傅玫凯-百威英博投资（中国）有限公司亚太区总裁介绍

人物小结：

傅玫凯（Miguel Patricio）先生出生于1966年，于1998年加入美洲饮料集团（AmBev）。此前，他曾任职于菲利普?莫里斯公司和美国可口可乐公司，以及位于巴西、中美洲和美国的强生公司。傅玫凯先生是葡萄牙人，拥有圣保罗商学院的工商管理学位。在美洲饮料集团，傅玫凯先生于2005年出任北美区市场部副总裁，后升任为集团市场部副总裁。此后他担任比利时和卢森堡业务区总裁一职，并于2006年1月升任为集团北美区总裁。2008年1月，傅玫凯先生出任集团亚太区总裁一职。

生于“危机”两周前

在商海中，没有一家企业可以一帆风顺。2008 年11月19 日，英博公司完成对A-B公司（美国百威啤酒的母公司安海斯）的收购，正式成立百威英博公司。这家新公司是世界第一大啤酒企业、第三大消费品公司。但收购A-B 公司付出520 亿美元的代价却让企业陷入了不小的危机当中。

“时值全球经济危机，百威英博无疑处在一个非常困难的状态下。因为英博收购A-B 是当时全球最大的一笔现金收购。”傅玫凯回忆当时的情况对《东方壹周》the week 坦言。对于新成立的百威英博来说，付出去大量现金是兵行险棋。当时的新闻稿显示：“交易融资主要由一组金融机构提供，他们提供了450 亿美元的债务融资和98 亿美元的股本过桥融资。”而现实再一次无情地证明，在全球经济危机面前，没人可以幸免。百威陷入了巨大的麻烦当中，在签署并购合同两周后，雷曼兄弟倒闭、全球经济危机大幕正式拉开。

翻看资料不难发现，自进入中国以来，作为百威英博前身的A-B 公司和英博啤酒集团在中国进行了大量的并购活动。
而面临巨额债务压力的百威英博不得不通过剥离非核心资产进行套现，完成其当年“去杠杆化”的意图。在中国，当时握有的青岛啤酒股份成了百威套现的不二选择。

2002 年10 月21 日， 美国A-B 公司和青岛啤酒公司在美国纽约正式签署战略性投资协议，A-B 公司成为青岛啤酒公司的战略投资者。而在英博收购A-B 公司后，新成立的百威英博顺理成章地拿到了青啤股权。

而在一系列的并购重组活动中，青啤的股权结构问题向来备受关注。业内普遍认为，自从美国A-B 公司参股青啤后，便一直未放弃谋求增持股权从而控股青啤的想法。但这一想法却因商务部的一纸文书被彻底打消。2008 年在英博打算将A-B 收入囊中之时，针对有可能构成的行业垄断，该收购案被提到了中国商务部反垄断局。最终，商务部同意了英博收购A-B 的交易，但对新公司在中国的投资颁布了“限制令”，具体的附加条件之一即是：新公司不得增加A-B 在青啤现有27% 的持股比例。
一夜之间，百威英博基本上结束了与青啤的短暂“姻缘”。作为刚刚被百威英博纳入棋局不久的新成员，青啤转瞬成了百威英博自救的重要棋子之一。

我属马

2008 年1 月，是傅玫凯走马上任百威英博亚太区总裁的大喜日子，那时的他还没有遇到全球经济危机，也还没有亲自执掌中国区业务。因为在此之前及之后的1 年多时间里，百威英博中国区业务一直由老将程业仁打理。

1994 年便进入A-B 公司的程业仁有着漂亮的履历。1994 年程业仁任美国A-B 集团下属百威啤酒业务拓展经理，1995 年任美国A-B集团中国区销售总监，1996 年任美国A-B集团中国区销售副总裁。三年之后，他任美国A-B 集团主管销售、市场和分销的副总裁。

在2002 年以后的6 年时间里，程业仁先后任美国A-B 集团大中国区董事总经理、中国区总裁，并于2008 年12 月出任百威英博中国区总裁。

但在新公司内部整合刚刚开始不久，程业仁却意外宣布离职。根据当时的说法，程的离职属于“个人原因”。而业内人士则推测，程业仁的辞职可能与整合工作的复杂艰巨不无关系。2006 年，程业仁成功完成了A-B 公司对哈尔滨啤酒的收购。2007 年的统计数据显示，英博和A-B 在中国市场的份额分别为11.4% 和9.6%，各自拥有20 家和15 家啤酒厂，整合工作纷繁复杂。

从百威英博2009 年3 月披露的年报中，可以看出整合面临的财务压力，合并后的新公司收益超过265 亿欧元，税息折旧和摊销前利润为82 亿欧元，但其毛利率仅为2.9%。

身为程业仁上司的傅玫凯直接接手了这位老臣留下的摊子。但刚到中国的他却“水土不服”起来。

“当时同事提议说，我们各自画幅代表自己的画吧。于是我就在纸上画了个饼状图，写着自己有百分之多少是在工作、百分之多少是在家庭。”傅玫凯放下了手中的午餐，显得很是兴奋。“但同事却画的是山水、房屋、树木什么的。”急于融入群体的他不仅仅要了解中国的文化，更多的是要通过自己与工作人员的紧密合作，改变中国区当时的现状。

5 年前，在百威英博内部各大区的内部评测中，亚太区样样垫底。百威英博公共事务部总监郭彦宏表示，“那时候我们的敬业度是最差的，但离职率是最高的。”

而对傅玫凯来说，价值体系与国外的差别显然是最大的挑战，但抱怨却改变不了任何现状。“有一些我认识的老外，就整天说中国这里不好，那里不好。如果是这样的人，永远没有办法取得成功。因为你到这里来，如果你想取得成功的话，就一定要融入到当地的文化，融入到当地的价值体系里面去，要去学习。”

第二次再开会，傅玫凯没有带自己的饼状图，而是让自己的女儿画了一幅画——上面是一条马腿。

“这意味着什么？”

“你属马。”同事猜测。

“没错！还有什么别的意思呢？”

“马到功成。”

事实证明，当掌舵人了解了所在国家的文化价值体系、办事方式后，一切事情都变得更加有效率。百威英博也逐渐确立了将哈尔滨啤酒推广为全国品牌的战略方向。

地方品牌全国梦

谈及哈尔滨啤酒走向全国，还是要提下老将程业仁。作为A-B 的要员，程业仁曾执导了A-B 成功收购哈尔滨啤酒，并将其高端品类哈啤精品成功对接到了高端品牌百威啤酒的渠道中。这一举措使得程业仁在中国啤酒市场上获得了非常多的品牌和渠道整合方面的经验，“新公司的重要整合目标之一，也是希望能建立全国品牌。”2009 年时，程业仁对媒体曾这样表示，但不久后离职的程业仁却把这个重担全部压在了傅玫凯一个人身上。

自此之后，百威英博虽然聘任了新的中国区总裁，但有关将哈尔滨啤酒发展成全国品牌的事情却没有人比傅玫凯更熟悉。但确立哈尔滨啤酒在百威英博中的地位，却遭到了很多人的反对。

傅玫凯在市场部提出哈尔滨啤酒巨资赞助世界杯的计划时，让大部分人都犯了难，甚至连百威英博全球CEO 薄睿拓也对这一计划提出了质疑。薄睿拓的担忧不无道理，在中国，竞争对手嘉士伯要将旗下的乐堡啤酒当做全国性品牌推广，这款啤酒来自丹麦，在全球均进行发售；但百威英博却选择了土生土长的哈尔滨。

“我需要睡一觉，然后再好好想一想。”薄睿拓留下这句话便回到了家中。第二天一早，他给了傅玫凯一个振奋人心的回答，“中国市场没有人比你更了解，如果你觉得没问题，那就放手去做吧。”

在整合结束后，百威英博公司拥有了集中的市场，集中的采购，集中的供应链管理，这也就意味着更低的成本。而不断布局新厂也让百威英博在中国的根基不断夯实。“下面一个阶段，就是扩张阶段。在接下来的两个月还有两个新酒厂开工，其中一个位于福建南部，一个位于广东北部。而包括河南、江苏、广西、辽宁，都有我们在建的新厂。”

在中国，75% 的啤酒都是在吃饭的时候喝掉的，这与全球其他市场都有所差别。夜场消费、餐饮、各类型商超是啤酒消费的主要场所。在夜场消费中（酒吧、KTV、会所、俱乐部等），百威英博的产品占据着绝对的主导地位。在这类场所，包括百威、时代啤酒、贝克在内的多款高端啤酒被消费者所喜好，原因很简单，消费者需要国际化的品牌也有能力消费。

但在餐饮板块，消费却不符合这一规律。“从全球各地的经验来看，中档和中高档啤酒市场都有一个共性——所有很成功的啤酒品牌，都是本土品牌，而不是全球品牌。”傅玫凯边说边在会议板上写写画画起来，写到一半时他问记者：

“提到哈尔滨这个城市，你有什么感觉？”

“凉爽。”

“没错，凉爽、清爽。 在中餐这块，需要口味淡一点的啤酒，要口感比较清爽的，然后要有些中国元素。”

对于啤酒企业、甚至所有消费品企业来说，产品所产生的联想十分重要。ZARA 是质量好、价格低；沃尔玛是价格低、货品全……每一个成功品牌在消费者心中都有固定的联想。