Marco Bizzarri-柏蒂·温妮达（中国）贸易有限公司总裁介绍

Marco Bizzarri很难忘记他初进宝缇嘉（Bottega Veneta,以下简称BV）的光景，那是太特殊的时期—2008年10月，雷曼兄弟（Lehman Brothers）刚宣布破产不久，各行各业人人自危。作为BV的主席及行政总裁，他能够想象接下来的多米诺骨牌将砸向自己所在的奢侈品行业。由于大部分人在危机中财务受损，他们将不会再动辄花上万的钱买并不必需的奢侈品，而BV正是位于金字塔顶端的那种。

上世纪60年代发源于意大利维琴察（Vicenza）的BV，因独门的皮革梭织法而成名，由于精湛的做工和经典气质，被誉为“意大利的爱马仕”。当然，它的价格也如爱马仕一般高高在上，一只羊皮编织包大概2万元人民币起跳，而中号经典款Cabat包则至少在5万元以上。如果是特制包款如鸵鸟皮、鳄鱼皮，一只皮包的价格则几乎相当于一辆不错的新车。

在经济繁荣时期，这样的奢侈品无疑是锦上添花，但商品属性决定了它将极大地依赖于经济的衰荣，作为“非必需品”，其抗风险能力自然无法与大众消费品相比。2009年上半年，LVMH、PPR等奢侈品集团营业额均有不同程度下跌，其中，受影响最大的是钟表和珠宝业务（LVMH钟表和珠宝销售下跌41%），因为它们最贵。

Bizzarri完全有理由担心，那些价格不菲的皮包可能会无人问津，是的，它们是奢侈品王国中那些最耀眼的珠宝，问题是，在黯淡的时光下，身心疲惫的人们是否还有心摘取？

坚持比改变更难

这就是Bizzarri在新职位所遭遇的第一个挑战。这位意大利人身高超过1.9米，眼神明亮，像一名优雅的骑士。而事实证明，他的确颇有担当，能力挽狂澜。加入BV之前，他曾担任PPR旗下的时尚品牌Stella McCartney的CEO（2005～2008年），在第一年，就将该品牌的亏损额由320万英镑减少到94.9万英镑，营业额几乎翻了两番。在4年的任期内，他为Stella McCartney的未来发展铺好了路径，和阿迪达斯进行跨界合作增加配饰产品线，并与YSL BEAUTE和Safilo分别展开香氛和眼镜业务的合作，使Stella McCartney成为更时尚的品牌。

进入BV后，Bizzarri首先要做的是稳定人心。初来乍到的他坚守“新人”的准则，“千万不要在一开始就指手画脚。”Bizzarri告诉记者。在最开始的3个月，他从来没有发表过诸如“你要怎么做”的命令，“我要做的只有倾听，倾听那些口口相传的传统，体会品牌，了解公司的每一个人。”

每天清晨，他神采飞扬地走进办公室，脸上挂着轻松的微笑，幽默地和下属开玩笑，希望自己的积极情绪能感染到周围的人。每做一个决定前都和员工沟通，告诉他们公司为什么会这么做。最令他自豪的是，危机期间没有裁掉任何一名员工，也没有人因情绪不满而离职，公司看起来还是像平常一样，没有低迷，没有恐慌。“危机中最重要的事情是要留住人才，如果能够不解雇一个人，这些人会更贴近你和公司。”

在各大品牌相继削减福利等开支之时，BV的各种培训并没有因此搁置。BV位于世界各地的员工，依然被送往维琴察，在这个河流穿行的古老小镇寻找皮革的气味，感受工匠们满心倾注的激情。Bizzarri认为这种激情比任何培训更为重要，“当员工感受到产品背后的激情，理解了BV特有的从使用者角度出发的设计，他们回到店里，就不再仅仅是为了销售一件产品，而会更好地提供服务。”

这种行事方式与他的经历有关。过去的工作让Bizzarri时常四处旅行，从香港到巴黎、伦敦，每一处的独特文化都令他着迷，他也得以了解不同文化下的人和准则，从而更加具备包容性。这种包容性让他比众多领导者更快地适应了管理任务的转变—“从领导高速增长，到应对消极甚至负增长。” 而Bizzarri的办法是善待员工，以情动人，从而形成一股合力，促使大家积极去寻找其他方法，来节省现金流。

Gucci集团高管Polet还记得他某一次到 BV纽约总部的情形，设计总监Tomas Maier蹲在地上，和皮鞋部门的经理在一大堆贴满皮毛样品的书本里翻弄，他们想要计算每一种物料的库存，把它们用于下一季的设计中。这样既减少部分物料来源，又能有效利用库存。“寻找管理资产的方法已经成为一场运动。”Polet感叹道。

当然，这一切都有一个前提，就是产品品质不能受影响。一个BV的Cabat包仍然需要熟练工匠花费数天的时间编织，仍然需要选用上等的皮质，仍然贵得令人咋舌。“不一定非要去改变，有时候，你只需要继续以前对的事情。”Bizzarri说。在这种情势下，改变很容易，坚持反而更难。他说得最多的话就是“不妥协”，不因此推出较为平价的手袋，不像其他品牌一样把生产外包，每一个手袋仍然不急不慢地在维琴察的手工作坊里诞生。“Bottega在意大利语中是工坊的意思，这个涵义植根于品牌之中，绝对不能改变。”

这种坚持成为BV在机中的护身符—消费者行为在危机之后发生重大转变，在2006和2007年，花哨的商店和充满Logo的产品大行其道，人们屡掷千金，追随每一季的流行频繁购买商品。而如今，能让他们掏出信用卡的是一些真正物有所值的东西，品牌的历史传承、工艺、价值成为重要考量。这种改变在意大利引发了几个世纪前传统制造业的复兴，奢侈品牌花费重金聘请拥有传统技艺的工匠以传承传统，强调独有工艺，为了保证品质，他们甚至停止将生产外包给二级承包商。这一切都为了迎合越发精明的消费者，“他们更要求细节，现在已经不再是冲动购买的时代了。”Bizzarri说。

而BV无需回归，它一直就在那里。“当消费者回归理性，他们会发现我们的价值，重新回来。”2009年，BV营业额达到4.02亿欧元，2010年第3季度，增幅达到42%。即使在最糟糕的时期，大部分奢侈品牌休养生息，它仍然在亚洲，尤其是中国开设新店。

满是Logo的东西很可耻

被Gucci集团（从属于PPR SA）收购之后，BV渐渐从一个小众品牌发展为全球性的奢侈品牌。在很长的一段历史里，它主要针对小众的精英客户，他们心甘情愿排在长长的等候名单上，订购动辄十几万元的皮包。和爱马仕或某些品牌的高级定制一样，BV通常在时装周之后数日，买家下订单之后才开始制造皮包，由于需求过大，工匠们应接不暇，交货日期时常拖延，一个包通常要等上数月的时间，在一定程度上使营收受损。

当BV还是一个独立工坊时，这种情形尚能接受，但如今的BV已不可同日而语。自从2001年被Gucci收购，BV的销售额成长迅速，从2001年的3000万欧元成长到如今超过4亿欧元，并超过Yves Saint Laurent成为集团旗下销售额第二大的品牌，仅次于Gucci本身。面料柔软的编织皮包越来越受青睐，订单纷至沓来，传统的生产流程已经无法应付不断增加的需求。

Bizzarri觉察到这一趋势并着手调整生产流程。2009年的时装周之前，他询问BV的创意总监Tomas Maier，哪个系列的产品可能会销售得最好，“也许是扎染色彩的经典Cabat包”。随后，他让生产部门提前进行这款皮包的制作，那是在经销商看到新产品的数周之前。

这种改变使产品的交货时间缩短为30到45天，基本可以按时达到。并且，由于提前订货，公司能拿到品质更好的皮料。生产流程优化后，BV的销售额在之后的一个季度上涨了5.1%。

这是一个意义重大的转折点，它意味着，精品的运作模式和规模正在发生改变，不一定非要在古色古香的家族阁楼里，只接待少数叫得上名字的客户才称为精品，只要经营得当，小众精品也可以充分市场化并获取商业成功。

当然，在Bizzarri的定义中，市场化仍然是有节制的。BV如今在全球有145家店，基本都是直营，它还有很多机会市场，但其扩张速度一直审慎持重。“我们不必无所不在，”Bizzarri说，“我认为，慎选经销布点仍然是品牌发展的关键。”

中国已成为BV最主要的新兴市场之一，目前已开设14家店。但BV并没有为中国市场特别设计任何商品，虽然这已成为很多奢侈品牌“讨好”这一巨大消费市场的策略之一。“你应该维系品牌的完整性与一致性，即便是对中国也是这样。”今天的世界已不再像过去一样有界限，人们时常旅行，网络可以触及到任何地方，因此，“应该以一致的信息跨越全球”。“否则，你看到一个品牌，在中国是一个样，在日本是另一个样，那接触全球资讯、经常旅行的人们会无法理解，长期下来，你就会失利。”

Bizzarri的个性中渗透着意大利人对经典艺术的偏执与骄傲，相比于喜欢炫耀、出位的美国人，欧洲人更钟情于低调却经典的品牌，并或多或少赞同LV设计总监Marc Jacobs曾说过的一句话，“满是Logo的东西很可耻。”（当然，他现在已经改变观点。）在Logo流行的年代，BV始终坚持no-logo，即使面对充满logo崇拜情结的中国消费者。“我们的品牌靠的是品味，而不是价格或logo。”

更重要的是，在Bizzarri的商业哲学中，绝不允许同样的错误发生两次：上世纪90年代，为振兴品牌，BV曾聘请过一名设计师，后者几乎将品牌的logo印在其设计的每一件产品上，这给BV的品牌价值带来很大伤害，它变得和其他奢侈品牌没什么两样，“价值被贬低，设计缺乏创新，成为一个祖母级的品牌。”

直到2001年Tomas Maier,如今的设计总监进入公司，带领品牌重返经典，并设计了之后大受好评的明星包款Cabat包，BV才重回正轨。从那时起，BV的核心理念再也没有游离过，而Bizzarri是更为坚定的拥护者。“我们的愿景就是要创作并展现可以被少数人理解的商品，以完全没有 logo 的商品，存在于一个为 logo 所驱使的世界。” BV的品牌格言或许可以解释这种执著：“When your own initials are enough（当你的名字已经足够）。”

工匠之心

在意大利维琴察1万多平方米的工坊里，地板光洁如水，桌上放着色泽不一的皮革，有BV最具代表性的柔软小羊皮，也有珍稀的鸵鸟皮和鳄鱼皮。几位老师傅正一丝不苟地对皮革进行检验：厚度是否一样，颜色分布是否均匀。然后将两块皮革黏合，手工刷上两层颜色，拿特制的切具将其切成细长的条状，用手工折出皱褶。接下来，工匠坐到一个木制框架前，围绕模型编织Cabat包，在整个编织过程中，没有任何切割和缝接，为了保持完整性，一个包从皮革的切割到编织，必须由同一个人完成，一位经验丰富的老师傅大概需要两天的时间。

制作这样的包在很大程度上依赖于训练有素和经验丰富的工匠。而从一个学徒到专业的手工艺者，平均需要10到12年的时间，对崇尚经典的品牌而言，传统手工艺的传承和延续已经和品牌的内涵融于一体。

位于维琴察的手工艺者培训学校，是BV的人才摇篮。他们招收年轻人，用3年的时间将其培训为熟练的工匠。第一批学徒在大约4年前招入，100名年龄在18到25岁的申请者报名，BV最终挑选了15名，由公司最资深的工匠和创意总监对他们进行培训，这之中有的人已经为BV工作了35年以上，几乎了解公司的一切。到结业之时，学生们必须自己手工编织提包，成绩优秀者便可进入BV的手工作坊。在最初的15名学生中，有12名成为公司的一员。不菲的投入背后是BV的长期理念，“我们要维持和强化品牌与地域之间的联系，”Bizzarri说，“对BV而言，made in Italy至关重要。”

这个由BV设计总监Tomas Maier创办的学校，正由Bizzarri坚定不移地推进着。在时尚界，品牌管理者和设计师之间的关系总是充满微妙，而Bizzarri和创意人士的关系似乎格外融洽。Stella McCartney的创始人兼设计师McCartney曾如此评价这位颇有亲和力的搭档，“我和他几乎一见如故！他总是能把设计师的创意与商业完美嫁接，譬如Stella McCartney与阿迪达斯的跨界合作。如今，他和个性严谨的德国设计师Tomas Maier相处愉悦，我们最终的目标都是为了公司，有分歧时，我们会寻求对公司最好的解决方法。”

这也许源自Bizzarri谦逊内敛的个性，相比于锋芒毕露的前任，他更像一名温柔的守护者，细心呵护BV的精华，捍卫奢侈品的传统阵地。他谈及自己的事迹总是轻描淡写，甚至略带羞涩，将自己所取得的成就归结于过去的正确策略，“我只是继续做过去一直在做的事情。”

就像低调却奢华的Cabat包一样，他的坚定隐藏在温和外表背后，他有能力领导公司做出最正确的选择，就像十几年前他为自己所做出的正确选择一样—那时他是咨询公司的经理，“我问我自己，你是想一辈子给别人做咨询，还是真正去做点事情？”最终，他进入商业，从那时起，一切开始变得不同。他将此视为自己职业生涯的转折点，“商业就如人生，随时充满选择，”Bizzarri说，“很幸运，我总是选对。”

Bizzarri的经营之道

危机中最重要的事情是要留住人才，如果能够不解雇一个人，这些人会更贴近你和公司。

现在已经不再是冲动购买的时代了，消费者更要求细节。

不一定非要在古色古香的家族阁楼里，只接待少数叫得上名字的客户才称为精品，只要经营得当，小众精品也可以充分市场化并获取商业成功。

应该以一致的信息跨越全球。否则，你看到一个品牌，在中国是一个样，在日本是另一个样，那接触全球资讯、经常旅行的人们会无法理解，长期下来，你就会失利。

BV始终坚持no-logo，即使面对充满logo崇拜情结的中国消费者。“我们的品牌靠的是品味，而不是价格或logo。”

要维持和强化品牌与地域之间的联系。“对BV而言，made in Italy至关重要。”