傅军-香格里拉酒业股份有限公司董事长介绍

人物小结:香格里拉酒业股份有限公司董事长，新华联集团总裁

傅军简介:

18年，傅军领导新华联集团从不到1万元起家的民营企业到现在资产近百亿元的大型企业集团。从只有两个员工的小贸易公司到横跨化工、陶瓷、房地产、酒业、金融、汽车等多个领域、员工达2.8万人的多元化企业。新华联集团开始吸引越来越多的目光。提起新华联，可能还有很多人觉得陌生，但如果数数旗下的品牌——金六福酒业、新华联地产、香格里拉·藏秘、通化葡萄酒、东岳化工、猎豹越野车、华联陶瓷等，对新华联的感觉就会从陌生转为熟悉，甚至敬仰。

傅军其人，提起新华联集团和它的总裁傅军，人们总要经历一个由茫然到恍然大悟的过程。很少有人知道新华联集团其实就是大名鼎鼎的“金六福酒”、“香格里拉藏秘”、“华联陶瓷”、“猎豹越野车”等诸多品牌的缔造者。在傅军领导下，新华联集团拥有近50家公司，总收入超过百亿，产业覆盖房地产、化工、汽车、金融、矿业等领域。傅军曾先后获得中国“十大聚人气企业家”、“中国十大杰出企业家”、“中国企业管理文化创新十大楷模”、“中国企业改革创新十大风云人物”、“最具世界影响力的中国企业领袖”等荣誉称号。

90年代初，中国经济发展正处于发展阶段，中国的大部分农村还是面朝黄土背朝天的农民，傅军就是在这种环境中毅然决定弃官从商，他认识到，“中国不缺搞政治的，但非常缺搞经济的。”中国的强盛要靠经济，经济的强盛要靠企业。有能力的人不应该只是去指导、管理经济，而是直接创造财富。因此傅军舍弃已经看的见的官场前途，辞职下海，带着妻子凑来的1000美元远走马来西亚，开始了漫漫的创业历程。

是傅军，他把诚信放在第一位，即使遇到天灾人祸，他宁可自己少赚点或者吃亏，也要让客户满意。因此他这种豪爽的性格也得到朋友的鼎力相助，他在自己熟悉的外贸行业赚到第一桶金。

也是傅军，他重视危机管理，使每一项投资都能赢利，即使是危机他也能从容应对，化危为机，因此在外人看来他几乎没有遇到什么重大危机，他们的产品值得信赖。还是傅军，他坚持多元化，在多个行业有突出业绩，其涉猎之广，目前在国内尚不多见，在2008年销售收入150亿元，企业总资产近100亿元，集团拥有全资控股参股企业50余家，傅军排名“2007年胡润百富榜”第134位。因此有人称傅军为多元化的猎手。

傅军所在的新华联集团所经营行业主要是房地产酒业和矿业，1990年12月，集团在马来西亚吉隆坡注册成立，由综合贸易起步，逐步实现原始资本的积累。在近20年的发展历程中，董事长傅军一向恪守诚信经商的原则，把“诚信为魂，做生意就是做人”作为企业的核心理念；注重人际沟通，使关系营销成为企业制胜的一大法宝；“努力让顾客感动”，追求企业效益最优化。凭借成功商人的本色，傅军在多元化的道路上越走越宽。

酒业可以说是傅军所在企业的产业支柱之一，1998年企业与五粮液集团合作开发出“金六福系列酒”，“金六福” 其以其上乘的酒质，新颖的包装和深厚的文化底蕴，深受消费者的青睐，畅销海内外，被誉为“中国人的福酒”，年销售额位居国内白酒行业前三名。“金六福”可以说是中国白酒市场的一个神话，它是五粮液的子品牌，但控制营销环节的却是湖南新华联集团，尽管新华联集团不产一滴酒，但其年销售额已位居国内白酒行业前3名。金六福为新华联集团提供了近1/3的利润贡献，这也是傅军打造其百亿酒业帝国梦的基础。在制酒业，傅军除了成功运作过金六福系列酒，还有两项业务支撑他的自信。2000年，新华联集团并购云南香格里拉酒业和广东威龙酒业，开发出“香格里拉?藏秘”干酒和“无比养生酒”， 过去，在国有体制下，由于制度形同虚设，管理十分混乱，导致人心涣散，效率低下，企业吃着“大锅饭”，没有严格的奖惩，根本无法调动员工的积极性。很多企业连年亏损，面临着倒闭的境地，收购后，新华联从建立健全制度入手，明确每个人的责权利，完善营销考核机制和激励机制，及时给予奖励。对于研发有功人员，一次性奖励5万元。一些研发人员由衷地说：“我们在国营企业就是干10年也拿不到这么多奖金！”在新的激励机制下，研发人员都焕发了创造的激情，全身心投入到新产品研发中。在短短的几个月内，研发人员就相继拿出了十几款深受市场欢迎的新产品。特别是一款叫“15年开口笑”的新产品，投放市场后供不应求。无论是品牌塑造还是销售状况，都甚让傅军满意。　”

继闯入金六福、藏秘后，傅军再度军酒业，控股知名葡萄酒品牌“通化葡萄酒”。由于体制原因与造假者的侵蚀，曾经与长城、张裕一样响当当的通化葡萄酒，落至经营低下的境地，2001年起，通化葡萄酒的经营状况开始走下坡路，至2003年，通化葡萄酒的经营更是出现急剧恶化。通化葡萄酒的业绩在3年内下了两个大台阶，其股价也由上市之初的16元，跌至目前的4元多，已逼近其3．8元的每股净资产。经过种种谈判，新华联斥资1.54亿元闪电收购通化葡萄酒29.07%的股权，收购价格为每股3.79元，新华联控股从而成为公司第一大股东，并将“通化葡萄酒”纳入已渐渐浮出水面的“新华联系”。之后进行大刀阔斧的整改，在人事上对通葡萄酒的高管进行了大换血。不仅更换了部分高管，还裁员近500人。在裁员的同时，傅军进行“派人”，“派人”的实质意义不仅仅是对通化葡萄酒高层的整体置换，而是将金六福积累的营销理念带过去。”除此之外，通化葡萄酒全方位展开品牌整合与宣传，继续收购原料基地，扩张生产规模，并大力开发国内独创的冰葡萄酒，通化葡萄酒的内部变革已经悄然展开。不过，傅军此番“饮下”通化葡萄酒，并非装入“金六福”，傅军认为葡萄酒的市场发展潜力远大于白酒。而事实证明，随着人们消费习惯及饮食习惯的变化，葡萄酒已拥有了越来越多的消费群体。

2008年底的经济危机再一次见证了新华联企业的化危为机，新华联酒业抓住尾牙宴这个分享、沟通、鼓劲的盛会采取“反危机营销策略”，他们看到尾牙宴在目前困难时期，更能调动企业和员工共度难关的信心和决心，因此，新华联酒业金通化葡萄酒敏锐地透过危机看到机会，抓住各单位在年底会举办贺岁庆功宴但又十分希望在不掉面子的情况下节约费用的这一心理，充分挖掘红色国酒金通化的品牌效能。同时，公司高层本着顾客至上原则，经过深思熟虑后决定将原计划两百多万的电视广告投入全部用于让利销售，专门推出了针对企业的四大超值尾牙贺岁套餐，在媒体广告、终端宣传、人员配置等方面统一调度、集中投入，短短的一个星期内，“尾牙贺岁酒用金通化”就被许多人所传诵，每天来电咨询、来人购买者络绎不绝。

在傅军的带领下，作为新华联集团的大型领军企业，新华联酒业正致力于在全球经济一体化的浪潮中把自身建设成国内一流的专业酒类营销公司。