卡洛斯·戈恩 (Carlos Ghosn)-日产（中国）投资有限公司CEO介绍

人物小结：

戈恩在巴西出生，父亲是黎巴嫩商人，母亲是法国人。六岁时他和母亲及姐姐一起移居黎巴嫩，并上了一所法国耶稣会士学校。十年后，作为 6,000 名候选者中的 300 名优胜者之一，他就读于法国国立高等综合理工学院，获得工程学学位。接着他又经过同样激烈的竞争进入法国国立巴黎高等矿物学院，参加研究生培训。在每一个关键时刻他都努力提高自己的能力以适应新的环境。“无论在哪个国家，我总是与众不同。”他说。他一进入企业界，就展现出商业巨星的闪亮光辉，被誉为“神奇小子”。他先后在巴西、美国、法国及日本大刀阔斧拯救过四家公司，尤其是其使日产汽车公司起死回生的传奇经历，被誉为国际汽车业的当代“艾柯卡”，全球十大管理奇才中的“鹰眼总裁”，名震天下的制造业“成本杀手”。

人物简历：

1972年，进入法国国立高等综合理工学院学习工程学，后考入法国国立巴黎高等矿物学院研究生院继续深造，均以优异成绩毕业； 

1978年，加入米其林集团公司；

1985年任米其林巴西分公司CEO；

1989年任米其林北美分部CEO； 　　

1996年，出任雷诺汽车公司副总裁； 　　

1999年6月，担任日产汽车公司CEO，次年兼任日产株式会社社长，

2001年6月升任CEO。将日产汽车从死亡边缘拯救回来，成为全球获利率最高的汽车公司； 　　

2005年5月，出任雷诺汽车公司第九任CEO，自此，戈恩成为同时执掌横跨8个时区、相隔近万公里的两大国际汽车巨头的双CEO。

个人著作：《极度驾驭：日产的“文艺复兴”》（又名：把冰箱卖给爱斯基摩人）

收购日产汽车公司

日产汽车公司创立于1933年，是日本三大汽车制造商之一，日产同时拥有堪称世界一流的技术和研发中心，被车界称作“技术日产”。但正如许多日本大型企业拥有的通病一样，因内部充斥着严重的官僚主义，成本控制不力，从1991年到1999年，日产汽车公司连续7年亏损，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%，公司濒临破产。 　　

1999年5月28日，雷诺按照每股400日元的价格，以48.6亿美元收购日产汽车36.8％股权，以7660万美元收购日产柴22.5％的股权，另外，雷诺还以3.05亿美元收购了日产在欧洲的五个财务子公司，这样，雷诺一共花了52亿美元，完成对日产的收购交易。 　　

收购日产后，雷诺共有17人进入日产高层，分别进驻各个重要部门，其中，卡洛斯·戈恩进入日产董事会，并担任首席营运官。在素有“成本杀手”之称的戈恩的领导下，日产仅仅用了两年的时间就扭亏为盈。在2000财政年度（2000年3月到2001年3月），日产汽车实现了27亿美元的赢利；在2001财政年度，公司综合营业利润达到39.2亿美元，综合税后纯利润29.7亿美元，工厂运转率由51％提高到75％[1]。日产公司“由一个挣扎的企业，变成了一个健全的企业”。这是一项震撼全球的非凡成就，因为他是一位西方人，却成功改造了一家观念闭塞、作风保守的日本巨型企业。戈恩这个来自法国的“神奇小子”，把日产汽车拉出了巨额亏损的境地，使日产汽车成为汽车企业的再生典范。 　　

戈恩曾说过，“如果我失败了，我就变成哲学家。但如果我成功了，这将是本世纪汽车行业最大的成功之一。”日产汽车在戈恩的率领下得到了成功，并成为美国哈佛等著名高校MBA的研究案例。

拯救日产汽车公司

这个“成本杀手”是怎样痛下杀手的呢？在戈恩上任之初，他就一头扎进了公司的各个角落，亲自到生产车间、职工食堂及经销商那里听取情况汇报，并亲手试开了几十辆日产汽车，而在此之前还没有任何一位日产汽车的高层人士亲自出马测试过自己生产的汽车。 　　

戈恩刚到日产的时候，这家深陷泥潭的汽车公司已经被批评的千疮百孔，一无是处。没有人知道什么是最核心的问题、最先应该解决的问题。当时戈恩也不知道，他所掌握的情况并不足以让他作出判断。为了查清原因，戈恩自称拿出“科学家的精神”，初到日产便考察了日产在全球各地的分支机构、设计中心与制造工厂，和形形色色的日产员工与供应商交谈。接触到事实的戈恩认为，无论是日元升值、国内生产力过剩还是亚洲经济危机等问题，都不是日产衰败的核心问题。核心问题则在于每一名日产员工都缺乏危机意识，同时经营团队没有明确的目标或者清晰的计划。 　　

如何制定出切实可行的计划呢？那就是实现跨职能团队管理(Cross Functional Team)，由不同部门的代表来提出问题进行讨论。1999年7月，戈恩成为日产COO后不到2周，就成立了9个跨职能团队来负责采购、研发等不同项目。随后经过近3个月的详细调查和充分讨论，戈恩制定出了著名的日产复兴计划（Nissan Revival Plan，简称NRP），宣布到2001年综合经营消灭赤字，2002年销售利润率达到4.5％，有利息的债务降低到7000亿日元以下。

在对日产汽车有一个明确清晰的了解之后，戈尔使出了“杀手锏”。他无视日本的商业传统，对习惯于“和风细雨”式改革的日本人，首次采用了“外科手术”式的大胆手法，减少一半零部件供应商，由1300家零部件供应商减少到600家左右；3年内使采购成本下降20％；削减20％的销售成本和管理成本；公司在3年内裁员21000人，关闭5家工厂；卖掉所有与汽车生产无关的非汽车产业，其中包括房地产股票和令日产公司引以为自豪的航天部门，戈尔因此而成为日本传统主义者的公敌。戈尔这一连串的动作不但使日产汽车公司感到了深深的痛苦，就是与日产汽车有着千丝万缕复杂关系的供货厂家，也苦不堪言，消息传出，那些厂家的职工无不泪如雨下。一向被认为是铁面无情的戈尔，在演讲时，却含着浓浓的人情味向为日产汽车作出牺牲的每一个人表达了深深的谢意。关闭工厂使许多人利益受损，但关闭工厂的直接成果是日产的生产能力利用率从51％上升到了74％，使得日产汽车摆脱了困境。 　　

但不可复制的是：他将一切成见归零，把自己看作一张白纸来接受一切——具有黎巴嫩、法国、巴西、北美这样多元生活背景，使戈恩有能力真正做到这一切。但这并不意味着对每个领导人都很轻松。不信你可以问问斯金格，这个美国人在索尼的总部也会偶尔叹气。 　　

也许有人可以比他谈更多的愿景，也许有人可以比他节约更多的成本，也许有人可以比他更快地找到未来的战略。但至今无人能如戈恩那样借助性格和背景的推动力，快速融入到一家拥有独特企业文化的公司之中，并且游刃有余地推行着自己的想法。所以对那些渴望生存和复兴的人来说，他就是一位救世主。 　　

只用不到两年的时间，戈恩让连续七年亏损的日产依靠日本人自己的力量实现首次盈利。 　　

“日产复兴计划让许多人感到疼痛，这是一种伴随着牺牲的疼痛，但是为了日产的再生，我们别无选择。”戈尔采用大胆而迅速的手法使日产汽车得到了再生。由于戈恩的非凡业绩，他因此获得了美国《汽车新闻》2000年度汽车行业最佳经营者阵容“CEO”的称号。 　　

在顺利地提前一年实现日产复兴计划的基础上，2002年戈恩又提出了“180计划”，该计划为综合性运营计划，旨在通过增加销售量，提高利润率，和实现零负债，来支持日产的持续性发展。“1-8-0”这三个数字分别代表了日产在从2002年4月份开始的三年内将实现的三个目标：1”代表在宏观经济条件正常的前提下，2004财政年度公司全球汽车年销售量将较2001财政年度增加100万台左右；“8”代表实现8%的经营利润率，达到全球汽车制造商的最高水平；“0”代表将汽车事业净债务降低至接近零的水平，在零负债的情况下，日产就可以仅依据投资回报来决定投资项目。 　　

2005年9月，戈恩宣布，截止到9月底，与2001财政年度相比，日产实现了销售增加100万辆的目标，日产“180计划”全面完成。

经营哲学

在很大程度上，卡洛斯·戈恩仍是个谜。过去3年中，关于他的报道的数量可能只有杰克·韦尔奇堪与之相比。但“中子杰克”意味的是已经结束的光荣时代，婚外情的绯闻更打破了这个原本完美的句号，而戈恩却代表着仍未展开的远大的前程，人人都想知道，如果一个人可以用1年时间拯救一家完全陷入绝境的庞大公司，用3年时间重新为一个国家的商业世界树立形象，那么他在未来还可能做些什么？毕竟他仍不到50岁，他对于改变世界的兴趣与激情仍没有停息。 　　

探索一个杰出人物的成功秘密是一趟兴奋、疲倦也可能毫无结果的旅程。我们总是被表象所迷惑，一厢情愿的理解左右着我们的思维。关于戈恩的雷同的描述几乎令人倒胃，他是一个在巴西出生拥有法国国籍的黎巴嫩后裔，他熟练地掌握四门语言。从1978年至今，他领导过米其林公司与雷诺公司不同地区的分支机构的工作。1999年他以一个外来者的身份成为日产公司的首席运营官。在一家传统根深蒂固的日本公司，这个自称对日本毫不了解的外国人创造了奇迹。他不但使日产扭亏为盈，而且帮助已陷入谷底的日本商业世界重新恢复信心，他自己则成为一贯排斥外来文化的日本社会的偶像式人物。在过去150年的历史中，可能只有3个人对于日本社会产生过如此颠覆性的影响：1853年的美国海军准将佩里，1946年的麦克阿瑟将军，还有今天的卡洛斯·戈恩。 　　

但是卡洛斯·戈恩对此即使不是浑然不觉，也没有表现得太过在意，或者就是他刻意掩藏住了内心的得意。在有些方面，他像极了斯蒂芬·茨威格《人类群星闪耀时》中的人物，他们执著于自己的激情与发现，却无意中撬动了一场更为广阔的运动。与李·艾柯卡（他经常成为卡洛斯·戈恩的类比对象）不同，戈恩缺乏自我膨胀的欲望。尽管他穿梭于全球的商业领导人会议，在公共电视台做讲演，将记者邀请到东京的公寓和他一起共进早餐，但他从不将自己塑造成商业政治家或是先知的模样，他对超越他领域的话题所做的发言非常谨慎。他强调愿景（Vision）的重要性，却喜欢从具体的细节开始着手。在面对过分宏大的主题时，他会明确地告诉你他不知道。一个令人印象深刻的采访发生在一家阿拉伯报纸与他之间，前者拼命想知道这位具有多元文化背景的商业领袖对于阿拉伯商业世界的看法。这绝对是场有趣的对话，在回答每一个问题时，我们的戈恩先生总是事先加上“坦白地说，我对此并不十分了解”。 　　

戈恩的管理哲学的一个自相矛盾之处是，它在被过分神秘化的同时，却简单得没有太多的探索空间。媒体热爱戏剧性描述的本能，使他的成功看起来不可解释。他是一个外国人，之前丝毫不了解日产与日本社会，但他用一年时间就完成了转变。与此同时，人们在探询他的成功秘密时，却从未发现什么真正新奇的东西。他是一名“成本杀手”，这样的称号适合很多《商业周刊》封面上的商业领导人，但他们中的很多人也因此而失败；他对不同文化的理解的确令人钦佩，但在管理学领域，这个课题至少已经被研究了好几十年，管理学家比他更善于总结它的特性；他拥有远见，这是个多么Clich的答案，哪个杰出领导人不需要远见；他的了不起的跨部门团队（Cross Functional Team）或许是一项了不起的方法，但同样的方法戈恩早已在巴西、美国工作时使用过…… 　　

试图了解戈恩，必须首先打破那些漫画式的看法。奇迹永远不可能在一夜之间发生，它是漫长的作用力缓慢积累之后突然爆发的结果。一直到1999年之前，戈恩一生似乎都是在为了这个拯救行动而累积经验。异质的文化对他意味着解放而不是压抑，他可以轻易地从这一端跳跃到另一端。而日产公司尽管面临着巨大的困境，也并非如媒体描述的那样一无是处，它仍拥有领先的生产线，尽管士气低沉，它的很多员工仍极为出色，蕴涵着巨大的创造潜能……戈恩的行为再次证明了管理学的基本要义——它是常识的胜利。 　

不断有人说，戈恩最令人钦佩之处在于，他能够将复杂的思考转化成简单的语言，他提出了胆大包天的计划，然后又从最细微处不断检验成果。他说他从来不读管理书籍，这多少是因为管理哲学更像是道德哲学，人人都知道该怎样去做，却往往由于性格上的弱点而无法实践这些想法。所以，尽管铺天盖地的报道已将所有的细节覆盖，戈恩自己也协助了其他作家完成了三部关于他的著作，但是我们仍不能肯定他在日产的做法就一定可以被复制到其他国家与其他公司。正如其他日本公司也有一些外籍领导人，他们也拥有不同的文化背景，可能也采取了类似的大胆行动，但他们却未必获得了成功。在2003年10月出版的一本关于他的新书中，他直言不讳地说，外来身份阻碍而非帮助他获得成功，倘若他是日本人，他的成绩单会更耀眼。 　　

与其说戈恩为危机中的公司或社会提供了解决之道，不如说他为这些危机中的人们提供了希望。戈恩与他的成功故事，更重要的启示在于他提供了一种成功的信念。这种信念又恰巧与正在变化的社会风潮吻合，也正因此，并非所有拯救沉船的首席执行官能获得戈恩这样的声誉，拯救的时机也必须恰到好处。