秦鹏-乐百氏(广东)食品饮料有限公司总裁介绍

秦鹏力主“并购路线”

达能在中国发展的20年，深深地打上了秦鹏主张的“买盘者”烙印。自从秦鹏掌控达能中国区业务以后，在中国展开并购成了他的主要工作。在他主导下，娃哈哈、乐百氏、光明、梅林正广和等企业先后进入了达能的并购版图。

虽然认识秦鹏的人，都描述他很低调，作为法国籍的华人，身上糅合了北京人的热情和法国人的儒雅，但是在处理事情上却绵里藏针。

熟悉达能收购乐百氏内幕的人士向记者透露，达能其实很少完全收购一个企业，乐百氏可以说是特例。从秦鹏的收购路线来看，和光明、娃哈哈的合作都是以合资的模式进行的，他们更喜欢逐渐地渗透。而这在光明乳业董事长王佳芬看来很可怕:“我们不想被达能吃掉”。在经历了长达15年的“恋情”之后，达能与光明的合作终于在今年6月画上了句号。

与娃哈哈的合作，也是在达能逐渐渗透时，问题开始浮现。达能在发现娃哈哈的非合资公司利润和合资公司利润相当时，提出了要拿取（非合资公司）其中50%利润，激起了娃哈哈掌门人宗庆后的反抗。在这场持久战中，现任达能集团COO兼亚太区总裁范易谋亲自督阵，争取达能认为“理所当然的利益”。专门处理奥美公关的负责人表示，到目前为止，谈判还在继续中。

达能中国合资梦难圆

达能和娃哈哈的“官司战”负面情况已经出现。业内人士告诉记者，原来娃哈哈在水市场份额排名是第一位的，但现在无论是达能还是娃哈哈均官司缠身，根本没有时间做市场维护，所以娃哈哈在水市场的地位已经被其它竞争对手赶超。

同时，达能与光明的分手，也使达能付出了高昂的代价。达能向光明乳业支付3.3亿元的市场、渠道等相关补偿款项，加之此前达能在收回托付光明经营的子品牌“碧悠”时所支付的8000万元补偿费，达能为此次分手共支付约4.1亿元的分手费。

乐百氏也是达能心中的“痛”。自从2000年高调“合资”，到2001年何伯权等五位创业高管集体辞职，再到2006年传出1亿多元的亏损，达能独自经营一个中国本土化的品牌似乎并不成功。“乐百氏还在转型调整中。”这也是范易谋向媒体坦承的事实。

在连续收购了多个水品牌后，达能也曾试图把深圳益力、梅林正广和等旗下水业务进行整合，但进展缓慢，据坊间说法，三大企业员工有抵触心理，企业文化的不相融是重要原因。在饮料行业，达能以“乐百氏”品牌推出的“脉动”虽然主打运动饮料概念，但在中国火爆的饮料市场中未算出色。

中国艰难独资路

虽然秦鹏是位出色的“买盘手”，每次出手都选对企业并快速地切入，包括水、乳业和果汁。可是合资后的管理以及与合作者的磨擦却是达能并购的后遗症。有分析指出，达能前天宣布把汇源果汁股权卖给可口可乐，坐收41亿港元，反而是一种“最聪明的做法”。这也再度印证了达能退出非控股地位的企业，走向独资的猜测。

今年8月1日，达能全球也做出重要的决定，以后主业确定为新鲜乳制品、水饮料、婴儿营养品和医疗营养品。这也似乎说明秦鹏原有的合资思路正在被达能法国总部修正，达能独资路径愈发明显。

一位与达能颇有渊源的人士告诉记者，综观达能此前的并购轨迹，多停留在资本收购层面，并购完成后，“很少过多干涉新公司的生产经营，也很少安插自己的人。”但在达能与娃哈哈、光明、蒙牛一系列合资受挫后，达能在中国的策略已经开始转向。去年，达能通过全资收购多美滋公司，进入中国婴幼儿营养健康食品领域；今年，达能又再次启动了与妙士乳业的谈判，目标也是全资收购。“以后达能在中国的独资战略将越来越清晰。”上述人士称。

但目前达能旗下已经收购的品牌将如何整合，这对达能是一个难题。在蒙牛、伊利等本土奶企在酸奶行业建立起一定地位之时，辗转合资多年未果的达能，再选择以独资面貌进入中国，显然是错失了最好的时机。达能中国独资路难言乐观。