帕特里克·力加-保乐力加集团董事长兼CEO介绍

人物小结:保乐力加集团主席兼首席执行官，世界十大洋酒品牌企业领导人

帕特里克·力加简介:

保乐力加29年间飞速成长为一执牛耳的全球洋酒业亚军，是帕特里克·力加1978年接掌这家合并不久的法国茴香酒公司时不敢想象的。何况，他也不喜欢汪洋肆溢的想象和言辞优美的演说。

帕特里克·力加脸庞宽大、身板宽厚，平时少言寡语、做事低调踏实。最终在勤奋和耐心的帮助下，力加先生取得了今天大大出乎他本人、也出乎他父亲保罗·力加（Paul Ricard）预料的成就。

帕特里克·力加学历不高，没有现在手下那些经理名牌高校或MBA的闪光证书，高中毕业后不久就到父亲1932年创办的茴香就公司力加（Ricard）做工，从送货、销售这些最基层的工作做起。和那些作为未来接班人培养的家族第二代不同，帕特里克并不是父亲原先属意的接班人，性格机敏活泼的兄长贝尔纳才是。通常在这种情况下，次子们会去别处寻求事业发展的前途。然而，不爱出风头的帕特里克却留了下来，在父亲身边踏踏实实学做生意。

帕特里克·力加记得上世纪60年代经常随父亲去法国南部视察工厂和市场，保罗·力加记得所有工人和酒吧老板的名字，帕特里克不可能做到这一点：如今保乐力加在全世界超过70个国家和地区拥有18000名员工。这样惊人的规模是他父亲和兄长经常为企业发展方向争吵时没想到的，而帕特里克在父兄结怨不和时始终保持低调，沉潜在公司业务的最深处。当贝尔纳和父亲在最后一次争吵分手离开后，保罗环顾四周，那时性格沉静、业务精熟、对公司情况了如指掌的帕特里克自然成了唯一合格的接班人。对父亲的期望，接班的他何止做到不辜负，而是要超过、远远的超过。帕特里克1972年晋升为力加公司的董事总经理，更为勤奋地投入工作，这一习惯一直保持到现在。

帕特里克·力加在接受本报专访之前一天的下午到达上海，当天晚上就在中国区经理陪同下考察了几家酒吧夜店，第二天一早与公司高层共进工作早餐，10点准时出现在各个媒体记者面前接受专访，下午又有一场专为来自欧美的金融分析师举行的简报会等他主持。一场又一场日程排得满满的，但帕特里克在每一个空隙时间都不忘翻看手中的黑莓手机，及时回复邮件，没有丝毫倦意爬到他的脸上。

因为帕特里克·力加热爱他家传的洋酒生意，在一天工作劳顿回到家之后，他喜欢倒一杯干邑，放两块冰，慢慢啜饮回味。

果敢的猎手

不过，保乐力加这一去年销售收入高达61亿欧元的洋酒巨头并不像酿酒一样慢慢酿出来的，而是像狩猎一样由一系列快速的收购兼并促成这家法国公司快速成长。

帕特里克·力加从不以品酒师自许，如果夸奖他是位“好猎手”，更能令他心花怒放，或许正是打猎的爱好锻炼成就了他性格中敏捷果敢的一面。在他掌舵保乐力加近30年的历史里，力加先生时刻准备端起收购的猎枪，瞄准目标，扣动扳机。

而对于收购兼并，近年来一些企管咨询顾问和商学院教授分析了许多案例得出并购失败率一般高达70%的结论。对此，帕特里克?力加似乎并不以为然，因为自从进入烈酒和葡萄酒这一行业起，他就知道兼并整合是大势所趋，不可避免，连保乐力加的诞生就是企业兼并的产物。

保罗·力加1968年退休后，仍然关注力加公司的前景，随时出手帮忙。随着外资进入法国，竞争日益激烈，保罗预料到茴香酒生产商的日子开始不好过，于是出马劝说竞争对手保乐（Pernod）与力加联手应对竞争。1975年，两家公司合并成为保乐力加，1978年，帕特里克?力加正式担任董事长兼首席执行官，上台后他努力使公司发展聚焦于烈酒和葡萄酒，制定了时至今日仍然有效的增长战略。

“收购是我们快速增长很重要的一个因素，”帕特里克?力加说。如今，保乐力加开展的收购兼并数不胜数，但1981年第一次把收购的“猎枪”瞄向法国之外的美国威士忌制造商Austin Nichols，帕特里克心中颇为忐忑。这是第一次走向国际，因为在保乐力加1975年成立之时，来自法国以外的收入只占15%。尽管今天看来“只是个金额不超过100万美元的交易，但在那时却是笔很大的交易，”帕特里克后来觉得初战告捷“还是很幸运的。”

成功“猎取”Austin Nichols之后，保乐力加海外销售收入第一次超过国内业务，正式踏上了全球“狩猎”的征程。帕特里克?力加开足马力收购世界各地的酒厂和品牌，爱尔兰、西班牙、意大利、捷克、波兰、俄罗斯、土耳其、澳大利亚、墨西哥、美国、东亚……保乐力加甚至不惧美国对古巴的制裁禁运，和古巴的国营公司合资成立公司，获得了令人垂涎的名牌朗姆酒：哈瓦那俱乐部（Havana Club）。

而真正让保乐力加成为全球洋酒业重量级玩家的是2001年成功收购了加拿大施格兰（Seagram）公司葡萄酒与烈酒业务38%股权。这一收购，使得保乐力加的烈酒和葡萄酒的销售规模翻了一番，一举晋身全球第三强，并获赢得了芝华士、马爹利两个含金量极高的全球品牌。

才过了4年，2005年7月，胃口更大的保乐力加以140亿美元的价格收购了英国联合多美（Allied Domecq）。老三“吃”掉了老二，帕特里克?力加以小搏大的精彩“枪法”使得这次收购创下了迄今全球洋酒业最大并购案。

市场地位前进一位的保乐力加获得联合多美旗下近三分之二的烈酒品牌：百龄坛、Beefeater松子酒、Courvoisier干邑、Canadian Club、Malibu朗姆酒、Stolichnaya伏特加，都是在欧美市场响当当的知名品牌。收购联合多美使得保乐力加在全球销量最大、利润最丰厚的美国市场份额翻了一番，并巩固了其北美市场地位，更有资本与占主场优势的帝亚吉欧一较高下。

值得注意的是，上述两场对保乐力加发展极为关键的收购中，帕特里克·力加分别与帝亚吉欧携手瓜分施格兰的酒类品牌、与富俊（Fortune Brands）合作“围猎”联合多美。“生意就是生意，”帕特里克说，“尽管我们跟对手竞争激烈，但在并购交易中常常有合作的可能性。”这些在市场里常常“势不两立”的对手能够携手合作，要拜欧美监管当局的反垄断条款所赐。

其实在帕特里克·力加全球收购迭创奇迹的背后隐藏着市场发展、行业的规律。长久以来，全球烈酒业因为原产地、渠道、市场营销等原因，市场极其分散，在保乐力加收购施格兰之前，全球前三大烈酒商加起来只占据37％的市场，相较于全球前三大啤酒商囊括44％市场、全球前三大软饮料商垄断80％市场的情况来看，烈酒市场显然没有产生真正的霸主。

而且，不少业内人士都知道这个行业应该整合，而带头刮起并购旋风的人并不多，不尚空谈、注重行动的帕特里克·力加强力搅动全球烈酒业，让整个市场生动活泼起来，提高了市场效率，为消费者创造了更多的价值。

细心的园丁

帕特里克?力加愿意人们夸奖他是“好猎手”，但不喜欢外界将他视为“交易者（dealmaker）”。他说，“我想‘开发者’（developer）更合适我，因为发展品牌比单纯购买公司更重要。”是的，这才是他开展每一项收购的根本目的，收购那些有潜力但未得到充分发展的烈酒和葡萄酒品牌，提升产品组合，为保乐力加带来更多赢利性增长的动力。

与专家分析统计的相反，帕特里克?力加30年里开展的并购失败率惊人的低。他总结道，“交易后的执行非常重要。”以2005年收购联合多美这个案例而言，7月26日完成收购，8月1日保乐力加就启动了亚洲地区的业务整合。

而且帕特里克?力加坚持每项交易是“收购、不是合并”，正是这一“铁腕”手段保证了品牌战略、企业文化的一致性。在收购施格兰、联合多美时，由于收购合约规定，被收购方高管离开公司能拿到一大笔钱，而这些人最终都选择了拿钱离开。“这恰恰降低了后来我们的整合过程的难度，我们在执行整合的过程中获得了更大的自由度，而不用再花精力去向这些原有的管理者解释我们的具体思路决策，”帕特里克说。

除了打猎，帕特里克?力加的另一爱好就是歌剧，也许歌剧的优雅与柔情让他在收购后明白该如何发挥品牌的效力、焕发更大的价值。就即时性消费的洋酒而言，品牌对消费者的影响力是无穷的，甚至比产品本身更重要。而让消沉、甚至垂死的品牌咸鱼翻生，正是保乐力加日益精进的功夫。

以马爹利为例，尽管1715年诞生的马爹利是干邑区最古老的白兰地酒制造商，但其精于制造不擅行销，整体销售在上世纪80年代末走下坡路，卖给施格兰后，业绩更是惨淡；但从施格兰转卖到保乐力加后，结果只花了一年时间，让马爹利的业绩止跌回升。

保乐力加接手后，首先调查马爹利的酒品区隔，寻找问题和机会。帕特里克?力加认为，一个百年品牌之所以光环不再，常常是因为品牌定位不清、没有推出任何明星级酒品，导致销售成绩一路下滑。于是，马爹利开始针对不同地区、不同年龄的消费者提供口味各异的白兰地，通过研究每个产品的特性，然后使之与目标消费群的需求结合起来。而针对不同产品、品牌和市场，保乐力加的品牌推广活动在全球范围此起彼伏，各不相同。例如，马爹利在中国举行的就是“马爹利非凡艺术人物”颁奖活动。

除了做广告、办品牌活动，保乐力加极其重视渠道营销，要求全球业务与行销人员必须到各个酒吧、饭店俱乐部，亲自与客人接触，甚至在全世界成立菁英俱乐部，定期邀请顾客前来品酒，以便掌握客户第一手的反应。在帕特里克?力加细心调理下，马爹利这个百年品牌不但重新站稳全球前三大，过去五年营收连续以两位数速度增长，今年第一季度，增幅达到32％。

显然，帕特里克?力加以产品来细分目标消费群的策略是成功的。相较于帝亚吉欧对高端人群的关注，保乐力加更注重对目标消费群的分类。在帕特里克的构思中，年轻消费者对白色烈酒会更有兴趣，比如伏特加、利口酒、朗姆酒；教育程度再高一些的人，会对芝华士这样的品牌有兴趣；而在公司里地位较高的白领，他们可能会对更加高端的产品，比如对马爹利蓝带、皇家礼炮产生兴趣。

收购、培育、壮大，再收购、再培育、再壮大，帕特里克?力加获取“猎物”后，总是和手下的同事一起付出更多的时间精力和耐心细致，像园丁一样精心浇灌，让那些品牌像花一样绽放。在顺利完成联合多美的整合之后，保乐力加今年即将开始投入4000万欧元的营销费用在全球范围推广明星品牌百龄坛。

当问及帕特里克?力加是否遭遇失败受挫的交易？他的回答斩钉截铁，“哦，我都忘了，我们所想的就是赢！”

分权大师

今天，保乐力加已经彻头彻尾地成为一家全球化经营的公司，只有10％的收入来自法国，巴黎总部的员工只有区区130人。“产品组合也发生了巨大的变化，市场运营组织遍布各大洲，”帕特里克?力加颇为满意地说，“保乐力加发展得堪称完美。”

然而，并不是单纯依靠收购兼并能让保乐力加多年来净利润率一直保持在10%左右，帕特里克?力加知道是内在的什么东西使得他的公司快速又健康的成长。“整个集团的经营理念就是分权管理，”他说。

耐人寻味的是，这一极大调动和激励公司所有员工积极性的分权管理模式有其历史形成原因。在1975年保乐和力加两家公司合并成立保乐力加时，新公司就采用分权管理的模式。“因为当时在法国，要从巴黎到马赛或者到其他地方还不是这么方便，”帕特里克?力加说，“为了确保整个公司的高效率，我们必须要授权给那些真正做销售的人。”

从那时起，分权管理作为公司的制度和文化深深在保乐力加扎下了根，帕特里克?力加呵护并发扬这一独特的管理模式。不同于通用电气“战略业务单元”的矩阵管理模式针对是横跨从飞机引擎、医疗设备、广播电视到金融业务等多个行业业务群，保乐力加专注于烈酒和葡萄酒领域，其产品的原产地、历史文化渊源是如此多元和不同，世界各地的洋酒消费习惯常常差异悬殊，因此充分贯彻分权管理就能尽量亲密接触消费者、及时响应市场，极力激发员工的企业家精神，独立主动地应对变化和竞争。

分权管理模式为保乐力加攻上中国洋酒市场老大地位立下了汗马功劳。由于各地品牌和营销公司能够独立决策如何进行市场推广和销售，不必事事向总部汇报，因此当发现中国消费者喜欢在酒吧歌厅夜总会等场所消费威士忌、并往里面加冰掺绿茶，中国团队顺势而为，加大在夜店渠道的投入、并把威士忌加绿茶的方法作为时尚加以推广，芝华士一举拿下50%的市场份额，使得威士忌对中国的出口额从2001年的150万英镑增至去年的4600万英镑，帮助保乐力加在亚太市场牢牢占据第一的位置。

“我父亲开酒厂时非常尊重顾客，因此保乐力加在每个国家都会尊重每个国家的习惯，不管是销售或是其他方面，”帕特里克·力加说，“我们希望在每个国家都能成为一个本土化的公司，在中国更像中国公司、在法国更像法国公司、在美国就更像美国公司。”

分权管理是否会导致为数众多的子公司成为“独立王国”？帕特里克?力加丝毫没有这样的担心。在保乐力加，子公司必须制订年度计划和滚动的三年计划，分析市场形势和机会、提出目标、安排资源，巴黎总部参与每家公司每个地区的计划制订，并从全球的角度统筹安排某些品牌和市场的推广和销售，并考察合适的收购机会。当计划制订完经总部批准后，各公司必须按计划执行，定期汇报财务数字，以检查计划落实情况。“有一点非常重要，”帕特里克说，“一定要保持信息的透明，我们坚决杜绝任何隐藏或掩盖信息的行为。”

分权管理，归根结底建立在公司和员工的相互信任和忠诚。让帕特里克·力加特别感到骄傲的是，保乐力加员工对公司的忠诚和归属感在洋酒行业中属于最高水平，这是企业最强大的竞争优势。所以，帕特里克一点都不担心明年解甲归田后，他辛苦30年缔造的企业帝国会失去前进的动力、争夺第一的雄心。

因为，所有保乐力加的人想的只有一件事：赢！