艾伦·穆拉利-福特汽车公司总裁介绍

人物简介

艾伦·穆拉利 (Alan Mulally) 现任福特汽车公司总裁兼首席执行官，也是公司董事会成员之一。 艾伦·穆拉利是美国堪萨斯大学航空航天工程科学学士和硕士，1982年，作为阿尔弗雷德·P·斯隆基金资助的研究生，获得麻省理工学院管理学硕士。 2006年9月5日，艾伦·穆拉利加盟福特公司，任首席执行官及董事会董事。艾伦·穆拉利拥有私人飞行执照，喜欢打网球、高尔夫及读书。他曾希望将波音787———这架梦想飞机开到中国。

基本资料

姓 名：艾伦·穆拉利（Alan Mulally）

职 位：福特汽车公司总裁兼首席执行官

出生年月：1945年8月4日

出生地：美国堪萨斯州

学　历：麻省理工学院管理硕士学位

美国堪萨斯大学航空航天工程学学士和硕士学位

个人爱好：打网球、高尔夫及读书

所获荣誉

2009年入选美国《时代》周刊“年度百人榜”。

2006 年被《航空周刊》选为“年度风云人物”。

2005年被美国《商业周刊》选为“2005 年最佳领导人”之一。

事迹

艾伦·穆拉利 (Alan Mulally) 现任福特汽车公司总裁兼首席执行官，也是公司董事会成员之一。

在2006年9月加入福特汽车公司之前，穆拉利曾担任波音公司执行副总裁，波音民用飞机集团总裁兼首席执行官，负责波音所有民用飞机项目及航空服务业务。此外，穆拉利还曾担任波音执行委员会成员，以及波音公司在美国西北太平洋地区的高级行政官员。

穆拉利于1998年9月被任命为波音民用飞机集团总裁。2001年3月起兼任该集团首席执行官。此前，穆拉利自1997年2月起担任波音公司高级副总裁兼波音信息、空间及防务系统集团总裁，负责波音的防务、空间和政府事务。

1994年起，穆拉利担任波音民用飞机集团飞机开发高级副总裁，负责所有飞机的研发、试飞、取证和政府技术联络业务。此前，穆拉利担任波音民机集团工程部副总裁，以及波音民机集团副总裁兼777项目总经理。

穆拉利于1969年加入波音公司，参与了许多重要的工程和项目管理工作，对727、737、747、757和767飞机型号的研发做出了贡献。

穆拉利在整个工作经历中的表现和行业领导能力得到了人们的公认。由于对波音生产体系合理化及公司民用飞机生产线改造中所做的贡献，穆拉利被《商业周刊》杂志评为“2005年最佳领导者”之一。

穆拉利担任华盛顿竞争力委员会的联合主席，并且是以下机构的顾问委员会成员：美国国家航空航天局、华盛顿大学、堪萨斯大学、麻省理工学院、美国空军科学顾问委员会。此外，他还是美国国家工程学院院士和英国皇家工程学院会员。

他是前任美国航空航天学会 (AIAA)前总裁及其基金会的现任总裁。此外，穆拉利还是前任航天工业协会理事会理事长。

穆拉利是美国堪萨斯大学航空航天工程科学学士和硕士，1982年，作为阿尔弗雷德·P·斯隆基金资助的研究生，获得麻省理工学院管理学硕士。

艾伦·穆拉利生于堪萨斯州，拥有私人飞行执照，喜爱打网球、高尔夫和读书。 [1]

1969年，艾伦·穆拉利加盟波音公司担任工程师，参与开发了从波音727、737、747、757、767到777的各种机型。他领导的团队开发出的全新波音777机型可以称得上是艾伦·穆拉利的成名作，这为他带来了美国航空航天学会和英国皇家航空协会会员的荣誉。

艾伦·穆拉利成为波音公司执行副总裁，兼任波音民用飞机集团首席执行官，负责波音所有民用飞机项目及航空服务业务。艾伦·穆拉利还是波音公司在美国西北太平洋沿岸地区的高级行政官员，同时也是波音战略及执行委员会成员。除此之外，艾伦·穆拉利还担任华盛顿竞争力委员会联合主席一职，并且是美国国家航空航天局、华盛顿大学、堪萨斯大学、麻省理工学院顾问委员会及美国空军科学顾问委员会委员。他也是美国国家工程学院院士和英国皇家工程学院会员。

主要成就

挽救波音

由穆拉利主持开发的波音787

1969 年，穆拉利从堪萨斯大学毕业，获得了航空航天工程学硕士学位。后来他又从麻省理工学院斯隆商学院取得了管理学硕士学位。在大学时，穆拉利参加过美国国家航空航天局（NASA）的宇航员选拔，但因轻度色盲而落选。不过多年以后他当上了NASA 的顾问，这是后话了。 

毕业以后，穆拉利加入波音公司，参与了波音727、737、747、757、767、777 等一系列飞机的研发。穆拉利一路升迁，做到波音民用飞机集团总裁。

2001 年，“9 · 11”恐怖袭击事件令美国航空业一片萧条，而波音更遭到老对手空中客车公司的强劲挑战。当年，波音的新增订单数量首次被空客超越；次年，波音民用飞机产量下降了近30% ；第三年，波音飞机产量首次被空客超越。节节败退的波音需要一位经营高手来力挽狂澜。

当时并无CEO 头衔的穆拉利，以波音实际当家人的身份，出手改革波音。

穆拉利首先压缩成本。他裁员3.5万人，同时大力推动全球化生产，缩减材料成本。波音在全球采购零部件，中国也参与到波音飞机的生产中。

随后，穆拉利开始大手笔调整产品。他主张：“要把关注重点集中在消费者的需求上。”穆拉利把开发重点从大型飞机转向较小的、适于在不同城市间直飞的机型，“因为人们不喜欢在旅程中进行中转”。他发现集团内有些型号的麦道飞机不盈利，遂毅然停产，把精力集中在波音737 和波音777 的生产上。

波音的新产品787，是穆拉利的得意之作。这种中型双发动机宽体中远程客机在业内被誉为“梦想飞机”，低能耗、低排放，客舱环境也好。2004 年4 月，全日空航空公司率先订购50 架“梦想飞机”。此后订单不断增加，到2007 年底，787 订单数已达790 架，成为有史以来最畅销的民用飞机。

穆拉利也着力提高飞机的舒适度。比如，他将飞机座位上放行李箱的空间增加了近10%，还在洗手间的马桶圈上装了消音器。一系列改革成效明显：2006 年波音新订单数量重新超越空客，穆拉利成功带领波音走出困境。

拯救福特

正当人们猜测穆拉利是否会正式全面执掌波音公司的时候，2006 年9 月，福特汽车董事长比尔· 福特宣布，穆拉利将成为这家世界第二大汽车公司和最大卡车公司的总裁兼首席执行官。

当时的福特正面临破产困境，而穆拉利带给福特的首先是全球视野。他提出了“一个福特”的概念，即福特要在少数几个核心平台上制造出更多面向全球的车型，并且零配件要可以通用，从而提升规模效应。“你们会看到在北美出现更多的欧洲版福特汽车。全球的消费者口味正在趋同。”他说。

另一方面，穆拉利也把波音集中经营核心品牌的经验带到了福特。他说，品牌太多犹如“一个单身母亲独自抚养五六个孩子”。2007 年福特作价4.79 亿英镑将阿斯顿· 马丁出售给英国一家财团，去年3 月福特又把捷豹和路虎以23亿美元卖给印度塔塔集团。

穆拉利还以强硬姿态与全美汽车工人联合会周旋。通过谈判，福特的劳动成本由原来的每小时71 美元降为58 美元。这让福特能够以类似丰田美国车厂的劳工成本进行运营。他还精简了车间的工作程序，并把技术工人和生产线工人组合在一起，建立新的工作团队（这种模式是日本车厂首先应用的）。

穆拉利对丰田的管理模式一向颇为认同。执掌福特前，他曾夸赞雷克萨斯是世界上最好的车，掀起一阵小风波。当然，如今他的立场完全转向了福特，今年2 月，他亲自打电话感谢一位普通消费者，因为这位消费者原本要买丰田混合动力车，最后被福特车打动，改变了主意。

穆拉利对福特做出的最重要的决策是实施小型车战略。穆拉利认为，长期来看，能源供不应求是必然趋势，生产耗油量低的优质小型车是持久的制胜之道。如今，福特投资5.5 亿美元改造车厂，明年起要生产出能让福特赚钱的小型车福克斯。穆拉利说：“我们过去主要关注卡车和休旅车，但现在要为美国消费者提供优质安全的小型汽车。”

其实，福特汽车2009 年第一季度财报，数字并不好看，一季度净亏损14 亿美元。但其亏损规模以及现金减少的速度都好于华尔街的预计，最重要的是福特手中握有213亿美元现金。因此，福特不需要像通用、克莱斯勒那样依靠政府的援助资金，而可以按照自己的计划进行企业改造。这正是市场对福特寄予厚望之处。财报发表后，福特股价上涨了11.36%。

福特“不缺钱”，因为穆拉利在美国金融市场还能正常运作、还能融到资金的时候就借足了钱。这种远见让福特在信贷市场崩溃时处变不惊。早在2006年11 月，福特申请了180 亿美元的整体抵押融资方案。此后，融资规模扩大到230 亿美元。福特计划每年在新产品的研发中投入70 亿美元。这是一个昂贵的投入，目标是福特的重新崛起。