方远平-宝航建筑幕墙-深圳市宝航建设工程有限公司董事长介绍

宝航建设模式：集成的张力

方远平，最惨的时候身上只有13元钱。晚上无处可去，竟然借宿在诊所的病床上。时值1998年，他辞去外资企业的课长自己打拼的第一年。

然而，十二年过去，他却打造出年产值4亿元的宝航建设集团。

类似的深圳神话不少——大量的人流、物流、现金流汇集出汹涌的机会流，也造就了无数的方远平。他们可以吃泡面，睡地铺，走街串巷，但无比专注于经营本身，每时每刻想的都是如何做大企业，实现野草般地增长。

方远平是创业狂、工作狂，更是一个模式狂，他对商业模式的痴迷，让我这样一个“商业模式观察家”也不由得慨叹。

初见当日，他清晨便守候在酒店大堂，开口便是模式。

从酒店出发，穿梭于深圳、东莞——宝航的众多办公室、厂房之间，一路上都是方远平的滔滔不绝，有时不得不把他从畅想的天空拉回现实，聊到宝航的模式种种，他有一种孩童般的纯粹。

基于中国城市化带来的巨大变化，中国的大工地状态也将持续，以生产门窗幕墙起家的宝航建设集团，正赶上了这个大潮。

赢得了一时未必能赢得永远，大浪潮亦可以让众多逐浪者灰飞烟灭。企业家回首乱军中杀出的血路，成功的理由万千，许多看似必然其实是偶然，而更多的不过是试错中所走的弯路。因此，特别需要的是，能从乱麻中理出一条清晰的路径，然后总结成模式，从而找到一个节点把过去和未来顺利对接。在这一点上，我能理解方远平。

宝航的若干个标签

对于宝航的扩张速度，方远平自己都有种“在云端”的感觉。2007年，宝航的销售额是8000万元；2008年，尽管有金融危机，但宝航却逆势增长，销售额达到1.5亿元，2009年2.5亿元，2010年又迅速增长到4亿元；按方远平的估算，这个数字会在2011年变成７亿元。

在宝航的发展历程中，方远平在不断地给宝航贴上标签，想说清宝航是什么。

最先也很简单，不就是一个生产门窗的厂家嘛。

再叫宝航是个门窗生产厂，方远平不愿意，“我们可是给万科、招商、保利、凯德置地这样的大地产商做配套的，还是给政府建房做建配的首席合作伙伴。”

那么，宝航是一个资深专业门窗幕墙生产运营商？

这个标签，是方远平给宝航贴的首个标签，也是立足之本。但慢慢的也困惑起来，何谓资深？是模式先进还是资本雄厚？抑或从业时间悠久？太过模糊；何谓“专业”？专业公司无需再用“专业”来标榜。虽然下了众多定语，脱掉马甲，依然还是那个做门窗的。方远平又开始鼓捣出下一个词，其实也是在想宝航商业模式如何升级。

整合商？

宝航的整合特征，随着企业不断做大，越来越明显。

门窗是建筑的眼睛和嘴巴，也是房地产建筑配套中最为重要的工程，需要与建筑方有极强的互动与配合。过去仅仅是根据订单下料加工，但现在，宝航已经把整个链条大大拉长了，包含了前期的产品研发、方案设计和选择、材料统一采购，中期的个性化定制、精密加工、安装施工，后期的维护服务、客户监督及反馈。建筑商也特别需要像宝航这样的企业站出来，接下全部环节，真正实现一站式服务。

方远平说：“我们比别的门窗幕墙企业更愿意多做分外事，我这个人草根出身，自然知道天道酬勤，多做一点分外事，让客户对你多一点依赖，相互间就多一些黏性。”

集成供应链运营商？

这是方远平给宝航贴的最后一个标签，在他看来，这个标签可能要管相当长的日子了，这是宝航通往未来的风向标。而这个顿悟，源于2008年的一次竞标。

竞标引发的自我觉悟

那一年，金融危机之下，人心惶乱。

宝航参加了一次竞标。说起来，宝航每年参加大大小小的竞标无数，但是这一次还是有所不同，标的实在太高！项目拿下，宝航就有爆发式增长。当然，这样的竞标，自然引来了强劲的对手。

方远平这样描述对手：

一个是狼，是一家销售规模不到5000万的门窗工厂，充满血性，对这样的项目视为至宝，抢到一单，够吃一年，一定会死缠烂打，不计成本；

一个则是大象，是一家资金雄厚的上市公司，品牌已出，从容不迫，走的是规范优质的路子。

第三个既无狼的狠劲又无大象的雍容，但却是最难对付的，因为它是一家关系户。来历不明，挂靠了有资质的国有企业，准备拿到订单之后外包。他们的长处在于与甲方的关系有如水银泄地，无孔不入，既有亲友又有至交，利益混杂，自会用“潜规则”搞定一切。与这样的对手为战，几乎是无解。

这样的竞标，让方远平又爱又怕。大单拿下自然好，但如果太过血雨腥风，拿不下也罢。他不想不计成本，穷尽心计。因为这几年来，宝航倒不愁订单，稳扎稳打，细水也能长流。

于是以平常心交出标书。

不料，结局竟然是宝航脱颖而出，中标成功！

之后方远平最着急的事，便是去与甲方沟通，寻找战胜对手的原因，重新认识自己。

像狼那个对手之所以不能取胜，是因为资金链不够雄厚，规模生产有问题，可能被单子撑死，客户不放心，这个在方远平的意料之中。

大象落败，源于骄傲，只就项目而谈项目，强调自己对项目的把控能力，不愿意做分外之事，他们不愿意像宝航那样去提供更多的增值服务。方远平一直强调的做分外之事，体现在宝航的模式上，宝航提供的产品不局限于门窗幕墙生产和施工，而是整合性的覆盖行业所有链条的解决方案，该解决方案集成了产业链条的各个环节。于是得到了青睐。

而关系户呢，外部环境严苛，建筑商利润越来越薄，也越来越重视成本控制，在内部开始进行规范清肃。那些靠挂靠拿订单的公司，挂靠单位首先要收取2个点左右的管理费，已经拉高了成本，临时外包出去的工程专业性也得不到保证，自然被淘汰。方远平慨叹，坏经济也会产生好人心。事实上，宝航应该感谢金融危机，他们正是在那一年实现了爆发式增长。

正是那一年，方远平给宝航贴上了集成供应链运营商的标签，宝航模式浮出水面。

作为房地产专业配套及建工行业集成供应链运营商，宝航模式的逻辑路径可以这样描绘：

这个模式的成败，有六个关键点：

1.品牌的保证

方远平得意地对我说，宝航做了这么多年，在行业内已经有了不错的口碑，对于房地产专业配套行业来说，合作伙伴间的口碑最重要。

但是，我认为，宝航还需要更大的气魄，给这个企业注入内涵，也就是注入价值观。号令群雄，应该有血有肉有思想，而不只是一个逐利的企业动物。也只有这样，才能让这样一个略显冰冷的非终端产品变得更加深入人心。

2.生产运营基地的保证

宝航拥有了深圳、东莞、什邡三个生产运营基地，而且已经在建设武汉华中和天津华北区域产业基地，按8小时车程的覆盖半径，已经有很强的渗透力。这是宝航模式的一个关键点，他可以以基地为一个平台，提供出产品组合与解决方案，以此圈住合作伙伴，圈住客户。

合作伙伴可以节省自建基地的费用，入驻宝航基地，租金价格更低，物流费用更低。比如提供铝型材、玻璃以及其他配件的门窗幕墙下游商家，比如水电暖、太阳能、栏杆、弱电、集成厨房、五金配件等建配工程厂商，都可以通过合作进驻基地。

3.供应链整合能力的保证

要让上下游厂商和宝航成为一条供应链上的“蚂蚱”，宝航首先要实现资源与战略的步调一致，保证内部交易成本低于市场交易成本，这非常考验宝航的统率能力。

也就是说，客户在给宝航提出最终效果要求后，宝航就要代表所有的企业拿出一个整套的设计方案、施工方案以及维护方案。而客户除了整体解决方案，还会从宝航这里得到指定的品牌合作商、优质的原料配件、更低的价格、更为丰富可靠的产品定制。

宝航一体化的集成供应模式，为下游厂商及建配工程合作伙伴，开辟了新的销售渠道，也保障了合作厂商的高品质原材料得到最大限度的价值体现。

4.产品组合的保证

宝航通过与之匹配的知名下游厂商和建配工程生产商进行品牌联合，推出整合的系列产品线。在这样一个语境中，宝航不再提供单一产品，而是提供多个知名品牌联合的整体服务，以集成的“一体化产品+服务系统”，作为宝航的销售产品。

比如：宝航一号集成产品系列：宝航高级木包铝门窗+亚铝型材+旭格生产标准+A知名设计公司+宝航德国施工标准+宝航五星级后续服务组成。

宝航二号集成产品：宝航中档XX幕墙+XX品牌型材+XX生产标准+A知名设计公司+XX知名施工标准+宝航五星级后续服务。

对客户而言，传统模式出现问题，需要找各个环节的服务商解决，而现在，在这个模式中，客户如果遇到问题直接按合同找整体咨询工程师，也就是找宝航即可。客户购买的是省心、放心、一体化、可定制的集成产品，从而杜绝了传统行业因提供单一服务环节而造成的各种弊端。

5.接单量的保证

对于接单量，方远平倒是不担心，这个行业持续景气，有时遇到的问题反而是订单接不完。2009年，方远平因为担心房地产金融海啸后续资金链问题，就曾挥泪砍过许多大订单。不过，供应链集成的方式，可以缓解一些款项的垫付，相当于将资金的压力分解到整个产业链。

6.标准的话语权

建工行业集成配套产业上，众多企业像散落的珍珠，宝航用一条线把它们串联了起来。这条线就是施工质量标准，宝航通过把各个环节一一标准化，不仅可以减少产业链整合过程中的阻力，而且可以通过统一标准推动产业链的全面升级。实际上，标准的制定者就是行业话语权的掌控者。