丁强-复旦大学附属华山医院院长介绍

个人简介：

丁强，男，1963年4月出生，中共党员，1995年上海医科大学博士毕业。

人物小结：

1996年破格提升为副教授，1997年被指定为硕士生导师，1999年破格晋升为教授，后任博士生导师。历任上海医科大学附属中山医院主治医师；上海医科大学附属华山医院主治医师，泌尿外科副主任，泌尿外科主任；上海医科大学泌尿外科研究所副所长。

2003年起担任复旦大学附属华山医院副院长，2007.年为复旦大学附属华山医院副院长（主持工作），2008年4月起担任复旦大学附属华山医院院长。

现任中华医学会泌尿外科学会委员，肿瘤学组副组长；中华医学会上海分会泌尿外科学会副主任委员。现担任中华泌尿外科杂志编委、中华外科杂志编委、中华实验外科杂志编委、临床泌尿外科杂志编委等。1995年被确认为上海医科大学梯队接班人，1996年荣获卫生部“优秀青年人才”，1997年入选首批上海市卫生局“百人计划”，1998年入选上海市“科技启明星”，1999年荣获团中央“全国青年岗位能手”称号，现为复旦大学泌尿外科学科带头人。

作品及成就：

在国内较早开展了前列腺根治性手术、可控性全膀胱手术以及泌尿外科腹腔镜手术等，同时大量开展肾上腺手术、肾癌根治术以及肾移植等手术，积累了丰富的经验，为许多病人解除了痛苦。

学术上富有开创精神。主持的科研项目“构建膀胱癌表达野生型P53和反义H-ras基因”和“穿孔素表达与肾移植急性排斥反应研究”获国家自然科学基金资助；“前列腺癌早期诊断研究”获卫生部基金资助；“肌源性干细胞注射治疗压力性尿失禁”获上海市科委基金资助。同时作为主要研究者参加了包括卫生部临床学科重点项目以及“211工程”项目在内的多项重要研究。

在国内外杂志上共发表论文90余篇。曾获得包括教育部科学技术进步二等奖在内的多项奖励。作为副主编完成了《泌尿外科巡查手册》，《外科袖珍手册》，《简明药物手册》以及《泌尿外科分子生物学》等专著的编写工作。参加了《现代外科学》、《实用外科学》、《当代泌尿外科学》等编写。积极参与教学工作，至今已培养泌尿外科博士研究生6名，硕士研究生5名。

曾荣获团中央“全国青年岗位能手”卫生部“青年优秀人才”入选上海市卫生局“百名跨世纪人才”及上海市科委“启明星计划”擅长泌尿系肿瘤前列腺疾病及泌尿系结石的诊治获得国家自然基金资助两项获得卫生部基金资助项国家教委基金资助项上海市卫生局和上海市科委基金资助各项国家十攻关项目子课题项科研经费余万元获国家教委科技进步等奖项全国泌尿外科科技成果优秀奖项上海市科技发明等奖项。

丁强：坐拥华山 仰望星空

危机相依

1995年博士毕业于上海医科大学（现复旦大学医学院）的丁强有着非常光鲜的履历：1996年破格晋升为副教授，1998年破格晋升为教授，2000年晋升为博士生导师，2003年由泌尿外科主任晋升为副院长，2008年担任华山医院院长。

但是，在一系列“破格”背后，存在着怎样的艰辛和勇气，却不为外人道。

以他履新华山医院院长为例，上任仅4天，汶川大地震不期而至。华山医院的另一重身份——中国红十字总会紧急救援定点医院，使他在大灾面前不能回避，必须迎难而上。

地震发生仅两天，华山医院的第一支医疗救援队即进入灾区，成为上海市首支进入灾区的医疗队伍。震后10天，由华山医院与德国医疗专家组建的拥有120张床位的中德野战医院成立，将在震后一段相当长的时间内为周边近25万人提供基本医疗服务。

为了支持前线医疗救援机构的运转，从5月14日起到8月7日，华山医院共输送了14支医疗救援队。身为医院院长的丁强，则多次奔走于上海和四川两地现场办公，以鼓舞士气、统筹协调、争取资源。

在一切归于平静之后，华山医院2007年百年院庆之际提出的全面战略转型和国际化目标又成为他不可回避的重任。

丁强曾经言道：“华山医院通过JCI认证，是我最满意的变革。”在这场变革中，被中国医院管理者视为可望而不可即、无法与中国传统公立医院无缝对接的JCI理念成功地着陆在一家百年老院。

在他看来，管理分为组织管理、体系管理和文化管理3个境界。华山医院的行政管理创新仅仅走到了第二步——通过目    标体系来管理人，变革原本行政命令的性质。参加JCI认证正是进行医院流程全面再造，构建科学目标体系的绝佳契机。同时，医院还可以通过提高运营的效率和服务品质，缓解当时华山医院面临的两大危机——医疗场所狭小和专业人才匮乏。而在未来，他的目标是向文化管理迈进。

看似轰轰烈烈的危机应对和彻底变革过程并不传奇，而是一步又一步艰难推进的累积。3年评审，精心修订或重新制订的4000多份员工档案、259项医院制度、所有的诊疗常规，140余项“知情同意书”格式，20多个领域的质量控制指标，清晰地划出了推进的轨迹。

JCI认证的过程也是丁强务实的领导风格的一次集中体现。例如，在攻坚医护人员观念和行为转变这个堡垒时，医院在每个科室设置一名JCI联络员，接受培训，之后反哺科室其他人员。医院院周会上，会梳理各个科室的变革效果，对改进不利的科室进行点名。

即使在已经通过JCI认证的华山医院，丁强仍然习惯于通过一层层的目标落实来促使领导力向执行力的高效转化。

“我一直主张‘千斤重担人人挑，人人有目标’。医院有她的目标，把医院的目标分解就成为科室的目标，科室再分解到每个个人。只要华山医院每名员工的目标实现了，医院的目标也就实现了。”丁强解释道。

在这一理念的影响下，他在管理过程中，从不去约束员工，也不去具体要求一些什么，而是替他们制定明确的目标，然后大胆放手、默默支持。因为他知道，院长不可能事必躬亲去做好每一件事，也不能总是一个管理中的“催促者”，院长的工作是确保整个系统的有序运行，并向着正确的方向运行。

异中求同

三力合一一直是丁强追求的境界。

“一家医院要有人埋头赶路，也要有人抬头看天。拥有领导力的人就是仰望星空的人，他们看到的是未来；医院的中层必须要有执行力，去落实决策；基层员工则必须有凝聚力，有和部门负责人和院领导一条心。”他认为，尽管每名组织成员的工作内容不同，但一旦做到三力合一，医院就像凝成一个人一样，必然会有长足的发展。

作为领导者，除了可以准确看到未来，还需要通过管理体系的优化和培训使中层达到理想的执行力，更需要真正做到尊重人、了解人、关心人、提高人、激励人、依靠人和凝聚人，将领导者的影响力发挥到最大。

从2011年年初起，华山医院建立了“十二五”规划目标的分解落实体系，医院目标要分解到每一个科室、每一个个人，再根据个人目标的完成情况发放做增量的目标绩效奖金。

他期望通过体系管理逐步在院内培育起目标化管理的风尚以及“人人完成好自身目标”的氛围。

在所有的组织成员中，医院核心管理成员的地位举足轻重。为了保证副院长责权的充分发挥，华山医院在建立职能部门目标考核体系时规定，分管副院长的考核占比大于院长本人。而且对副院长的考核目标中，加入了其分管职能部门的目标完成指标。这样的治理框架既给分管副院长对于下属部门的主导权，又对副院长有考核和激励。

充分放权的丁强将更多的时间放在医院战略方向的把握上。他坦言：“目前的医疗行业正在处在一个特殊的大背景：医改正在推进，但医改方案不会教给公立医院一个现成的模式。医院在转型变革的探索时期需要领袖，能在不确定中看清方向，并使员工们愿意跟随、共同探索，这可以说是这个时代对医院管理提出的要求。”

经过充分的思考和论证，他将未来的华山医院划定为以“专科医院为主体”的虹桥新院，“基本医疗保障为主”的宝山/嘉定新院，“疑难杂症、体检、特需服务为主”的华山本部和“国际化服务为主”的浦东分院4部分，以便在发挥公立医院公益性的同时，随时应对多元化办医可能带来的挑战。

“开放的医疗对于医疗行业是机遇亦是挑战，这意味着同级医院间 “硬实力”的差距正在缩小（人才流动力度加大、高端装备和技术水准趋于同质化），同时意味着领导力等“软实力”的重要性更为突显。”已将危中寻机、敢为人先沉淀为一种文化的丁强，正在期待挑战的到来。