余佳荣-内蒙古小尾羊餐饮连锁股份有限公司董事长介绍

人物小结:钢城企业董事长，曾荣获内蒙古自治区“五四”青年奖章、自治区优秀青年企业家、包头市劳动模范等称号

余佳荣简介:

余佳荣，1957年5月出生于原无锡县西漳镇，先后做过农技员、生产队长。1981年顶替父亲到内蒙古包头市工作，曾任包头市青山区商业局副局长。1987年下海经商，现任内蒙古小尾羊餐饮连锁股份有限公司董事长，其麾下的无锡第一家分店已与家乡人见面。他还曾荣获内蒙古自治区“五四”青年奖章、自治区优秀青年企业家、包头市劳动模范等称号。
　　【创业经历】2001年初，身为钢城企业董事长的余佳荣已成功涉足服装等领域，但随着企业发展步入稳定期，他急需找到新的利润增长点。这年夏天，他在草原考察项目时牞偶然品尝到一种用来煮羊肉的汤，用这种汤煮出来的羊肉异常鲜美，当地牧民尊之为“神汤”。经过科学分析，余佳荣发现“神汤”其实是综合了蒙、藏、中医的食补理论，把草原上数十种草药进行调和，对人体具有滋补强身作用。
　　余佳荣以其敏锐的商业嗅觉看到了商机，他组织力量对“神汤”进行进一步的完善和改进，使它更适合现代人的口味。2001年8月，投资500万元的小尾羊火锅总店在包头开业。一个月后，内蒙古小尾羊餐饮连锁有限公司诞生，通过加盟连锁和建立自营店方式，在全国二十多个省市拥有300多家分店，去年销售达到16.1亿元，名列全国餐饮百强第四名，成为业内的“领头羊”。
　　【创业感悟】余佳荣把创业的成功归结于三点：
　　首先要有一个好的产品，其次要有一个符合产品特点的营销模式，最后需要一支高素质的管理队伍。凭借连锁经营这一模式，小尾羊这一品牌迅速得到扩张。
　　与此同时，余佳荣把人才看作企业最重要的资源，广揽英才。现在公司内所有中层管理人员都拥有下属直营店股份，并确保入股员工每年享有不低于30%的收益。

余佳荣从来不喜欢走别人走过的路。
　　所以从他在2001年买下内蒙古小尾羊餐饮连锁有限公司(以下简称小尾羊)的那天起，就踏上了一条不同于小肥羊的发展道路。
　　然而人们总是把它和小肥羊一块提起，总是把小尾羊的成长说成是一部追赶小肥羊的
　　历史，这让余佳荣多少有几分不情愿和郁闷。
　　其实也难怪，同样来自内蒙古、同样以“不沾小料”为特色、同样以特许加盟的形式赢得市场和品牌……怎么能不放到一起呢？
　　“可我们企业刚开始就把重点放在了‘连’住‘锁’住上。”余佳荣还在解释。
　　毕竟是比小肥羊晚两年进入市场，第二波，没办法。

既“连”又“锁”
　　有一点余佳荣必须得承认，正是看到了成立不到三年的小肥羊在全国火锅市场上遍地开花，才使他意识到了餐饮火锅连锁的巨大商机。
　　恰好当时早已成立的、同样以火锅为主的小尾羊餐饮有限公司由于经营不善，濒临破产。余佳荣很果断地斥资300万人民币买下了“小尾羊”商标的经营使用权。
　　如果说小肥羊最初涉足火锅连锁是“无心插柳”的话，那么小尾羊则该算是“用心良苦”。“因为我从决定购买‘小尾羊’的那一刻起，就是想照着连锁的模式做。”余佳荣说。
　　小尾羊最初采取的市场策略是在各地设立加盟店，这样做不仅可以弥补经营资本上的不足，还可以以最快的速度提高品牌知名度。
　　通过对肯德基的深入考察与分析，余佳荣得出了这样的结论，连锁企业要想稳步发展，一定要实行标准统一化，在“连”住“锁”住上下功夫，否则加盟店再多都不过是虚假繁荣。
　　为了彻底实现标准统一化，小尾羊在内蒙古锡林浩特建立了全国最大的羊肉加工厂，为全国各地的加盟店和直营店配送符合标准的羔羊肉。
　　在底料配制上，小尾羊摆脱了过去人工调配的传统，研制出了火锅底料浓缩液，各加盟店只需要在使用时按比例加入适量的水稀释就可以了，这不仅保证了产品的质量，解决了各店底料味道不统一的问题，也避免了人员流动过大而导致秘方外泄的风险。
　　各加盟店使用总公司提供的统一原料是连锁企业最主要的特点，但是往往操作起来难度很大。各加盟店为了降低成本，以次充好的情况时有发生。
　　早期小肥羊的加盟店就曾经出现过这样的问题。小尾羊为此建立了一套详细的原料配送制度，其中加盟店所定购的底料数量和羊肉数量全部按照一定的比例进行配送，目的就是为了杜绝加盟店浑水摸鱼的现象。
　　同时，为了加强各地区店面的管理，小尾羊先后在北京、深圳、江苏、上海、浙江、安徽等地设立了6家管理公司。因为在这些地区，小尾羊都建立了自己的直营店。这些管理公司的主要职责就是用直营店的标准监督和管理各加盟店。管理公司不仅会定期对所属区域内的店面进行检查，对于不符合要求的店面提出整改意见，还会定期对各店员工进行业务培训。培训的内容和形式会根据培训的对象进行调整，针对普通的服务员，培训的重点是服务技能；而针对各店店长，则注重于经营管理方面知识的补充。
　　另外，每个管理公司还有一项重要任务——负责所属区域各店原料的采购和核算。这种统一采购、统一核算的做法让店与店之间的差别一目了然。
　　“没有对比就无法分辨好坏”是余佳荣最常挂在嘴边的一句话。“对比很有必要，我们在这里完全是拿数据说话的。做得不好的店长需要分析原因，这对于加盟店整体素质的提高很有好处。”
　　余佳荣说：“我们下一步的工作重点就是力争3～5年内在全国80%的省份建立起这样的管理公司。”

传承：收缩加盟
　　其实，就像麦当劳和肯德基这对欢喜冤家一样，小肥羊和小尾羊这两家企业的关系也十分微妙，他们既是对手也是朋友。
　　创业初期，小肥羊的成功经验让小尾羊这个后进者避开了很多弯路。
　　2003年，一度沉浸在遍地开花喜悦之中的小肥羊明显意识到扩张速度过快所带来的管理压力，过于简单的加盟流程给经营和管理带来了很大的麻烦。针对这种情况，从2004年开始，在成立的第5个年头，小肥羊就开始出资回收一些快要到期的加盟店，目的就是放缓加盟速度，在全国范围内开设更多直营店。
　　无独有偶，截止到2006年，小尾羊的加盟店已经有500多家，而直营店还不到30家。小尾羊下一步的计划是力争在3～5年之内实现直营店与合作店的数量超过加盟店。
　　“控制、放慢加盟节奏，提高加盟的门槛，我们必须对自己的品质负一万分的责任。”余佳荣坚定地说，“尽管我们投入了很多财力物力，但是加盟店在管理和品质上与直营店存在差距是不争的事实。刚刚起步的时候，要通过加盟的速度加速提升我们的品牌知名度，增加效益的回报(加盟费)。如果一开始的时候我就只做直营店的话，到现在恐怕小尾羊在全国的店面只有50～60家。但是当企业发展到一定程度时，就必须要对加盟店实行定量控制。基于企业长远发展的需要，我们目前最重要的问题就是建立一个诚信的品牌。经过几年的发展，我们现在已经具备了加速建立直营店的水平和能力。”
　　在说这些话的时候，或许余佳荣并没有意识到，2006年也恰好是小尾羊成立的第5年。

突破：模式致胜
　　五年来，小尾羊的优势究竟在哪里？这是余佳荣一直思考的问题。在与先行者小肥羊的竞争中，小尾羊必须尝试着做出各种改变。
　　“火锅＝涮羊肉+涮青菜”一直都是火锅的主要模式，而且在人们的印象中火锅一直都是大众消费的代名词。为了打破人们的这种传统消费心理，更好地把内蒙古的草原文化融入到饮食文化之中，小尾羊开创了“火锅+羊排”的全新模式，先后引进烤羊排、羊肉串、小点心等内蒙传统特色食品。通过烤羊排不仅带动了火锅消费，也提升了火锅的档次。
　　对此，小尾羊总经理雷宏这样理解：表面上看这只是一种资源优势，但要是把这种资源优势放在其他的地方就构成了一种文化优势。地域差异越大，这种文化优势越明显。
　　事实上正如他所言，2005年小尾羊在阿联酋迪拜开设的第一家国外直营店取得了前所未有的成功，人们在品尝美食的同时也是在品尝一种来自异域的文化。如今小尾羊正在积极考察市场，准备在国外开设第二家直营店。
　　经过几年的发展，如今的小肥羊和小尾羊都明确了自己的经营重点，在上海甚至也出现了像麦当劳和肯德基一样“临街而建”的景象：只要有一家小尾羊，必定会在方圆100米之内找到一家小肥羊。
　　看来，行业的后进者，未必没有机会，找到好的突破点，也能发挥后发者的优势。