孔仕覃-保乐力加（中国）贸易有限公司董事总经理介绍

保乐力加：重塑绩效管理体系

2009年，孔仕覃出任保乐力加中国区董事总经理。当时保乐力加中国区一方面要努力完成公司总部下达的收入和利润达到两位数以上增长的目标，另一方面又面临需降低中国市场对干邑产品依赖度的压力。孔仕覃意识到必须对公司的愿景目标、业务策略和目标进行调整。然而如何把这些变化和调整有效地向下传导，是摆在孔仕覃面前的一大难题。

一般而言，从绩效管理体系入手，是将企业战略与员工工作紧密联系的有效手段：通过组织目标逐级分解，最终转换成每个员工具体绩效指标，让他们的绩效表现能与公司战略产生联结。然而当时保乐力加的绩效管理系统却无法实现这一功能。具体而言，保乐力加的绩效管理系统存在以下问题：

1.公司战略与部门、个人绩效目标及考核之间脱节；

2.绩效考核体系以结果为导向，而忽略了员工能力的提升；

3.绩效目标的设定以及衡量缺少统一的指导原则。由于上述问题，导致保乐力加的经理人和员工都只注重结果（实现了多少销售额，能拿到多少奖金），而非过程（个人能力有多大的提升，团队的凝聚力如何）。

基于上述情况，孔仕覃决心从绩效管理入手，与韬睿惠悦合作，重塑保乐力加中国的绩效管理体系。

整个项目分如下步骤进行：

第一，梳理公司的关键战略举措，形成公司层面的战略地图，划分了四大维度：财务、客户、内部运营，以及学习与发展。然后在各个维度上又挑选出核心的KPI，分解到各个职能部门。当然，根据各个部门和岗位的日常职责，又确定了一些不同的KPI。这样就确保在各个部门的KPI中，有关员工能力方面的指标是通用的，而另一些与岗位职责相关的指标又是因岗而异。

第二，设计绩效考核流程，即设计合理的绩效考核表格，将个人绩效、能力发展、企业文化等方方面面的绩效指标都融入其中。新表格的一个最大特点就是，除了要衡量KPI外，还要考量能力有无提升，并且约定了KPI与能力之间的比重为80： 20。

第三，实施。在落实阶段，人力资源部和项目组通力合作，与保乐力加各部门、各层级的员工进行了大量的沟通。首先在公司管理层、各区域总经理层面进行了三到四场培训，详细介绍全新的绩效指标和管理系统，除解释为何要做这样的变革，还讲解了相关理论，并指导实际操作——如怎样给员工绩效反馈等，帮助各级管理者深入理解KPI并贯彻到日常工作行为中。

其次是在每个区域的销售人员专场，考虑到很多销售需要出差，因此在各大区做了至少2场以上的培训。此外，印发了绩效管理的指导手册，发放给全体员工。同时，配合公司年会，对全员进行重塑绩效考核项目的介绍。

保乐力加的重塑绩效管理项目实施至今，取得了很好的成效：通过绩效指标与战略目标联结，最上层的声音可以传达到最基层、最远端的员工；有了崭新的的绩效管理平台，包括晋升、继任、奖酬等几乎所有HR业务模块都能有事实依据，下一年度的绩效审核会议有望更趋公平；引入了IDP（个人发展计划）概念，更有的放矢地向员工提供培训。

在全球举行的员工敬业度调查中，保乐力加中国取得了94 分的最高分。销售额增长超过25%，销售利润增长超过35%；员工流失率仅为9%，且没有任何一位关键员工流失。