刘卫东-东风汽车公司副总经理介绍

人物小结：

刘卫东，湖北秭归人，生于1966年，高级工程师。1988年毕业于武汉工学院（现武汉理工大学）汽车专业。2003年6月，武汉理工大学管理科学与工程专业硕士研究生毕业。 　

人物简介：　

大学毕业后，刘卫东先生先后任原二汽钢板弹簧厂产品设计员、工艺员、副科长、副厂长。1996年7月任东风钟祥汽车弹簧有限公司总经理。 　　

1998年4月，刘卫东先生调任襄樊东风汽车电气有限公司董事、总经理、兼任西门子汽车电机(上海)有限公司副董事长。1999年6月担任东风公司载重车公司协作配套部部长。 　　

2001年4月4日，刘卫东先生担任神龙汽车有限公司总经理，同年7月12日由中共中央组织部任命为东风公司副总经理。 　　

2003年12月10日，PSA标致雪铁龙集团任命刘卫东先生为集团经营管理委员会成员。 　　

2011年1月23日，刘卫东总经理调回东风公司总部继续担任东风公司副总经理，同时担任神龙公司董事，继续分管神龙公司。

人物生平

低调上任 　　

2001年4月4日，刘卫东调任神龙公司总经理，神龙公司在东风的地位举足轻重，同时形势也异常严峻。 　　

但刘卫东上任3个月后，并没有用英雄式的强硬态度来力挽狂澜，而是选择“自我克制”，用了3个月的时间对整个神龙公司进行彻底的调研。由于自我克制，他得以争取到更多的时间去了解复杂问题的真相，和设计有效解决的方案。 　　

新任领导者上任之初的态度，一种是激情，一种是理智。“沉静型领导者”不是用英雄式的强硬态度来达到目的，而是以理智的态度面对真实世界，实事求是和自我克制，冷静思索而后才是富有创造性的变革。刘卫东可谓深谙此道。 　　

为了执着的妥协 　　

执着和勇敢之不同在于前者是“理性的坚持”，而后者是“感性的冲动”。 　　

作为合资企业的经理，刘卫东把“妥协”视为必要的领导艺术。但他认为，在妥协的过程中又必须发挥很高的创造力，所有的妥协都是为了朝最终的目标迈进，是“因为执着，所以妥协”刘卫东认为：合资双方的文化冲突是不可避免的，但既然想把企业做好，那就要学会妥协，这就好比婚姻，双方不应该你赢我就输，而应互相妥协，最终达成共同的目的。 　　

在合资之初，双方一直是对等的管理方式，所以管理岗位都是中法双方各一，实行双签制。但在管理当中双方扯皮的事不断发生，很多问题不能决策，效率低下。考虑到这种对等管理模式的弊端，神龙公司从2001年开始采用了A管理模式，所有部门都只有一个最高管理者，或者是中方或者是法方人员。但这种管理方式的弊病也很快暴露出来下面各部的部长是法方人员的时候，他就成了光杆司令，很难与下面的分部长沟通，下面的人也很难理解他的管理意图。同时，法方部长与中方部长之间的沟通也很难，互相之间消息闭塞，需要上级协调的地方太多。而且与地方政府的交流也有很多问题，如果某个部的部长是一位法国人，当中国政府部门来的时候，就只能是下面的一个分部长来接待，导致很多政府官员的不满。一次国家技术监督局的人来了，结果只有一个副部长前来接待，于是他们非常生气，认为神龙公司不尊重他们，给神龙造成了许多不必要的麻烦。 　　

刘卫东上任以后，就尝试了另外一种管理模式：如果某个部长是法方人员，那么这个部除部长以外，就从几个中方分部长中选一位兼任副部长，但这个副部长对外的职位也是“部长”部长不在时他就代行部长的职责，同时负责中方人员与法方的沟通，此外还要负责与政府人员的沟通。 　　

这种管理模式是从正反两方面教训总结出来的，实践证明是一种很好的管理模式。刘卫东认为：在合资企业要学会如何协商和妥协，因为团结是第一位的，所以一切都是为了共同的发展。 　　

务实赢得了信任 　　

沉静领导人不会高估事情成功的可能性和抬举自己努力的重要性，他们会用更实际的态度专注于眼前该做的工作，所以他们非常务实。 　　

刘卫东的务实首当其冲体现在他的处事公平上。以前法方因为股本小，总想通过关联交易赚钱。而现在双方股份相等了，关键就是公平。在神龙公司与东风汽车的关联交易中，刘卫东也是把神龙公司的利益放在了第一位，即使是东风公司配套厂的配件，他也没有在质量和价格上有任何让步，所以法国人认为刘卫东很务实也很公平，很信任他。刘卫东的务实还体现在他对待法国人的态度上。法国人愿意到中国来，是因为海外工作的经验对他们来说很重要，所以与合作伙伴搞好关系是他们成功的基础。刘卫东曾对法国人讲：“你们是商人，你们到中国来是做生意的，我们是你们的合作伙伴，我们双方都要把神龙公司的利益放在第一位。你们也不要整天想着怎么跟我们斗，我们是‘地头蛇’，你们斗不过我们的，你们要想的是怎么和来中国的日本人、德国人斗。把他们打赢了，我们神龙公司的利益才能最大化。”刘卫东的这段话，法方管理者认为很实在，以致成为神龙公司法方管理者的名言，即使岗位轮换，法方人员都会把这句话传给他的接替者。 　　

信奉团队精神 　　

刘卫东认为；除了思路的转变之外，要想管理好合资企业，必须在企业中创造良好的团队氛围。特别是在现在变幻莫测的时代，在一群不同文化背景的人中间，自己不可能什么都懂，只能依靠团队的力量。 　　

刘卫东说自己很少一个人做出决策，需要的时候他会把相关的人招来，从高层到最低层的职员都会成为决策的智囊团。他会把底层的销售代表都招回来，为的就是寻求给一个配套产品确定最合理的定价。他会花一个上午的时间，集中大家的思维，听取大家的意见。他认为通过这种方式不仅会增加下层人员的责任感和自豪感，还会把下面人的资讯都收上来，知道那些靠报表无法了解的事，增加资讯的全面性。 　　

当然团队精神中，更应该包括中方团队与法方团队如何才能成为一个主体。在这方面，刘卫东煞费苦心。为了让法方人员能安心在中国工作，刘卫东做了很多的工作。毕竟在武汉生活的外国人很少，他们生活起来就会有许多不方便的地方，教育、安全和医疗都是很大的问题。襄樊更是如此，为此神龙公司特意花800万为襄樊工厂的法方人员买了别墅，又花200万做了装修，为的就是能让他们安心工作，在中国有一个愉快舒适的环境。 　　

    每到新茶上市的时候，刘卫东都会自己掏腰包买来送给法国人，这一切为的就是让法国人从感情上愿意留下来。“我们毕竟是第三世界，他们来这 跟我们去非洲差不多，武汉的条件与北京、上海也没法比。但他们如果能留下来，保持领导团队的稳定，对企业发展无疑是非常有利的。”