曾新生-固特异轮胎有限公司前任大中华区董事长介绍

人物小结:美国亚利桑那州美国国际管理学院工商管理硕士

曾新生简介:

曾新生于1982年加入伊斯曼柯达公司，先后在市场、销售和零售等方面有着丰富的经验和卓越的领导能力。他拥有美国亚利桑那州美国国际管理学院工商管理硕士学位。

小时侯，他就喜欢幻想，而且想法经常改变：看到消防队员很威风，就想当消防队员；第二天又觉得警察很厉害，所以便想做警察。年轻时，他先是学理工，后来改学日本文学，直到学商业，才找到感觉。他喜欢武侠小说，常有“江湖”之感。55岁，他从工作了23年的柯达跳到陌生的轮胎行业，开始“第二次创业”。

“一成不变没有前途，如果不作出改变，很快就会走到尽头。只有敢做梦，敢挑战，把理想变成现实，人生才能不断进步。”这样的话换成别人来说，多半属于陈词滥调，但听他讲来，却是贴切、自然。

此时，原固特异大中华区董事长兼总经理曾新生就坐在《每日经济新闻》记者面前：浅蓝色的衬衣、深蓝色的西装，搭配着他偏爱的红色印花领带；白发已经隐约可见，犀利的眼神透出几分倦意，谈起钟爱的《三侠五义》与武侠小说、固特异(Goodyear)面临的挑战、轮胎业的未来，他又开始眉飞色舞起来，语言也变得异常生动。

选错了轮胎会有大问题2月1日，曾新生入主固特异大中华区，迎接他的首要挑战乃是如何把自己的思维从胶卷行业转换到轮胎行业。如今，他已经成竹在胸，决意加大投资，改革零售网点经营模式。在他看来，如今的轮胎业仿佛是10年前中国影像业的再现。

“我觉得轮胎和胶卷，在中国市场上有很多共通性，这两个市场的状态非常相似，只是在历史中的时间表不同。”曾新生向《每日经济新闻》娓娓道来：上世纪90年初，胶卷业是快速成长的行业，每年的增长幅度都在两位数，市场竞争也好似处于战国时代；如今，轮胎业也处于这样的境地，品牌林立，需求旺盛。以前的年轻人有了钱会去买相机，现在的年轻人有了钱则是买房子、买汽车。而且从产品属性来看，胶卷和轮胎这两种产品都是消耗型产品，只是消耗的频率不同。

“不过”，曾新生微微坐直，加重了语气：“我认为这两种产品有一个最大的不同，那就是选错了胶卷没有生命安全；选错了轮胎，则可能造成自己或其他人的生命财产损失。”

很巧妙地，曾新生把话题带到了固特异新推出的“缺气保用”轮胎上。看来，虽然上任才数月，曾新生已经养成了时刻为公司做广告的习惯。

这些有趣的类比固然能够帮助曾新生顺利完成角色转换，但正如他所言，中国目前的轮胎市场处于群雄争霸时代，固特异面临的挑战可想而知：在争霸的诸侯中，固特异并不是最大的一个，除了米其林，规模超过固特异的还有很多家。

曾新生对此却颇为乐观，就像寓言中那个到光头部落发现了巨大商机的帽子推销员一样，他说：“我喜欢从好的方面看问题，这说明固特异在中国还有很大的成长空间。”

上任以后，曾新生潜心研究了轮胎行业和固特异的经营状况。有一天，他看到了固特异的发展史，并对此感到十分惋惜，因为他发现，固特异在轮胎的发展史中起了非常重要的作用，但这些并不为消费者所知。

他举例说：“从历史上看，固特异其实在轮胎所有重要的变革过程中都起了主导作用，历史上第一条可以拆卸的现代轮胎、人类首次登月的太空车的轮胎都是固特异生产的，最近比较热门的环保轮胎，固特异早在2001年就开始生产了。消费者对此都不了解，这说明我们在消费者教育上还有问题。”

时光倒流至一百多年前，当查尔斯?固特异发明硫化橡胶的时候，他没有想到，这个耗费了无数精力，浸注了无限希望的发明并没有帮他致富，反而让他更加贫困。在他去世后的第38年，为了纪念他对美国橡胶工业作出的贡献，弗兰克?克伯林把自己创建的轮胎橡胶公司命名为固特异。虽然与固特异本人并无血缘或经济上的联系，但固特异公司更乐于认为，他们不但在技术上对查尔斯?固特异进行传承，而且也继承了固特异本人在逆境中不断探索、勇于创新的精神。

55岁“惊险一跳”在进入固特异之前，曾新生并不了解这一切，然而这种惋惜完全符合他的性格逻辑，就像他在55岁时的“惊险一跳”一样。

55岁，对于一个职业经理人来说，应该是稳扎稳打、巩固现有基础的年龄，很少会有人像他这样选择离开熟悉的领域，投身全新的行业。几个月前，当曾新生离开柯达全球副总裁的职位，加盟固特异担任大中华区董事长兼总经理时，业内为之一惊。

“我是放心离开柯达的。”曾新生笑言，“柯达在中国做到了业界领先，行业内平台的搭建也已完成。对我而言，挑战性好像已经不够。”

曾新生喜欢告诉媒体，自己作出离开决定是因为“老长官”罗伯特?齐根的一番话：“世界上很多人都能在一个行业取得成功，比如你，比如我。但很少有人能够在两个不同的行业取得成功，不是说能力不够，而是很少人能有机会。你需要这个机会。”

于是酷爱《三侠五义》的他在固特异与罗伯特?齐根(现任固特异董事长兼CEO)、皮埃尔?柯华德(固特异亚太区总裁)再次会合，延续了他们在柯达共事期间的黄金组合。

如果对曾新生的早年职业生涯有更多了解，我们就会发现，这次“惊险一跳”虽然危险了一点，但不该那么令人吃惊。在1982年进入柯达后的前6年，曾新生曾经换了10个岗位，即使是在同一家公司内部，这么频繁地调动工作，也非常少见，“我把这些年的经历看成人生的第一次创业”。

1985年是曾新生职业生涯中非常关键的一年。那时，他在中国台湾地区进行了一次意义深远的创新，即开创了柯达“快速彩色”的零售连锁模式(KEX)。由于公司觉得这个模式风险很大，所以取名为“伊士曼快速彩色”

而非“柯达快速彩色”模式。为了验证自己的理念，曾新生亲自开了两家店，自己经营、自己管理，一切都是亲力亲为，这成了他人生的一段独特经历。

曾新生的这项创新不但为柯达领先中国冲印市场立下汗马功劳，而且也奠定了他在公司与业界的地位。1988年，他升任柯达亚非澳市场总监，结束了频繁调职的历史。

Everyyearisgoodyear!转战固特异之后，很多人都在观望：曾新生以前曾通过拓展零售渠道，使柯达在中国的销售网点从1994年的50个增长到2004年的9000余个，帮助柯达在传统冲印胶卷领域打败竞争对手日本富士公司，导演了著名的“黄绿之争”。现在，作为固特异中国的掌门人，他是否会继续采用自己擅长的战术呢？同样的策略，一用再用，不怕对手以其人之道还治其人之身吗？

最近我们也看到，罗伯特?齐根、皮埃尔?柯华德、曾新生等“三驾马车”都在强调固特异迫切需要建设销售网点，组建完善的分销渠道。

面对这个问题，曾新生扶了扶眼镜，沉思了一会儿，然后才缓缓地告诉《每日经济新闻》：“创新的精髓并不容易被模仿。举例来说，柯达的KEX模式成功后，每个人都在模仿，但没有一个模仿成功。对于零售连锁业来说，模仿一个招牌很容易，拍拍照就可以。但是，精神很难模仿，就像麦当劳的成功一样，靠的不是外表，而是内涵，即所谓的软件因素。”

虽然被外界称为“营销奇才”，但曾新生并不觉得营销渠道是企业成功的“杀手锏”，“虽然我个人对销售渠道、模式的建立很在行，但我坚信，渠道的成功取决于产品的成功。再漂亮的渠道，如果产品有瑕疵的话，也会很快被淘汰。”

然后，他拿固特异作了个比方：“如果说在短期内增加几百家加盟店，凭借公司的实力，肯定没有问题，但我不会这么做。原因很简单，虽然渠道快速建立了，但短时间内，产品的售后服务、与经销商的合作关系很难到位，长远来看，还是达不到促进销售的目的。就固特异来说，它不缺创新能力，产品也是一流，只是在过去10年中，没有能淋漓尽致地将这些优势发挥出来。”

否认了将快速铺设销售渠道的说法，曾新生告诉《每日经济新闻》：“我们具体的市场策略还在运筹之中，相信很快就能开始操作。”

当被问起希望达成的目标，这位一直强调语言魅力是管理艺术一部分的“金庸迷”哈哈一笑，“Everyyearisgoodyear!”(每年都是好年景/固特异)———巧妙地用固特异的英文Goodyear为其目标进行了诠释。