分奢侈品牌休养生息,它仍然在亚洲,尤其是中国开设新店。 满是Logo的东西很可耻 被Gucci集团(从属于PPR SA)收购之后,BV渐渐从一个小众品牌发展为全球性的奢侈品牌。在很长的一段历史里,它主要针对小众的精英客户,他们心甘情愿排在长长的等候名单上,订购动辄十几万元的皮包。和爱马仕或某些品牌的高级定制一样,BV通常在时装周之后数日,买家下订单之后才开始制造皮包,由于需求过大,工匠们应接不暇,交货日期时常拖延,一个包通常要等上数月的时间,在一定程度上使营收受损。 当BV还是一个独立工坊时,这种情形尚能接受,但如今的BV已不可同日而语。自从2001年被Gucci收购,BV的销售额成长迅速,从2001年的3000万欧元成长到如今超过4亿欧元,并超过Yves Saint Laurent成为集团旗下销售额第二大的品牌,仅次于Gucci本身。面料柔软的编织皮包越来越受青睐,订单纷至沓来,传统的生产流程已经无法应付不断增加的需求。 Bizzarri觉察到这一趋势并着手调整生产流程。2009年的时装周之前,他询问BV的创意总监Tomas Maier,哪个系列的产品可能会销售得最好,“也许是扎染色彩的经典Cabat包”。随后,他让生产部门提前进行这款皮包的制作,那是在经销商看到新产品的数周之前。 这种改变使产品的交货时间缩短为30到45天,基本可以按时达到。并且,由于提前订货,公司能拿到品质更好的皮料。生产流程优化后,BV的销售额在之后的一个季度上涨了5.1%。 这是一个意义重大的转折点,它意味着,精品的运作模式和规模正在发生改变,不一定非要在古色古香的家族阁楼里,只接待少数叫得上名字的客户才称为精品,只要经营得当,小众精品也可以充分市场化并获取商业成功。 当然,在Bizzarri的定义中,市场化仍然是有节制的。BV如今在全球有145家店,基本都是直营,它还有很多机会市场,但其扩张速度一直审慎持重。“我们不必无所不在,”Bizzarri说,“我认为,慎选经销布点仍然是品牌发展的关键。” 中国已成为BV最主要的新兴市场之一,目前已开设14家店。但BV并没有为中国市场特别设计任何商品,虽然这已成为很多奢侈品牌“讨好”这一巨大消费市场的策略之一。“你应该维系品牌的完整性与一致性,即便是对中国也是这样。”今天的世界已不再像过去一样有界限,人们时常旅行,网络可以触及到任何地方,因此,“应该以一致的信息跨越全球”。“否则,你看到一个品牌,在中国是一个样,在日本是另一个样,那接触全球资讯、经常旅行的人们会无法理解,长期下来,你就会失利。” Bizzarri的个性中渗透着意大利人对经典艺术的偏执与骄傲,相比于喜欢炫耀、出位的美国人,欧洲人更钟情于低调却经典的品牌,并或多或少赞同LV设计总监Marc Jacobs曾说过的一句话,“满是Logo的东西很可耻。”(当然,他现在已经改变观点。)在Logo流行的年代,BV始终坚持no-logo,即使面对充满logo崇拜情结的中国消费者。“我们的品牌靠的是品味,而不是价格或logo。” 更重要的是,在Bizzarri的商业哲学中,绝不允许同样的错误发生两次:上世纪90年代,为振兴品牌,BV曾聘请过一名设计师,后者几乎将品牌的logo印在其设计的每一件产品上,这给BV的品牌价值带来很大伤害,它变得和其他奢侈品牌没什么两样,“价值被贬低,设计缺乏创新,成为一个祖母级的品牌。” 直到2001年Tomas Maier,如今的设计总监进入公司,带领品牌重返经典,并设计了之后大受好评的明星包款Cabat包,BV才重回正轨。从那时起,BV的核心理念再也没有游离过,而Bizzarri是更为坚定的拥护者。“我们的愿景就是要创作并展现可以被少数人理解的商品,以完全没有 logo 的商品,存在于一个为 logo 所驱使的世界。” BV的品牌格言或许可以解释这种执著:“When your own initials are enough(当你的名字已经足够)。” 工匠之心 在意大利维琴察1万多平方米的工坊里,地板光洁如水,桌上放着色泽不一的皮革,有BV最具代表性的柔软小羊皮,也有珍稀的鸵鸟皮和鳄鱼皮。几位老师傅正一丝不苟地对皮革进行检验:厚度是否一样,颜色分布是否均匀。然后将两块皮革黏合,手工刷上两层颜色,拿特制的切具将其切成细长的条状,用手工折出皱褶。接下来,工匠坐到一个木制框架前,围绕模型编织Cabat包,在整个编织过程中,没有任何切割和缝接,为了保持完整性,一个包从皮革的切割到编织,必须由同一个人完成,一位经验丰富的老师傅大概需要两天的时间。 制作这样的包在很大程度上依赖于训练有素和经验丰富的工匠。而从一个学徒到专业的手工艺者,平均需要10到12年的时间,对崇尚经典的品牌而言,传统手工艺的传承和延续已经和品牌的内涵融于一体。 位于维琴察的手工艺者培训学校,是BV的人才摇篮。他们招收年轻人,用3年的时间将其培训为熟练的工匠。第一批学徒在大约4年前招入,100名年龄在18到25岁的申请者报名,BV最终挑选了15名,由公司最资深的工匠和创意总监对他们进行培训,这之中有的人已经为BV工作了35年以上,几乎了解公司的一切。到结业之时,学生们必须自己手工编织提包,成绩优秀者便可进入BV的手工作坊。在最初的15名学生中,有12名成为公司的一员。不菲的投入背后是BV的长期理念,“我们要维持和强化品牌与地域之间的联系,”Bizzarri说,“对BV而言,made in Italy至关重要。” 这个由BV设计总监Tomas Maier创办的学校,正由Bizzarri坚定不移地推进着。在时尚界,品牌管理者和设计师之间的关系总是充满微妙,而Bizzarri和创意人士的关系似乎格外融洽。Stella McCartney的创始人兼设计师McCartney曾如此评价这位颇有亲和力的搭档,“我和他几乎一见如故!他总是能把设计师的创意与商业完美嫁接,譬如Stella McCartney与阿迪达斯的跨界合作。如今,他和个性严谨的德国设计师Tomas Maier相处愉悦,我们最终的目标都是为了公司,有分歧时,我们会寻求对公司最好的解决方法。” 这也许源自Bizzarri谦逊内敛的个性,相比于锋芒毕露的前任,他更像一名温柔的守护者,细心呵护BV的精华,捍卫奢侈品的传统阵地。他谈及自己的事迹总是轻描淡写,甚至略带羞涩,将自己所取得的成就归结于过去的正确策略,“我只是继续做过去一直在做的事情。” 就像低调却奢华的Cabat包一样,他的坚定隐藏在温和外表背后,他有能力领导公司做出最正确的选择,就像十几年前他为自己所做出的正确选择一样—那时他是咨询公司的经理,“我问我自己,你是想一辈子给别人做咨询,还是真正去做点事情?”最终,他进入商业,从那时起,一切开始变得不同。他将此视为自己职业生涯的转折点,“商业就如人生,随时充满选择,”Bizzarri说,“很幸运,我总是选对。” Bizzarri的经营之道 危机中最重要的事情是要留住人才,如果能够不解雇一个人,这些人会更贴近你和公司。 现在已经不再是冲动购买的时代了,消费者更要求细节。 不一定非要在古色古香的家族阁楼里,只接待少数叫得上名字的客户才称为精品,只要经营得当,小众精品也可以充分市场化并获取商业成功。 应该以一致的信息跨越全球。否则,你看到一个品牌,在中国是一个样,在日本是另一个样,那接触全球资讯、经常旅行的人们会无法理解,长期下来,你就会失利。 BV始终坚持no-logo,即使面对充满logo崇拜情结的中国消费者。“我们的品牌靠的是品味,而不是价格或logo。” 要维持和强化品牌与地域之间的联系。“对BV而言,made in Italy至关重要。” |
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