罗红-北京市好利来食品有限公司董事长介绍

人物小结:好利来掌门人，知名摄影师、北京市好利来食品有限公司董事长兼总裁。

罗红简介:

罗红，男，37岁，四川雅安人，现任北京好利来企业投资管理有限公司董事长兼总裁。 

1992年，罗红在兰州创办好利来蛋糕世界，以前店后厂、现场制作为经营模式，推出了琳琅满目、样式新颖的蛋糕样品，并一炮打响。 

1994年，好利来进军东北，势如破竹，相继占领吉林、辽宁、黑龙江等东北市场，为好利来将饼店经营推向品牌专卖与连锁经营打下了坚实的基础。 

1999年，罗红成立沈阳好利来实业管理有限公司，负责对所属连锁店的经营管理与服务。目前为止，好利来已在全国五十多个大中城市开设了四百多家连锁店，建立了庞大的连锁经营体系，并将产品扩展到面包、西点、中点、月饼等其他烘焙类食品。 

2001年，沈阳无菌食品工厂投产，2002年，投资1.1`亿在北京成立好利来食品工业园。 

2003年，罗红将管理总部迁至北京，成立了北京好利来企业投资管理有限公司。

16年前，在母亲退休后的第一个生日，为了表达儿子的一份爱的孝心，罗红想给妈妈选购一个样式新颖、口味鲜美的生日蛋糕。然而，他几乎跑遍了整个成都，也没有寻到自己满意的生日蛋糕。“天下的妈妈把孩子抚养长大，不知道要做多少顿饭，可竟然没有一家能让孩子表达爱心的蛋糕店”，就是怀着这样一种无法尽心报答母爱的遗憾，罗红下定决心：创立自己的蛋糕店。

围裙蛋糕“虽然我对这个行业不懂，但我对美的东西的感悟似乎是天生的”，罗红这样描述当初创业的想法：在调查了四川雅安当地所有的蛋糕房后，更加坚定了自己的信心。

尽管招来一些人的非议，但是罗红开始了行动：寻找已退休的专业蛋糕师傅；坚决要求和自己一同干的同学无论如何拿下当时雅安市大半人每天上下班必经的闹市中的一个门面；因为退休师傅蛋糕设计仍然简单，就让海外亲戚朋友邮寄资料亲自设计。

罗红清楚地记得，自己将亲手设计的第一份、也是最能表达自己做这份事业初衷的蛋糕取名为“围裙蛋糕”，那是将一个圆的蛋糕切去一块，然后搭配上精致的花边，写上“亲爱的妈妈，您辛苦了”。回想起第一件作品时，罗红仍然很兴奋：“这是我最经典的最有创意的蛋糕了。”设计出漂亮的产品又如何让市民知道呢？那时的罗红就已经深谙传播的力量，专程到成都请人去雅安放氢气球，在人家嫌路远拒绝之后，罗红又专门向人请教学习放氢气球的技巧，并且从成都买回氢气球，在那个偏僻的小城里，罗红升起了第一个氢气球，引起倾城效应的同时，也带来了红火的销售，而罗红将这个蛋糕事业第一店取名为“喜利来”。

走出雅安1992年，除了雅安的蛋糕店，罗红卖掉了房子、摩托车等所有家当，加上亲朋好友的借贷一共10多万元，孤注一掷地投入当时兰州最好的地段开店，光房租一年就是7万。

促使罗红走出雅安的是二哥罗力，当时在南京工作的罗力回家看到弟弟的蛋糕房非常惊诧：“你的蛋糕做得这么漂亮，不仅南京，就是上海也找不到这样的蛋糕，你得到外地去拓展，肯定会有发展空间的。”脾气和善的罗红一开始便懂得避开锋芒，他最终选择兰州作为对外发展第一站，之所以在调查后做出这种决定，一是与雅安近在咫尺的成都食品市场本身就很丰富，而南京这样的大城市房租高得离谱；二则兰州曾是罗力大学生活过的地方，创业讲究地利；此外，兰州的饮食文化除了牛肉拉面非常单调，制饼屋也少，品种单一工艺水平低，市场需求潜力巨大。

然而对外发展的旅程并非一帆风顺，罗红承受了创业伊始的沉重打击。就在开业几天前，装修接近完成，不幸发生了。店铺的承重墙倒塌，“当时吓得脸色都白了，先前所有的投入全部化为了泡影”。回想起当年，罗红说，应该感谢一路遇见的好人，在房东的鼎力支持下，这家店铺最终还是如期开业了，怀着感激的心情，罗红也正式将“喜利来”改名为“好利来”。

开业当天就出现了爆棚景象，“生意出奇的好”，罗红说。因为蛋糕做得太漂亮了，每天顾客都挤来购买，最后店员不得不用两根很粗的木棒顶住柜台，防止被挤塌。兰州的事业也由此迅速扩大，年销售额迅速达到二三百万。

“99”磨难兰州的成功增加了罗红的信心，他的奋斗目标开始明确起来——要做“中国蛋糕王”。1994年，好利来开始进军东北市场，站稳脚跟后的第二年，罗红决定将蛋糕经营推向品牌树立、连锁经营，创建了沈阳好利来蛋糕事业发展有限公司，同时，为了适应开店对人才的迫切需要，好利来在沈阳建立了培训学校，并开始了在全国各地连锁开店。

好利来集团迅速发展到了100多家连锁店，在国内烘焙业坐到第一把交椅，这一年是1999年，然而也就是在这一年，罗红却面临着意想不到的灾难：东北人迷信“99”年过生日不吉利，无人购买生日蛋糕，好利来跌入了低谷，整个东北亏损一塌糊涂，月亏损高达100万。唯一的办法就是从近千名员工中裁员800人。在裁员大会上罗红流泪了：你们跟我打江山这么多年，患难的时候也只有你们能站出来。你们回去后，公司每个月仍然发200元的生活费，希望等到来年的春天，还能看到你们回到好利来。

第二年情况好转，罗红立即向这些员工发出返职邀请函，回归率达到了98%。“当时我想能有半数的回来我就很开心了，因为他们凭借自己的技艺到南方肯定能找到更高薪水的工作。”罗红说起这件事情至今仍是眼含热泪，他从四川请最好的厨师为员工做饭，每个店的伙食最低标准要达到一荤一素，员工住宿的地方必须安装空调。罗红说，好利来的企业文化就是“爱在你身边”，没有满意的员工，就没有满意的顾客，只有满意的员工真心的付出，才会有满意的顾客。

两进北京企业做大后，企业家们自然将目光投向北京这个重要市场，罗红也不例外。1995年，好利来北京第一家店在前门开业，昂贵的房租以及整个北方市场开发的滞后，使得该店第一年严重亏损，第二年尽管有所好转，但是该店面属于拆迁范围，罗红做出决定：尽管北京市场意义重大，但是如果时机不成熟，还不如先撤出该市场。

撤店后，公司的员工亲自上门将订户的预订金退回，而这一小小的举动也为两年后好利来再次进京赢得了信誉。2003年，罗红将公司总部正式搬迁到北京。

今天，罗红在北京已经彻底站稳脚跟，在全国也开出了600多家直营连锁店，资产超过了10亿。而最让罗红兴奋的是自己在公司考核现场发现了一名来自肯德基的优秀员工，当天晚上罗红回家兴奋地跟妻子说：千金易得，一将难求，老婆，我今年行大运了，我终于遇到了一个梦寐以求的、可以委以重任的人才了。

而这位被罗红称为“接班人”的谢立，也不负众望，今年年初在企业整顿思想大会上，罗红安心地将总经理职务移交给他，2008年全国开千家店的责任就是他的了”，罗红笑着告诉记者：“对于现在一天到晚在外面痴迷于摄影的我来说，我这个总经理已经很不称职了。”

领跑新一代年轻富豪精致生活

罗红从小在大山里长大，雅安山水如画，到处都是郁郁葱葱。受到这种环境的熏陶，罗红对美的事物非常敏感，这可能也是罗红很早就喜欢摄影的原因。17岁就开始出外谋生的罗红，最初从事的就是与摄影有关的照片冲洗。攒的第一笔钱罗红就用它买了一台理光相机。也许从那时起，摄影情缘就已经流淌在罗红的血液里。

1995年春天，创办好利来三年之后，罗红又重温了儿时的旧梦，开始了他的西部摄影之旅。尽管西部摄影非常的艰辛，尽管商务异常的繁忙，但罗红每年都会放下工作，到西部地区旅行和摄影。10年来，他长途跋涉达9万多公里，几乎走遍了中国西部所有的省份，并多次进入新疆、西藏等地的无人区域，那些人际罕至、甚至连越野车都很难通过的地方都留下了罗红的足迹。罗红眼里的西部总是丰富、细腻和充满生命力的。他的摄影作品强调光影的变化，丰富的层次和生动的细节将摄影家内心的情感挥洒自如。

2004年，罗红对自己的摄影作品进行了梳理，并将其中的代表作品编辑成DVD《大地的呼唤——罗红西部风光摄影作品》公开发行。这部DVD也是罗红的一本旅行摄影随笔，从成都出发，越过九寨沟，一路西行，最终到达世界屋脊珠穆朗玛，中国西部特有的人文精神在雪域高原的高天厚土中闪耀，罗红本人也不断体验着追逐梦想、发现自然之美的快乐。他将自己对自然、对生命的全部的感悟，以及作为一个成功的创业者的独特人生体验，完全揉入到这部DVD影片中，近千幅作品全部出自罗红之手，形成了企业家与摄影人的自我对答，成为风景外的个性独白。

与儿子的故事

他的两个小儿子喜欢看电视连续剧《射雕英雄传》，罗红询问他俩喜欢做哪个角色，结果一个要做黄药师，一个要做洪七公。罗红纳闷为什么没人想做郭靖。两个孩子实话实说，把原因归咎为郭靖看上去很傻。罗耐心地教育两个儿子，告诉他们，郭靖虽傻，然最上乘的武功他学到手了，最漂亮聪明的女人他也娶到了。不知两个孩子是否能够尽快领会父亲的意图。但罗红自己觉得人有时应该更诚实和简单一些。他说，你们想想看，人的智慧已经发展到很高的程度了，这时品行更弥足珍贵。俗语讲的“傻人有傻福”不无道理。

没见过罗红飙车、摄影和骑马的朋友往往谓他平和安静，但罗红判断自己属双重性格：外表不冷漠，内心仍狂野。在旁人看来，跋山涉水去摄影既劳累又辛苦，不如安安稳稳在城里整蛋糕。但罗红不这么看。“我是一个不需要鞭策，自己带着发动机的人。”不善修辞的罗红用了一个形象的比喻。想到能跟更多的人通过胶片分享旷世美景，罗红一脸幸福。

罗红的“精明” 事业兴趣两不误

专业化的管理体制使罗红本人成了最大的受益者。 他不必每天被公司的事务缠身，有大量时间去发展自己的个人爱好——摄影。“很多企业家越做越累，我觉得是越做越轻松。”罗红说，明年他就要把总裁的职务让给一个32岁的年轻人。在罗红看来，做人比做事重要，而做事比算计金钱重要。付出努力本身就是幸福，迟早会有回报。作为一个白手起家的年轻商人，罗红的话耐人寻味。

经营术：馅心+小心+爱心

谈话风格质朴无华的罗红突然诗意地说了一句：“好利来做的是爱的生意。”

无论是主营的蛋糕，还是开始没多久的月饼，顾客购买的目的，一般都是作为礼物送人，表达心意，罗红说将心比心，好利来必须是一个三“心”公司：第一“心”是“馅心”，采用最好的原料和配方；第二“心”是“小心”，每道工序，每个环节都做到质量零缺陷；第三是“爱心”，店面人员不要把自己看作销售人员，而要做“爱心使者”。

人才论：这里稳定得像国企

对于人才引进，十年扎营招兵经验告诉罗红的是：不是自己培养出来的人才留不住。

在公众视野中，罗红的身份常常是一位职业的摄影师或探险家，而不是一家大型食品连锁企业的董事长。

商业竞争的残酷性，让很多企业家即使全力以赴还未必能胜出，而罗红却好像有充裕的时间来将个人爱好炼成专业技能，同时企业也维持了健康的增长势头，成为行业领先者。要想成为这样一个幸福的老板，在罗红看来，最重要的经验就在于要舍得放手，敢于授权和善于用人。

自1992年罗红创办第一家好利来蛋糕店后的很长一段时间里，好利来一直是一家标准意义上的“家族企业”。但坚持用人“唯贤不唯亲”的罗红十分清楚，要想把企业做大做好，必须从外部引进更专业的管理人才。然而，第一次“空降兵”式的人才引进并不成功。职业经理人激进的改革措施，引起了原有管理团队的强烈不满。深刻反思后的罗红认识到，要将管理一个家族企业的重任托付给职业经理人，必须先安抚好原有的创业元老，为新人的成长和交接创造良好的内部环境。同时，更重要的是要让新人理解并认同企业原有的经营理念，就好利来而言，罗红希望它不仅是一家制作和销售糕点食品的连锁企业，更是一家能向消费者传递爱与欢乐的企业。所以第二次放权时，罗红选择了当时年仅25岁的谢立，经过八年的耐心培养，终于在2006年时顺利地将好利来总经理的职位交给了他。

现在，终于可以将更多的精力放在自己钟爱的摄影和环保公益事业上的罗红认为，自己作为一名创业者，最成功的就是让好利来离开了他，照样运转得很健康。

罗红自述:

管理者的半径很短

我对自己有很清醒的认识，我是个偏感性且富于激情的人，总有新点子、新想法，爱折腾，这种性格很适合创业。1992年，我在兰州开办第一家好利来蛋糕店时，做蛋糕店的想法还比较新鲜，做的人不多，而且兰州又是个消费潜力很大的市场，第一家店开业后，生意就很好。1993年，我又一口气开了五家店。

这时，我开始感觉到自己管不过来了，于是就动员我的三个亲哥哥，还有一个“发小”来兰州帮我一起管理。那时的好利来差不多就是一个“罗家庄”。

但问题很快就出现了。当时，我大哥要求我把那个“发小”赶走，好让好利来更加“血统纯正”。但我坚持认为，那个“发小”的管理能力很强，为了公司，我不能赶他走。一气之下，大哥离开了公司，后来三哥也跟着离开了。但这次家庭内部的冲突更加坚定了我做企业时用人“唯贤不唯亲”的想法。

后来，我去美国参观学习时，我的合作伙伴、美国最大的冷冻食品家族企业——维益公司的人告诉我，“一个人最多只能管七个人，要学会授权”，“一个成功的企业老板不是看他个人能做多少事，而是看他能不能带领团队做事”。要知道，那时的我忙得像只八爪鱼，事事都想亲力亲为——雕花师傅要换个花型需要我签字；哪块玻璃脏了，我自己拿抹布去擦；有苍蝇飞过，我拿起拍子就去拍。我恨不得一天24小时泡在店里，哪个地方看不到就不放心。

但是等到好利来在全国有了近200家店，我真的开始心慌了，越来越强烈地认识到，一个企业的运转不能靠个人，而是要建立一套机制、流程，让企业能够自我运转。而一个企业家，最重要的工作是发现人才，选拔人才，培养一个优秀的管理团队，为企业建立一个高效的组织。

大家都知道我喜欢摄影，在摄影中我也体会出很多经营的道理，比如，要学会取舍。但自从创办好利来以后，我很少有机会再拿起照相机。因此，我特别希望企业能够早一些走上正轨，这样就可以抽出更多的时间去重圆我的摄影梦想。

于是，我开始有了寻找接班人的想法。

当时，我身边有几位跟随我多年的创业元老，包括我的几个亲哥哥，他们后来又回到了好利来。他们熟悉企业的情况，对公司有感情，但岁数偏大，也缺乏管理大型企业的经验，并不是最理想的接班人选。于是我想到，麦当劳、肯德基这些国际著名的大公司应该有一套完善的连锁企业的管理经验，就从苏州肯德基公司挖来了一位杨姓的经理。

激进变革的教训

第一次放权，我就胆子很大，不到三个月直接委任小杨做总经理，五位创业元老为副总经理，全部听从杨总调遣。

小杨刚上任，就发现了好利来的很多问题，出台了一系列管理措施，制订了详细的《经营手册》，在组织结构上也进行了大幅调整。当时，虽然他的这套改革方案得到了我的支持，但因为的确触动了原来的团队里很多人的利益，而遭到公司上下的强烈反对，那些措施根本执行不下去。在一次公司会议上，五位副总加上我六个人，为了总经理人选的问题进行了激烈的争吵，结果谁也说服不了谁。最后，五位副总全部辞职，小杨也深受打击，心气不再，不久也离开了。

有了这一次的教训，我开始反思，“空降兵”不了解公司情况，太过激进，容易和企业原来的团队发生冲突，必须要给他们留出更多的适应和成长的时间。但首先，必须在企业内部给他们腾出一个空间来，让他们得到更好的锻炼和培养。

小杨走后，我把五位副总重新请回来。之前，他们在集团里都是负责一两个部门的，但因为地位特殊，实际上享有很大的权力，他们不希望企业有任何改变，从而影响到他们的利益。于是，我把全国市场分成六个大区，我自己直接管一个，其他五个分给他们每人管一个，各自持有所管的那个大区的股份。突然要他们退出集团管理层，自己当家，五位副总的积极性都很高。那一年，好利来在全国开店超过200家，比上一年增长了近一倍。

更重要的是，他们各自当家后，才知道柴米油盐贵，才开始认识到，只有公司好了，自己的利益才有保障。而要想公司好，就应该启用更有能力、更有激情的人来管理公司。元老们的思想工作做通了，我又开始着手第二次放权。

接班人的预备役

1998年，好利来在全国范围内举办了一次大型的人才招聘活动，当时也有很多肯德基、麦当劳的员工前来应聘，现在已经担任好利来总经理的谢立就是其中之一。

面试时，经过前一轮几位副总的筛选，最后剩下20位候选人，这时我进去参加旁听。虽然记不清当时具体问了哪些问题，但谢立的表现引起了我的注意，他关于做企业的许多理念与我不谋而合，很多观点都说到我心里去了，尤其是他身上那种谦逊品质给我留下了很好的印象。

我一直认为，做事情，能力是需要的，但价值观上的认同是第一位的。

一开始，谢立不敢自己做决策，很多事都要来请示我。有一次，我外出拍摄走了半个多月，结果很多决策，他们宁可延误时机，也要等我回来拍板。当时，我十分恼火，大发了一通脾气。但后来想想，其实问题在我，是我没有对他们进行明确授权，也没有教会他们承担责任。交班的过程不能急，要慢慢去磨合。在我看来，授权的关键是创业者本人的心态要放开，不能因为怕底下人犯错而不敢放手。谁都会犯错误，犯了错学到了经验，自然也就得到了成长。

2004年，我任命谢立为公司执行副总，负责公司一切日常运营事务，自己又跑到非洲去拍照了。那一年，正好是好利来开店很集中的一年，在原先300多家的基础上又新增了150多家。新店开得快，人员培训却跟不上，这肯定会导致服务标准的降低。这些问题在2004年年中的顾客调查报告里已经开始暴露了，但当时的小谢，用他自己的话说是“沉浸在速度和数字快感之中”，没有意识到这一点，但后来他还是写了一个深刻的检讨给我，主动反思问题所在。

曾经有人问我，应该如何去考核这些职业经理人。我想，关键是选对人，创业者能够给他们提供的只是一个舞台。真正的人才是会自我激励的，他只要站在这个舞台上，担任这个职务，就能够知道自己的责任所在。在我眼里，小谢就是这样的人。

2006年初，我再次授权，把公司总经理的职位交给他。那之后，我每年只听一次总经理述职报告，在大的战略方向上把把关。具体的运营，比如每年新开多少家店，在哪些地方开店等等，全部都由他们自己决定。但是有一个部门，我每个月都要过问一次，就是好利来的品控部门。我不是不放心，而是想以实际行动告诉谢立，我可以不规定好利来每年一定要新开多少家店，多长时间里一定要打进像上海这样具有战略意义的市场，但品质是食品行业生存的根本，是我最重视的环节。没有人会开车到离家很远的地方只为了买个三五块钱的面包，好利来能够走到今天，靠的就是我们的服务品质。当顾客踏进身边的好利来门店时，我们就要能够留住她。谢立也的确没有辜负我的期望。他很用心地去研究面包的用料、发酵程度，对于面粉、奶油，甚至叉勺、餐巾纸这些原料供应商，实行“末位淘汰制”。对于批量大的厂商，还会派驻厂代表，以检测供应商的各项产品数据。

好利来现在的目标不是要做规模最大的蛋糕连锁企业，而是要做品质最好、服务最细、品牌最强的公司。现在有很多食品连锁企业在做融资上市，但品牌不是靠钱堆出来的，而是将产品注册在消费者的心里。在这一点上，我相信好利来在专业人才的管理下会越做越好。