魏立华-石家庄君乐宝乳业有限公司总经理介绍

个人简介

姓    名：魏立华

性    别：男

民    族：汉

国    籍：中国

担任职务：总经理

供职机构：石家庄君乐宝乳业有限公司

人物小结：

某种程度上，魏立华甚至害怕被“盛名所累”。“相对于对我个人的宣传而言，更希望媒体多关注我们的企业，把产品做好，把企业做强才是我们的目的。”

眉目微垂，娴熟地沏上茶水，发言时语调沉稳缓和，时而侧耳倾听身边人交谈，微笑着对员工说：“这次茶杯不够了，等下次我再给你沏茶。”

这个在我们面前看似平淡低调又不失风趣的人，就是中国酸奶名企石家庄君乐宝乳业有限公司(以下简称“君乐宝”)的掌门人魏立华。

三间小平房，一台酸奶机，两台人力三轮车，是魏立华17年前创办君乐宝酸奶品牌的真实写照。今天的君乐宝已经成为华北地区最大的酸奶生产基地，并被认定为石家庄唯一的农业产业化国家重点龙头企业，酸奶年销售额近23亿，排名仅在蒙牛、伊利、光明之后。

“三聚氰胺”事件后，作为区域性品牌的君乐宝逆势增长，增速在全国同行业居领先地位，步入了一个高速成长期，并由此助力推动了国内乳业格局的新变化。

魏立华的掏心话：

1.“我就是想拍着胸脯说，我是河北的，我是君乐宝的。”

2.“消费者不喜欢你，你就不行。”

3.“抱怨是没有意义的，检讨是检讨自己，不是检讨别人。”

5.“就你做企业讲良心，讲诚信，别人就不讲吗?”

6.“尊重员工，领导要跟员工打招呼，主动微笑，员工看见你就心情舒畅了，工作自然就积极了。”

7.“本土企业是亲儿子，外地企业就是女婿，儿子的根就在这，但女婿招来了还能走。”

重塑乳业品质的标杆

我觉得必须为河北乳业振臂一呼，河北乳业不能这么倒下去。

“我经常去外地参加会议，总有人拿河北乳业‘三聚氰胺’事件说事，我就觉得脸上无光，挂不住面子。受到这种重创和耻辱，我觉得必须为河北乳业振臂一呼，河北乳业不能这么倒下去。”魏立华难得有几分激动地说，“河北乳业站起来!这个口号既是忍辱负重，也是为了鼓舞河北所有乳企，河北乳业必须要有信心重新崛起”。

为树立河北乳业品质的新标杆，向全国的消费者表明河北乳业重塑形象的决心，魏立华领导君乐宝做了四件事。

第一件事，严控奶源，推动河北全面取消散户奶源。如今，河北已经实现100%社区管理和牧场管理。养殖户把牛寄养在小区，统一管理、标准化饲养，挤奶、运奶都是封闭运行。减少原奶供应链条的中间环节，从源头上杜绝掺杂使假，确保了奶源的安全、优质，为消费者利益把好第一道关闸。

第二件事，建立严格的质量检测控制体系，划拨专项资金800多万购置了高效液相色谱仪等高端专项检测设备。君乐宝在生产过程中，制定了28项食品安全管理监测制度，并设立127个关键监测控制点。

第三件事，君乐宝率先使用乳制品电子追溯系统。通过该系统，君乐宝实现了对产品生产的原料、过程、检验、出厂各环节关联性信息的追溯，在产品质量把控上做到细致入微，从而进一步对产品的生产环节做到精准把握。

第四件事，建高科技新厂，实现生产完全自动化，生产车间净化程度达到制药净化级别。投资达3亿元的君乐宝永盛分厂，装备技术和控制水平达到了世界先进、国内领先，拥有亚洲目前最大、自动化程度最高的单体酸奶车间，被君乐宝人形象地称为掌上明珠、“第九子”(君乐宝目前一共有九家子公司)。

“这些投入对君乐宝来说，是一笔不小的数目，可以说是很大的赌注。”君乐宝的相关负责人说。

2011年9月，国家质检总局局长支树平到君乐宝乳业考察后说：“来看君乐宝是有意义的，我们来这里也看到了君乐宝高度重视质量是负起了质量安全的主体责任。我们对企业(指君乐宝)的期望就是希望你们做大做强，真正成为我们乳业的一流企业，甚至成为世界乳业的一流企业，你们应该有这个雄心壮志。”

对于领导们的厚望，魏立华说：“‘三聚氰胺'事件就像是给河北乳业闹了一次特大地震，震垮了一些房子，但是倒了不要紧，我们还能再建，而且要建得坚固，质量把关不能存半点糊弄，这样做强作大企业只是时间早晚的事，我们会稳扎稳打，不急于一时的成效。”

梅花香自苦寒来，经历过一番挫折煎熬的人，往往比常人更执著，更坚强，更有魅力。

绿色梦想并不遥远

2011年，君乐宝与加拿大太平洋遗传中心就奶牛良种及繁育技术等方面签约合作，帮助君乐宝启动自建良种现代化牧场计划。近期，君乐宝准备筹建的现代牧场的上千亩用地申请已经被批准。

“君乐宝已经和相关部门签订了协议，计划打造一条从革命圣地西柏坡到君乐宝乳业基地和现代牧场进行绿色工业游的观光路线。这么做主要是为了塑造河北乳业的全新形象，逐步实现生产、观光一体化，真正消除人们对河北乳业的负面印象。”魏立华用他有些低哑的声音描述着自己的绿色梦想。目前，君乐宝已经建成酸奶文化馆并对外开放。

“我现在没什么其他爱好，有时间就钻研酸奶文化、奶牛文化。再过不久，会再建成一个奶牛文化馆，也是对外开放的。不仅如此，我们还打造了一条通往生产车间的文化长廊。我们想逐步实现生产车间的对外开放，欢迎全国各地的朋友们来参观。”魏立华的这些话，不得不让人憧憬着河北乳业未来的新面貌。

走在文化长廊的路上，墙壁上写着“规划能力、学习能力、行动能力、忍受能力、检讨能力，坚持能力”的公司司训。魏立华认真讲解了“检讨力”的深意：“没有‘三聚氰胺’事件，君乐宝实现30个亿的销售目标在2008年就能实现，但是我们拖后了好几年。河北乳企抱怨别人看不起我们是没有意义的，我们要学会检讨自己，而不是检讨别人。检讨出自己的问题，认真地去解决问题，才能重新被别人认可。”

在谈到君乐宝打造绿色工业游政府给予的支持时，魏立华说：“政府现在给予我们的政策已经很好了，我们很感谢政府。但是，我们北方人整体的服务意识可能相对南方来说弱了一些。比方说，我们在江西的分厂投入生产后，县里的领导经常会来我们厂子，很关心我们是不是还有什么困难需要帮忙，偶尔还会奖励我们。政府能主动帮助我们解决问题，真的非常暖心。”

“河北目前正在处于产业升级改造的关键期，政府面临着很大的压力。我希望君乐宝能多为政府排忧，为河北多作贡献。但是我想打个比方，本土企业是亲儿子，外地企业就是女婿，政府在倾斜政策招女婿进门时，希望也能多照顾亲儿子长好长壮，儿子的根就在这，但女婿招来了可能还会走。”这些话，从作为企业家的魏立华口中道出，别有一番味道，既道出了自己做好企业的强烈愿望，也道出了扩大经营规模时存在的一些疑虑。

“慢功”出细活

在与魏立华短暂的交谈中，他一直重复着三个关键词——差异化、消费者、合作伙伴。

在魏立华的办公室里，最显眼的是一张茶桌。喝茶是个慢功夫，而在魏立华的企业中，似乎也用足了慢功夫。

从1995年魏立华初创君乐宝，至今已经过了十七年。在同行业的乳企中，君乐宝的发展速度似乎并不突出。

然而，“慢”的背后，是因为君乐宝的与众不同。

“1996年我们开始做高钙酸奶，当时其他企业都不愿做。”魏立华回忆说，“那时候大家觉得这个产品包装档次低，没有市场，但是我们去做了。我们发现当时中国很多家庭并不是很富裕，这样的产品比较适合中国的消费市场。”

就是这个产品把君乐宝迅速支撑了起来。而此后，高钙酸奶也成为了君乐宝十七年来不败的传说，一直到现在这个产品都卖得很好。

2007年君乐宝推出的“红枣酸奶”又是其首创的明星产品。当年，红枣酸奶的单品销售额就达到4.6亿元，占全年销售的42%。

事实上，这种追求差异化的基因一直延续在君乐宝的发展过程中。从专注于酸奶市场到不断开发新品，差异化定位的思路一直贯穿始终。“在乳企中，蒙牛、伊利、光明都很大。蒙牛资产在300亿左右，光明资产在100亿左右，我们企业比较小，怎么在夹缝中生存，就看你怎么去经营。我们一直在做差异化，产品、市场运作、市场布局都尽力差异化。”魏立华这样总结。

虽然单品取得成功，但企业的发展不是仅靠几个产品就能够维系的。就拿红枣酸奶来说，虽然是君乐宝首创，但大品牌推进同类新品的速度远快于君乐宝。很长一段时间里，消费者只识产品，对君乐宝并无太多印象。

“我们不怕大企业。‘三聚氰胺’刚刚爆发后，我们的大红枣酸奶卖得突然就不好了，我们也不害怕，坚持把选择权交给消费者，交给合作伙伴。我常对自己说企业不仅是为了挣钱，我一直坚持到别人觉得这个产品没利可图了，那我就赢了。”

同时，在研发新品方面，魏立华毫不含糊。经常只要符合企业发展方向，研发部门的要求他都会满足，每年研发费用占销售额的3%以上，还特意从加拿大高薪聘请来一位乳品研制博士，而他自己每天和研发人员一起尝试还未上市的新品。

他经常对尝试新品的员工开玩笑问：“你大便漂亮了吗?”这句玩笑话里不仅包含着他对员工的关心，而且深藏着为消费者提供更多健康乳品的期待。

魏立华说，“市场竞争一直在变，但是消费者对低温发酵健康乳品的需求是不会变的，而且随着人们越来越注重健康，这个需求只会越来越旺盛。我要做的就是成为中国低温乳制品一线品牌，成为中国健康乳品的领先者，为消费者提供更多健康安全的乳品。”

在过去十几年间，君乐宝先后推出了高钙酸奶、红枣酸奶、多谷力、每日活菌、酪爵庄园、斯浓法式布丁等数十款不同口味和不同功能的产品，并频频获奖。

“红枣酸奶”在“2011第十一届国际健康产业博览会”上荣获最具影响力“科技创新奖”;“酪爵庄园”在SIALChina2011国际食品展上，被组委会授予创新奖和最佳特别奖。“每日活菌”活性乳酸菌饮料，在第四届全国食品博览会上被授予“第四届食品博览会金奖”。

魏立华说：“这些产品获奖的背后，是源于对消费者的负责，源于消费者的选择，消费者的支持。我们主动研发最适合消费者的产品，每一款产品必须经过一个完整调研、临床试验的周期才会上市，上市后我们也会根据消费者的反映再次作出调整。比方说，酪爵庄园酸奶酪上市后很受消费者欢迎，但是原来180克的量太大，许多消费者反映说自己吃不完一盒，我们经过一番研究后，最终把产品定在多数人都能接受的139克。”

“新品面临上市时，定什么价，我决定不了，这得问消费者，消费者觉得行就行，可能我觉得这个价位挺合理，消费者觉得就是挺贵。你能留住消费者，消费者喜欢你就行，这就是赢了。”

没有一个企业不想做全国性的大品牌，但在谈到打算什么时候实现目标时，魏立华似乎并不心急。

2010年被收购后，君乐宝作为蒙牛集团旗下的独立品牌长期存在，董事会就提出了要求：五年内，君乐宝要实现销售收入30亿-40亿元，并从区域品牌发展为全国品牌。

“从蒙牛过来两位经理，一个是财务总监，一个是质量总监。”魏立华说。人事上的合作背后是管理、制度等多方面的链接。目前，君乐宝的财务标准、质量指标等各项制度规则都已经与蒙牛对接。

“销售渠道方面也从蒙牛获得了一定的支持。”魏立华介绍。“如君乐宝过去较少涉及的常温领域、重点推广的产品线之一——多谷力，就是借助蒙牛成熟的常温渠道进入北京，并取得了很好的销售业绩。”

2011年，君乐宝每月都超额完成当月的销售指标，并最终以22.5亿的年销售总额超额完成了20亿的既定目标，这份漂亮的成绩单是对合作伙伴和股东最好的回报。紧接着，2012年，君乐宝更是定下了到2016年实现60亿-80亿元的战略目标，这个目标比董事会原定的目标翻了近一番。

“企业发展就像赛车，在直道上大家开的速度差不多，想超过别人很难;关键是在弯道上的竞争，在大家都要减速的时候，你能保持合理的速度，同时把握好方向，你就能超过别人。‘三聚氰胺’事件就是一个弯道，可能我们还会遇到其他弯道，但是真正做强品牌，一是靠品质，其次是靠企业精神。君乐宝成为一线品牌只是时间早晚的事。”

他随后又说：“做强企业不能一拍脑门想怎么说就怎么说，我们专门邀请了国际一流的战略规划公司，结合国内国际乳业的发展趋势，为君乐宝量身打造了完善的发展战略，近期的目标是5年内成为国内低温乳制品一线品牌。”

魏立华的另一面

企业家，从来不只一面。真正熟悉魏立华的人都会发现，他沉稳宁静的外表就像是广阔的土地，而激荡在心底的暗流，才是真正构成魏立华的性格标签。企业家，从来不只一面。

魏立华看上去并非如我们想象的那般意气风发,大多数人可能都会被他留下的第一印象所迷惑：作为河北酸奶行业成长的见证者，尤其是“三聚氰胺”事件重创河北乳液的经历者，将近50岁的魏立华并没有太多讲述一路打拼过来的艰辛，相反，嗓音低沉的他常常选择沉默，给人一种相当传统、矜持的印象。

为了凝聚团队力量，达到企业做大做强的目标，魏立华更是把这沉稳的性格发展成了平易近人的领导者形象。在公司，员工们都很尊敬他，但是魏立华本人作为一个领导者，一直在尽力做到尊重每一位员工。在路上、在楼梯间，他遇见员工经常会主动笑着向员工打招呼。

然而，真正熟悉魏立华的人都会发现，他沉稳宁静的外表就像是广阔厚重的燕赵大地，而激荡心底的暗流，才是真正构成魏立华的性格标签——我们暂且把这深埋的另一面称之为“欲望”吧。

对于“欲望”的解读，可以说是人的本能要求，也可以说是对某种目标和事物的强烈向往，是一种火热的激情性格。让君乐宝成为营养健康乳品领先者，成为中国乳业的“达能”，似乎是一种快乐的欲望鼓舞着他。

魏立华的这种欲望最初体现在1995年。刚过而立之年，他毅然放弃了国家公职的铁饭碗，进入了别人还没看清形势的酸奶行业。创业伊始，魏立华自己蹬着三轮车去卖酸奶，他也沮丧过，却依然“我行我素”地走着自己的路。然而，在把握大方向的时候，魏立华一直表现着惯有的稳重。

某种程度上，魏立华甚至害怕被“盛名所累”。他说：“我喜欢扎扎实实做事，但不太喜欢面对媒体。我担心自己有时应付不好，不想让人看见我的一丝疲倦。”当前，在社会上被当做偶像的，大部分都是明星化的，他们在媒体上不断地夺取人们的眼球。魏立华让人想到的是十年磨一剑的中国式英雄，往往在关键的时刻一夫当关万夫莫开。这种爆发，因为沉稳的基调，而显得更有威力。

平时，他更喜欢一个人去跑步，独斟几盏清茶，享受几分的轻松感。然而，一旦回归到事业中，他又成了那个外表严谨，而内心燃烧着“欲望”的老总，踏实地去做事，执著地去坚持，恰当地去检讨;志存高远，恰如鸿鹄。

应该说，沉稳宁静是魏立华的基调，但时而呼之欲出的“欲望”，却给魏立华的性格平添了斑斓的色彩，也让他的事业，总在恰当的时候走出不寻常的道路来。