崔志成-北京第一机床厂厂长介绍

人物小结：

崔志成，男，经济师，现任北京第一机床厂厂长。崔志成同志从2005年一上任，就与领导班子成员一道制定了企业"十一五"发展战略，将目标直指"成为具有全球竞争力的机床制造与服务供应商"，经过近几年的不懈努力，各项经济指标连年攀升，在全国机械工业重点联系企业主要经济效益综合指数排名由"十五"期间的第86名跃至2009年的第4名，企业得到蓬勃健康快速发展。

2005年作为北京振兴现代制造业的标志性工程，北京第一机床厂全部搬离大北窑，迁往了顺义林河工业开发区，实现了产业水平的升级；实现了工艺流程再造；实现了体制、机制和组织创新；实现了经济指标的历史性突破。在崔志成同志的领导下，近三年多时间里，北京第一机床厂重型中、高端产品每年都保持50％的增长，数控产品占销售收入的比例由"十五"末期的20％增长为现在的80％。

在北京第一机床厂积累了与日本大隈、日本圣和、法国菲莫尔康等知名企业合资合作的成功经验基础上，2005年起崔志成同志全程主持了对被誉为皇冠上的明珠、世界顶级的重型、超重型机床制造企业德国阿道夫.瓦德里希科堡有限两合公司的全资收购工作。与科堡公司合作了二十余年的重型产品铺设了迅速提升技术水平的途径；同时有效地在经营、营销、采购、技术、服务多方面发挥协同效应，为北京第一机床厂成为国际化、现代化企业做出了成功的尝试。

2009年，在崔志成同志的领导下，北京第一机床厂下大力气开拓国际国内市场，全年机床产品新增订单超过13亿元。其中，数控机床订单占订单数量比例约76.5%，重型数控机床订单约7.3亿元，占订单数量的55%。

同时，崔志成同志和领导班子注重产品研发管理，加大对技术研发的投入，自主研制开发了完全具有自主知识产权的一系列中高档数控机床产品，丰富了北京第一机床厂数控机床产品的系列，针对我国航天、航空、铁路、发电、造船、军工等重点行业对中高档数控机床需求，做好替代进口产品的开发制造。北京第一机床厂研发创新能力的提高得到市场的认可，2008年北京第一机床厂再度被认定为"国家级技术中心"。

崔志成同志具有极强的市场意识，强化市场子战略的实施，推进成套一体化销售和服务网络建设。他所提出建立机床4S店，自国内首家常州服务中心成立后，目前已经有4家先后建立，目标是40余家专业的销售服务中心覆盖到全国，逐步构建起北京第一机床厂与用户之间快捷、便利的沟通、服务渠道和新的营销网络。

北一启示录：国企“走出去”能够走好

“3年多的实践证明，北京第一机床厂（以下简称北一）并购德国阿道夫·瓦德里希科堡公司（以下简称科堡）取得了初步成功。这说明，国有企业‘走出去’能够走好，国有企业虽然有体制上的束缚，但仍然可以从容‘起舞’。”6月2日，在北一林河工业园区国际会议报告厅内，一场实施海外并购战略——剖析海外收购“北一模式”小型研讨会在此举行，并购事件主要决策者和参与者北一厂长崔志成表示：“从目前情况来看，比并购之初预计的还要好。”

3年多的实践证明，北一全资收购科堡是成功的。收购后的科堡与收购前相比发生了天翻地覆的变化：销售收入增长3倍，利润总额增长5倍，合同订单是从前的10倍，就业岗位增加40%。

“收购科堡公司，北一在财务上实现了赢利。战略上实现了全球化，销售上实现了国际化。成功的收购整合，为中国国有企业进行海外并购提供了生动案例，成为研究以小吃大的经典范本。”国家发改委相关官员给予北一并购科堡高度评价。

崔志成一直记得当时科堡员工的一句话，“对于北一这个母亲来说，科堡这个孩子显然有点太大了。”

一个仅在中国国内知名的国有企业，想要跨国并购德国一家拥有上百年历史、在铣床市场份额上曾位居世界第一位的老字号、被誉为德国机床行业“皇冠上的明珠”的大型企业，其难度可想而知。当地媒体进行了充满敌意的报道和极富鼓噪的渲染，散布中国人的收购目的就是获得设备、技术和品牌，然后将机器、设备和生产线转移到中国。

北一迅速制定出“参与不主导”原则，举了一个很形象的例子，叫做“大树理论”：德国科堡就像一棵百年大树，它只有在德国这块土地上才能够枝繁叶茂，北一肯定要让这棵树生长好，一定还要让它继续在这块土地上生长，任何砍下枝叶、企图挖走大树的做法不符合科堡的利益，也不符合北一的利益。

“参与不主导”的原则核心就是要将收购的目的定位于获得科堡公司在品牌、市场网络、技术、研发能力、人才等方面的优势，拓展未来的发展空间，所以保持和维护收购后科堡公司的完整性和提升盈利能力是工作重点。其次是要保留科堡公司现有的管理层，实施有条件的本土化管理，即在保持科堡公司现行管理制度不变的情况下，派出中方人员到科堡公司关键岗位，参与日常管理和决策，逐步过渡到完全的本土化管理模式。

“大树理论”，极大丰富了“走出去”进行海外并购的理论基础，对中国企业尤其是国有企业实现“走出去”梦想有着重要的战略价值。

矩阵管理

当前，有志于对外扩张的中国企业迫切需要通过不断总结和反思，探索跨国并购整合的管理创新。“北一模式”的管理创新可以归纳为“矩阵图”，即在给予德方管理层充分自主权的同时，北一能够有效地对科堡进行重大事项决策管理。

通过矩阵管理，把德方管理层与北一之间的决策权和职责充分细化，形成了“中方与德国管理层权利与义务框架”。“具体来说，北一把企业运营所涉及到的方方面面总体归纳为56项，比如在财务上有9项，除去选择审计事务所、年终收益表、与银行签订长期授信协议和非正常情况结算四项之外，都由德方管理层自主决策。”崔志成介绍说。

透明的管理矩阵图，确立了制约机制，明确规定哪些红线是不能碰的。在制约的同时，在保证北一掌握主动权的前提下，给予德方管理层必要的信任和尊重，通过管理双赢实现效益双赢。

与此同时，北一在整合经理人的协助下，与律师、北一和科堡公司的高管等各个方面保持密切联系，针对每一事项拿出解决方案，督促有关人员加快工作进程，以最快的速度处理问题，任何的拖延和犹豫都会增加成本和变数。

“北一模式”证实，如果能够在非常短的时间内，比如半年左右，就可以在经济效益上超越企业被收购前的同期水平，实现短期目标，可以有效增强所有人的信心，使收购策略和整合工作得到实践的检验和肯定。因此，北一构建了有效的运营机制，快速实施整合计划，从2005年10月入住科堡公司到2006年3月，北一的整合在科堡公司取得了明显的经济效益。科堡公司不但经营状况良好，且订单销售创历史新高。

无缝整合

近年来，中国企业海外收购额在逐年放大，企业界的热情不断增高，但是由于方方面面的原因，“走出去”后，令人心痛的失败案例不在少数。决策时的志存高远与并购后的严酷现实给中国跨国并购的先驱者们留下许多痛苦回忆和惨痛教训。其中，缺乏收购整合经验、漠视文化差异风险是导致中国企业，特别是中国国有企业跨国收购整合效果不理想的主要原因之一。

“德国工会组织非常强大。有员工在北一入驻企业后召开的全体员工大会上，当面质问‘工会把Herkules（原母公司）告上法庭，请问你们准备怎么对付工会？’”崔志成感受到带有敌意的质疑。

北一成功的关键点在于实现了无缝整合。整合成效直接关系到项目的成败，因此整合阶段通常被认为是最难处理的阶段，因为所有的收购风险和文化碰撞会在这个阶段全面爆发。北一对科堡的整合，不是只在整合阶段才考虑整合的问题，而是把整合的准备和铺垫工作贯穿于从前期的尽职调查开始，一直到跨国收购的全过程。

其间考虑到方方面面的因素，从生产、采购、研发、市场等方面的整合，到中德双方文化差异的整合以及受不同文化背景熏陶的人的整合，涉及并购谈判策略、工会关系协调、企业职工安抚、技术中心建立等关系到企业运营的所有方面。

无缝整合的效果取得让人满意的成绩：除去一名销售人员因为自身原因离开外，整个营销团队居然全部都愿意与并购后的公司签约，员工凝聚力得到空前加强。

北一启示录

崔志成认为，北一并购科堡成功的因素有：一是并购时注重优势互补，形成整合协同优势。二是并购和整合同步进行，提高并购成效。三是并购后主动加强技术学习，实现追赶和超越。

崔志成说：“北一并购的基本原则是：用得着、买得起、管得住、养得活。”他提醒正在准备“走出去”的国内企业要尊重常识、放平心态。中国国民经济研究所所长、著名经济学家樊纲补充说：“企业并购还有一个重要原则，那就是看得懂，北一正是看懂了，才会成功。”

实践证明，中国作为全球加工制造中心的地位已毋庸置疑。有远见的中国企业和企业家势必要适时“走出去”，选择跨国并购的方式，抢占先机，竞争于全球市场，实现飞跃式发展。

但是跨国收购是极其复杂、极富挑战性的投资活动，尤其是并购后的整合，更是投资风险的集中爆发期，中国企业在这方面已经交了不少学费。海外收购“北一模式”可以令人从更深层次摸索出一条适合中国企业实际、有助于中国企业走出国门，走向海外的捷径。