王洪杰-康明斯(中国)投资有限公司副董事长介绍

人物小结：

曾长期供职于中国重型机械行业，在生产、研发、技术改造、市场拓展和企业管理等领域有着丰富的实践经验。1994年，王洪杰作为美国康明斯公司在中国首批聘请的高层管理人员加盟康明斯。在此后的15年间，王洪杰全面参与了康明斯在华的业务发展与战略规划的制定。2004年2月，王洪杰先生就任康明斯(中国)投资有限公司副董事长，同时继续兼任康明斯东亚地区发动机事业部总经理。作为康明斯在华最大业务的“掌舵人”，王洪杰为康明斯在汽车、工程机械、船舶、铁路、矿山及油气田领域的战略规划和市场开拓做出了卓越贡献。

品质决定命运

少年时代的艰苦生活给了王洪杰一颗坚韧的心，以及乐于面对挑战的品质。

1965年，17岁的王洪杰以优异的成绩考上了中国的顶级高校——清华大学。1970年，获得了清华大学电子工程学士学位的王洪杰被分配到内蒙古第二机械总厂。从研习书本到触摸机械，从象牙塔到厂房，王洪杰面对人生的一大挑战。

这种时候，是最考验一个人的品质的时候。

在一个全新的环境里，王洪杰迅速调整自己的状态，发挥自己善于学习的特长，很快就从技术人员成长为工程师。在当时俄语依然是中国主流外语的时候，他敏锐地感觉到英语的重要性，1974年开始通过广播自学英语，这为他以后参与合资谈判以及长远的职业生涯奠定了语言基础。

1986年，王洪杰以内蒙古第二机床总厂中方谈判组组长的身份参与同美国特雷克斯的合资谈判。当时的中国合资企业非常少，相应的法规也不健全，困难非常大。但早已经习惯于在压力中求生存的他最终完成了中国第一个大型军转民项目，并成功组建了全国国防科工委系统的第一个中外合资公司——北方重型汽车有限公司。

但这些成功只能作为王洪杰挑战更高目标的台阶。1994年，时任北方重型汽车公司董事长兼总经理的他再度挑战自己，远渡重洋加盟美国康明斯公司。

就是这样一个骨子里喜欢挑战的人，为康明斯开拓了巨大的市场，为中国的发动机行业书写了新的篇章。

缘起

1919年，康明斯发动机公司在美国印第安纳州的小城哥伦布市正式成立。历经80多年的发展,康明斯已经成长为一家业务遍及全球160多个国家，拥有33000多名员工的大型跨国企业，而哥伦布小城依然是康明斯的总部所在地。

1994年王洪杰加入康明斯之后，进入了印第安纳这个富有农业气息的州郡。

康明斯总部当时聘请了一家咨询公司，围绕中国做战略规划和风险评估。经过调查分析之后，这家咨询公司给出了一份厚达好几百页的报告，结论是：中国市场很大，但是还不成熟；共产党专政，加上中国台湾潜在的战争威胁，中国的政治风险非常大。因此，不推荐康明斯到中国发展。

当时康明斯的很多高层都在会上，听完那家咨询公司的报告之后，出于康明斯的优良传统，高层们要听取大家的意见。那时王洪杰加入康明斯还不到两个月，职位也比较低，只是一个总监。当众多高层把询问的目光投向这位来自中国的新同事时，王洪杰认真而坚定地阐述了自己的观点：“中国是一个巨大的市场，改革开放已经深入人心，这个方向不是能轻易改变的。你们也清楚地看到了中国这几年的迅猛发展了，中国在未来10年、20年、50年……都会保持这样的发展势头。”

后来，凭借王洪杰的坚持和分析，康明斯高层在调查和研讨之后认同了王洪杰的观点。

“中国这么大一个市场机会，我们不进入，别人就进入了。机会错过之后，中国市场也许就没有我们立足之地了。现在康明斯的高层对这个说法肯定很认同，但在十几年前还需要许多沟通的工作。”说起这个刚进入康明斯就深远影响了后来的事件，记者已经在想象《三国演义》里头诸葛亮舌战群儒的场景，王洪杰却似乎有点庆幸，“还好当时我是康明斯经过严格挑选后进入高层的第一个中国人，所以他们慎重考虑了我的意见。经过考察后，我们就加快了在中国的前进步伐。”

其实王洪杰不必为此感到庆幸，因为以他的品质和他的所知，只要他在场，那么这个事件的走向应该就是现在这个样子。

康明斯在中国

康明斯在中国已经取得的成绩是巨大的，为此而做出的努力也是巨大的。

早在1975年，康明斯前任董事长埃尔文?米勒对中国进行了历史性的访问，成为最早来华寻求商业合作的美国企业家之一。在那个酷热的夏天，66岁的米勒十分注重自身的形象，他那严谨的西装领带打扮，代表了一种礼仪，更代表了一种态度。

与30年前的米勒一样，2005年10月8日至15日，康明斯董事会成员和康明斯领导层一行再次前往康明斯在中国的合资和独资工厂及分销服务网点，并会见了一些主要的合作伙伴，在短短8天的时间中先后访问了上海、无锡、重庆、襄樊、西安和北京6地。康明斯董事长兼首席执行官苏志强在谈及此行的感受时说，康明斯董事会全体成员已被中国的飞速发展和康明斯员工辛勤工作所取得的优秀成绩深深打动，“我们都觉得不虚此行，为康明斯在中国的发展壮大感到非常欣慰。”

的确，康明斯的人都不会忘记初入中国市场的那段艰难时光。外界在赞叹康明斯在中国市场上进行的那一系列大气而疯狂的合资时，王洪杰却在忆苦思甜：“1996年4月的时候，东风汽车与康明斯有意成立合资企业，生产康明斯C系列发动机。万事开头难，合资公司初始阶段面临着包括资金方面在内的诸多压力。我们先从市场入手，建立组织机构，引进一些SKD机器并对部分零部件进行国产化，从而提高产品在中国市场的竞争力。到1999年正式建厂的时候，合资公司在中国的发动机已经销售到2000多台，从而为合资企业的建立奠定了坚实的基础。”

本土化的战略早在那时已经埋下。据康明斯负责新兴市场和业务的集团副总裁曹思德（Steven M?Chapman）介绍，如今康明斯在中国的独资和合资企业里，除了少数几个领导外，其余全为中国人，“即使在位于美国总部的研发中心，也有十分之一的员工为中国人。”

“我们在挑选康明斯中国业务负责人时，也是优选那些能熟练掌握中文并具有国际背景尤其是亚洲工作经验的人，拥有这样的‘中国通’，可以让我们清楚地了解中国用户的真实想法和需求，拉近与客户之间的距离，从而推动我们的业务发展。”曹思德说。

王洪杰对康明斯在华发展所做出的突出贡献得到了高度认可：2005年，他作为九位康明斯全球优秀代表之一，荣获以康明斯前任首席执行官埃尔文?米勒命名的首届康明斯杰出贡献奖。九位获奖者都是米勒先生所倡导的正直诚信和开拓创新的价值观和理想信念的杰出代表，同时也是康明斯全球员工的楷模。

对于康明斯在中国所取得的成绩，王洪杰表示：“康明斯进入中国市场时间较早，至今已有30年的历史。其间公司在中国市场的策略非常明确，没有像其他国际竞争对手一样出现‘中国战略’上的反复。同时，康明斯对于包括东风在内的合作伙伴的选择非常准确，所以发动机业内很多人士对康明斯的评价是‘步伐稳健，先到先得’。”

王洪杰认为，为了保持这样的领先地位，康明斯应抱有居安思危的态度。由于中国市场发展迅速，市场准入门槛不断降低，国际竞争对手进入的难度也不断降低，先到者的既有优势面临不断挑战；其次由于本土企业成长迅速，与国际同行差距不断减小，康明斯在中国的已有成绩也面临挑战。为此康明斯采取了以下措施：加大投资力度；加快新产品的引进步伐；扩大与现有合作伙伴间的合作，同时不断寻求新的战略伙伴；强化中国市场本地的研发力度；发挥全球网络优势，帮助国内OEM客户走出国门。

在2005年10月14日康明斯全球董事会访华新闻发布会上，康明斯董事长兼首席执行官苏志强先生宣布了公司面向未来5年的中国战略：将新增投资5亿美元，大幅度提升包括东风康明斯、无锡霍尔塞特、无锡新时代和上海弗列加在内的康明斯中国生产基地的产能，并且加大涡轮增压器、滤清器和交流发电机等零部件产品的出口力度，公司将加大分销服务体系建设力度，进一步提高康明斯在中国市场的售后服务能力；在研发方面，与东风公司合作的发动机研发技术中心一期主要为中国市场服务，从二期开始融入康明斯全球研发网络，面向国际市场开发产品；康明斯还计划在华生产发动机燃油系统；与此同时，康明斯将全面扩大在华采购零部件的规模。

如此看来，喜欢压力和挑战的王洪杰，在未来的几年里，真的会如鱼得水。