朱献福-河南众品食业股份有限公司董事长介绍

人物小结：

朱献福，男，中共党员，硕士研究生学历，高级经济师，河南众品食业股份有限公司董事长。荣获“河南省劳动模范”、“全国农村青年致富带头人”等荣誉。公司是河南省百强重点工业企业，全国农产品加工示范企业。

2006年2月，众品食业在美国成功上市；2007年12月，公司转升纳斯达克全球精选板，成为中国食品行业首家纳斯达克主板上市公司。公司的经营业绩得到了海内外投资人的广泛认同。 通过产业化经营，带动了6万多个农村劳动力就业，形成了总规模达60多亿元的农产品产业链。2007年，众品食业进入河南省百户重点工业企业行列，成为河南工业企业领军团队成员之一。

多年来，众品食业充分发挥河南农产品资源优势，在农区建设产业基地，变农民为产业工人，众品由此成为第一批全国农产品加工业示范企业和全国新农村建设百强示范企业。

众品通过实施“万村千乡”市场工程，形成了覆盖城乡的市场网络和低温物流供应链，众品品牌的影响力不断提升。众品商标荣获中国驰名商标，众品牌冷鲜肉和众品牌低温肉制品荣获中国名牌产品称号。

所获荣誉：

2007年9月：众品公司董事长朱献福被评为“中国肉类行业影响力人物”；

2007年12月：众品公司被授予“2007年食品物流十佳企业”，董事长荣获“2007年食品物流企业年度人物”；

2008年5月 ：在国际肉类研讨会暨中国肉类协会会员大会上，众品荣获“中国肉类食品行业强势企业”称号；

朱献福：众品人·中国情·世界观

他远远地伸出手与我们一一握手，满面笑容，身子前倾，双手递上他的名片，谦和热情的态度更像一个保险销售员。

他当然不是保险销售员。他是朱献福，众品食业股份有限公司（以下简称众品）董事长。一个把小县城的“肉联厂”带到美国纳斯达克上市的人。

16年时间，他把一个年产值仅几十万元的县级小厂变成一个年销售额近百亿元的国际化企业。2008年，众品在中国商务部及中国企业协会的测评中，成为行业第四。

但对他来说，这一切并没有成为头上的光环。他依然在10年前的办公室里办公，空间狭小，设施、装修简陋。他依然在走路时经常弯腰拾起烟头、纸屑放进垃圾筒，依然经常到公司餐厅坐在职工堆里吃一碗面条当午餐。有员工找他汇报，他总是谦和地与之握手，态度热情而真诚。

他从不认为自己成功了，他说这只是阶段性的，还有长远的路程需要挑战。也从不妄谈总结经验，他说他只是一个产业实践者，一直在探索、在开拓，也一直在检讨、修正自己的路线，以期找到合适的路从而达成自己的梦想。

他是企业家，但是喜欢谈论哲学。在他眼里，一切都是自然规律，众品的成功只不过是顺势而为的结果；他不过是遵循规律和规则去做了这个时代需要有人去做的事。他认为，只要在前期把握大势做好部署，后期的成果就是自然而然的事，就好像春天播种、秋天收获一样。

他的经营管理理念中充斥着哲学的思想。与他谈企业的经营、管理、发展，最后总是上升到世界观的范畴。

走进他的办公室，占据视野的除了几张桌子上一摞摞高高低低的文件堆和书刊，就是茶几上摆放的大大小小的茶叶盒和精致的茶具。他喜欢喝茶，喜欢思考。

众品浓厚的企业文化处处透露着他的思考。要常怀“空杯心态”，能接纳装入杯子的任何东西，学会适应；做学习型企业，做检讨型企业。

在众品每个员工聚集的办公场所总能看到装满书刊的书柜，包括管理类、财务类、生产类及食品专业杂志和泛财经杂志；众品的名字则是取自《茶经》——“独品得神，对品得趣，众品得慧”。这也是他的价值观：一切事物与大家分享、与社会分享才有意义。

他说起话来满口哲理像个历经世事的老者，其实很年轻，46岁，而形象比年龄更年轻。白衬衫，牛仔裤，说话时朗声大笑。员工评价他，总是充满激情，像即将爆发的火山一样时时寻求着喷薄而出，感染着身边的人。

不要就此以为他是一个理论者。他有理论，但实践更多。

早在1995年他就对众品进行了股份制改造，2000年开始为上市做准备，并于2006年成功登陆国际资本市场；他开设了全国第一个生鲜肉专卖店，改变了中国肉制品的销售和消费模式，从而改变了一个行业的业态；他用信息化平台“杀猪”，实现企业效益最大化；他追求标准化，希望以此促进中国农业经济升级；如今，他又率先进军冷链物流业，希望把中国断裂的食品链接起来。

“我是一个行业实践者。”他说。

“他是一个行业探索者。”员工说。

“他是一个行业倡导者。”媒体说。

正如他对自己的评价：是性情中人，也是规则中人。前者是对自然人而言，后者是对社会角色、对组织而言。前者是本我，后者是超我。

求解体制之变

朱献福的履历极其简单：学校毕业后只干过一个行当——肉食品行业。1993年被任命为长葛市畜牧局属下的企业长葛县肉联厂厂长。后来成为由该肉联厂发展而来的众品食业公司董事长至今。

不简单的是那些经历中隐约闪现的点点光彩。

1993年3月31日，众品的前身长葛县肉联厂挂牌成立时，只是一个作坊式的屠宰厂，企业资产只有几十吨积压的即将过期的冻牛肉，而债务却远多于牛肉的价值。

困难的环境总能逼着人们挖掘出无限的智慧。虽然开头艰难，但朱献福的梦想舞台却从此展开。

朱献福为肉联厂注入的第一个智力资本是改变加工方式，变传统的白条肉为分割肉产品。这个如今看来平常至极的行为，在当时却是革命性的创新。

如果说改变加工方式只是牛刀小试，那么他领导的企业改制无疑为后来众品飞速发展奠定了基础。

1995年，通过全员持股，众品实现了国有资产退出，完成了第一次股份制改造，企业由国有体制转变为有限责任公司。

“我们改制的时候，还有许多人不知道董事长、总经理谁大呢。”如今的朱献福坐在记者面前回忆当时的举措。那年他32岁。

此举为众品后来的资本运作扫清了障碍，也规避了近年来导致很多企业衰落的产权风险。如曾经名震一时的健力宝、三九、华晨集团都因产权之争而陷入低谷。

1999年，众品优化股权结构，完成了第二次股份制改造，将有限责任公司变更为股份有限公司。这一次朱献福是有备而为，“我们就是冲着资本市场改制的”。

2005年，众品瞄准国际资本市场进行了第三次股权结构调整。2006年2月，他策略性地以纳斯达克柜台交易系统（OTCBB）为跳板，于2007年成功登陆纳斯达克。成为中国食品业第一个在美国资本市场上市的企业。

既然要走出国门，既然中国入贸了，我们为什么不到美国的资本市场了解一番。这是朱献福当时的想法。这个想法与他一贯的创新观念有关，做事没有什么门户之见，没有什么边界的问题。

他对体制的探索奠定了众品后来资本运作的基础，而他对资本市场的探索则为众品的腾飞插上了翅膀。

上市之后，众品在完成“盆景”——长葛加工基地建设的基础上，加速扩张，迅速在驻马店、安阳、洛阳、商丘等地复制，沿京广铁路形成一道“风景”，一举脱颖而出，把当初同等规模的竞争对手远远甩到了身后。然后，又以河南产业集群为模板，在东北、京津唐、川渝等地进行复制，开始在全国形成“气候”。

“有好的模式，以好的机制为支点，能把模式无限放大。能把盆景放大成风景，把风景互动成气候。”他相信机制、机遇和平台的力量。他坚信，这个行业的潜力加上机制、机遇和平台的力量，将使产业的能量充分地释放。

追逐信息化脚步

打开信息平台，根据订单决定今天屠宰生猪的数量，根据订单的要求，决定这些肉怎么分割才能达到价值最大化。根据市场上每时每刻不断变化的肉价和生猪价格快速调整销售和收购价。这就是今天的众品肉制品加工业，对市场价格的反应不会超过一个小时。

坐在电脑前，就能清楚地知道冷库里货品的位置、数量、入库时间、保质期内出库时间。这是今天的众品冷流物流服务。

一切都是信息化

“都是杀猪，人家卖12块，你不可能卖13块，你有品牌会多少附加一点，但不会超额的。所以就需要通过信息化的手段实现对市场的快速反应来提高附加值。” 众品执行董事本保科解释。比如在原料降价的时候，提前去降价，一头猪多赚几十块钱是没问题的，涨价的时候，推迟一晌去涨，也能减少几十块钱成本。而产品涨价的时候提前涨，降价的时候提前降，能做到时差，甚至按小时算时差，这里面的附加值就会显现出来。这就是信息快捷反应的成果。

当人们对属于传统产业的众品在以科技性、创新性、成长性著称的纳斯达克上市表示疑惑时，朱献福就以肉制品行业的科技性、创新性、成长性来做出回答。而信息化是他展示这个传统产业科技性的一大工具。

朱献福对信息化有着天然的敏感。中国最早流行286电脑的时候，他就为众品购置了一批。那时候没有网络，电脑的应用面还极其狭窄。员工也只是用来打打游戏，最多储存一些数据。但对朱献福来说，他要培养的是这种信息化的意识。后来，电脑的每一次升级，众品都走在硬件的最前端。而朱献福本人则是长葛最早使用大哥大的三个人之一。不是摆阔，而是想更快捷地沟通。

以他的分析，肉制品不仅是工业化的过程，还有产业化的问题。这个产业跨越农业经济、工业经济、服务业经济，不仅是劳动密集型产业，也是资源、资本和服务密集型产业。

比如原料收购和产品销售的数量、质量、价格每时每刻都在发生变化，如果没有一个管理工具来管理，很多事情是做不来的。比如开生鲜肉连锁店，如果没有IT、没有信息的支持一定是开不了的。

现在，信息化在众品的使用已是登峰造极。

借助视频、电视、电话等信息化手段，管理层随时随地都可以沟通，在出差的途中可以开视频会议。

“现在你说我们的总部在那儿？今天可以说在这儿，也可以说它基本上是一个虚拟的网络。”本保科说。

今年，众品开始全面招聘引进博士时，有人不理解，杀猪还用上博士了？但是，在朱献福眼里，这是个博大精深的行业，一点不比做电脑、做汽车的（技术）含量低。 如今，在其他企业都在提“企业信息化”的时候，众品的目标已变成了“信息化企业”。

寻找标准化路径

中国的农产品为什么没有产业化？因为产业链条是断裂的。为什么断裂？因为没有标准化。

“在未来中国农业的发展中，得标准者得天下。”朱献福预言。因为中国食品产业是一个包含农业经济、工业经济和服务业经济的完整链条，要想把这些链条串起来，标准化将是必经之路。

中国农业一向比较粗放，大点、小点、粗点、细点都是地里长的，消费者也无所谓。所以，农业标准化意识比较落后。

但这始终是一块短板。朱献福深信，谁在标准化方面有意识、自觉地付诸行动，谁就会在未来行业整合当中占据主动。

食品行业是个特殊行业，安全第一。所以，想要安全必须规范，想要规范必须标准化。每个流程、每个细节、每道工艺都要标准化。

同样，只有当生产、管理、营运模式全部标准化，这模式才可以复制。肯德基、麦当劳之所以享誉全球，真正的竞争优势在于产品背后一套严格的管理制度和标准。

这也是众品一直以来快速模式复制、规模扩张的基因。金融危机期间，众品仍然保持快速扩张，斥资十多亿先后在河南、天津、东北、内蒙古赤峰等地投资建厂。正是这种标准化的基因，使众品完成了以长葛基地为模板向全省复制的历程，并拉开了以河南产业集群为模板向全国其他地区复制的序幕。

朱献福对标准的追求达到了极致。

一个故事是：一次朱献福到公司餐厅看到服务员在洗碗，就问服务员碗洗了几遍，5遍，服务员答。他听后舀起第五遍洗碗水就喝了下去。看着服务员惊异的目光，朱献福说了一句话：“你洗碗的标准就是能够保障到最后一道工序的时候，你这个洗碗水能够直接饮用，这就是你的工作标准。”

虽然是生活中的小事，但他树立的是公司中的标准化意识。

如今，众品的标准化已涵盖了技术标准、管理标准、工作标准。并从2009年5月开始向纵深推动，从原料到生产、销售整个产业链各个环节全部渗透、贯穿。8月，众品实现集团九大中心三大事业部标准化覆盖率100%。

标准化理念，在众品已经成为公司文化的一部分。

用支点撬动资源

“我们已经等你15年了。”

今年，有两家国际大公司的全球生鲜采购总监到众品洽谈合作事宜，这是朱献福见面说的第一句话。

在朱献福看来，这也是发展的必然。

生鲜产品是个供应链，产地、加工、运输、储存、销售，这些供应链不是一个企业做的，也不是一个行业做的，它是一个跨行业、多环节的链条。任何一个企业都做不了全业态的所有链条，只有各个企业在每个环节中做好，通过联盟与合作，分工与协作，把各个环节链接到一起。

所以，无论走到哪里，他都在倡议：食品业需要联盟，需要专业分工与合作，需要开放、开放、再开放。

开放的心态决定视野，视野也决定着心态的开放程度。

“我们关注市场、关注客户远比关注竞争对手要多得多。”他一再强调。

他的理念是，食品业是一个大产业，只有各个企业联盟与合作才能共同推动这个产业发展升级，才能充分释放这个产业的巨大能量，这个产业才能真正实现产业化。中国的肉制品行业一定需要众多不同层次的企业来共同推动，才能实现全行业的升级、进步和市场的繁荣。

在朱献福办公桌正对面的墙上挂着三幅地图——河南、中国、世界，抬头即见。这是他对众品的发展目标和理念——稳居河南，走向全国，融入世界，也是他的心胸和视野，不局限于某个区域，他看的是全球的风景，他共享的是世界的资源。

今天，众品也如愿以偿地与几家国际零售企业实现合作，甚至三全、思念等食品加工企业都与众品有了业务往来。而在2008年，国内外知名牧业集团也与众品联系，希望在生猪养殖方面合作。

如此一来，与有着饲料、养殖技术优势的国内外牧业集团合作，众品等于向上游产业链迈进了一步。而与国际性公司的合作是物流、销售，等于众品向下游产业链更深化一步。朱献福一直呼吁的联盟与协作实现了。

朱献福常用“兔子-牛-豹”的比喻，来形容众品的资源整合观：小时候，众品是一只兔子，一筐草就足够了；长大后，众品成为一头牛，需要的是一垛草；众品要成为一头豹的时候，需要的是数平方公里的生态资源。

资源整合的能力，就意味着发展能力。

在他的整合理念主导下，众品的扩张也一改过去“自我投资建厂、自我经营”的传统模式，开始尝试别人投资建厂、众品租赁经营的模式。而他还有另一个更为重要的整合平台——冷链物流。

由食品的保质期决定这个行业是冷链行业，仓储、加工、配送、销售都需要温度的控制。朱献福清楚地感受到，这个行业的未来潜力就是冷链物流。

2009年5月，众品投资的河南最大货架式冷链物流中心建成并投入运营。这不仅是一个冷库，它的功能也不仅是仓储，它还包括配送、精细加工等附加服务，甚至众品有意开发物品在仓储过程中通过他们搭建的平台进行交易的功能。

在此两个月之前，众品总投资的天津众品标准化肉类综合加工及冷链物流项目奠基开工。其被称为具有国际水准、华北地区标准最高的肉类加工和冷链物流产业基地。根据众品的计划，短时间内将在全国范围内建设9个产地物流基地，15个销地物流基地，3个综合物流基地，在全国形成一张网。这个网就是由终端、物流、车辆、仓库等等组成的吸纳产品的网络。此外，众品还有一张虚网，就是信息技术。通过这两张网的互动，能够把所有相关的资源都纳入这个平台。

在他眼中，社会上不缺资源，不过是缺乏整合罢了。

朱献福说，众品最早唱的是豫剧：以长葛基地为模板进行复制，完成了大中原的产能布局；然后唱的是京剧：以河南的产业集群为模板，在全国进行产业集群的复制；将来众品要唱响的是歌剧：要走向世界，整合全球资源！

朱献福善于利用支点去撬动资源，如果说第一次他以资本作支点，撬动了众品的脱颖而出，那么他这一次的支点就是整合，以整合链条为支点，他将撬动的是众品在整个产业中的链主地位。

无论对体制、资本、信息化、标准化还是对整合理念的探索，朱献福都取得了不俗的成绩。但他从不认为自己成功了。

“如果说我们还有一些值得称道的东西的话，那就是专注。”他说。

“我们不是最聪明的人，但我们是最专注、最有信念、最有耐力的人。” 他强调。

他对众品的定位就是集中资源做好一件事。这一件事就是农产品产业链，加工、制造、服务业，这条链决定了众品清晰而专注的发展战略。可以向上下游产业链条上延伸，但不能跨过这个产业。

朱献福也曾经尝试多元化，办过冷饮厂，做过饺子，干过饲料，也都赚钱，但后来都关了。他说他也经常检讨，发现那些都不是适合干的事。这是众品多年来稳步上升的根基。

别人制定战略是“做什么”，而朱献福对众品的战略选择首先是，“不做什么”。