刘建荣-齐重数控装备股份有限公司董事长介绍

人物小结：

刘建荣，在担任企业负责人的7 年时间里，成为我国重型机床行业中惟一的行业排头兵企业，2005年完成工业总产值12.5亿元，是2000年的9倍。生产重型数控机床1056台，是2000年的13倍。

在机制创新上，刘建荣先生集中优势资产成立了齐重数控装备股份有限公司，在企业内部实行了多种形式的资产经营责任制，建立了现代化的运行机制。

在技术创新上，刘建荣先生组织研制成功的高速中小立车系列产品具有高速切削、高速移动、高精度、高抗振性的优点；成功实施了国家高新技术产业化示范工程项目“多轴控制? 五轴联动”，DMVTM1600 数控龙门移动式车铣床、DH4300数控重型卧式车床等一大批产品均达到了世界先进水平，并且全部拥有自主知识产权。创新开发出立、卧两大类机床产品发展“型谱”，它将影响我国未来10～15 年立、卧两大类金属车削机床的发展走向。

在管理创新上，刘建荣先生实行了财务派驻制、质量检查员派驻制、无责任推进法、现场管理预警制。这些制度完善了考核赔偿机制，建立了精细化的生产组织方式，成为国内机床行业首家成功实施ERP 资源管理的企业。

刘建荣版"王石"

王石的办公室多数时间处于空置状态，这位执掌着中国房地产行业龙头老大——万科公司的老总，却经常不理公司事务，穿着登山服，背上大背包，去挑战一座座陡峭的高山。令人羡慕的是，万科员工显然已经习惯了董事长不在的工作环境，他们依旧勤勤恳恳地努力做好工作……

目前，王石的这种做法已经成为了中国企业界的一道亮丽风景线，可以说“王石”是一种企业管理模式。

作为一名职业经理人，王石却得到了只有真正的老板才可能有的控制力和超脱。这种现象吸引了很多人士的探究，但至今很少有人达到了这种境界。

然而，在重型机床这个与冷冰冰的大机器打交道的行业中，却有这么一位董事长和王石颇有几分相像之处。

“我一个月不在企业，几乎没有员工给我打电话。即使我在企业时，也基本没有具体的工作安排，每天早10点上班，下午2点按时去游泳、打球。”刘建荣在接受《中国机电工业》专访时解释说，“我们企业的授权管理做得比较早，也做得很彻底。

比如别的企业是董事长安排副手工作事宜，而我们企业相反，副手不用向我汇报工作，不用找我签字，我也是个不管钱的老总，只有副手认为需要我出面处理一些事务的时候我才出面。”

令人好奇的是，这么一位看似“悠哉游哉”的董事长，竟然也像王石一样以职业经理人身份执掌着一家位居同行领头羊位置的企业。

刘建荣执掌的企业是齐重数控装备股份有限公司，这是一家位于东北老工业基地——齐齐哈尔市的老国企，在他上任当年企业就负债8100万元，企业早已资不抵债。但从他1999年底上任董事长以来，齐重数控从一个频临破产边缘的老国企变成了中国机械工业500强、中国重型机床行业的领头羊。

说到这，估计好奇者已经产生了这样的疑问，刘建荣为什么能做到同王石一样的“悠闲”？刘建荣和王石有哪些异同点？刘建荣的管理方式到底有哪些独到之处？刘建荣是怎么做到了这一切的？……

临危受命

四十而不惑。40岁这年，刘建荣成为了齐齐哈尔第一机床厂（改制之后称为“齐重数控装备股份有限公司”）厂长兼党委副书记。

然而，这对于刘建荣来说并非是份美差。曾被称为我国机床工业“十八罗汉厂”之一的齐一机床厂在上世纪90年代效益一落千丈，没有周转资金，技术水平落后，设备严重老化，无法生产产品，连年亏损。职工发不出工资，人才大量流失，厂区内杂草丛生，到处是一片衰败的景象，员工戏称企业是“三资企业”（一年只开三次工资）。

这种状况显然给刘建荣提出了巨大的挑战。翻开刘建荣的工作简历可知，刘建荣从1982年获得鞍山钢铁学院学士学位以后，一直在齐一机床厂工作。在担任齐一机床厂厂长之前，他仅仅是个销售部部长。

回忆上任厂长的这段经历，刘建荣只是轻描淡写地说，“我天生是当领导的命。”据了解，1998、1999年是我国机床行业发展最低迷的两年，再加上企业自身的问题，齐一机床厂一片混乱。工厂没有总体方针，员工都不知道干什么、怎么干。

当时作为销售部部长的刘建荣自认“生不逢时”，一方面市场环境本来就不好，而另一方面，刘建荣辛辛苦苦地联系到客户以后，客户却认为应该让公司老总或副总来谈合同才比较平等。但当时的齐一机床厂老总和副总都不喜欢跑市场，一年才出差几天。既然请不到领导，那怎么办？

这时，刘建荣敢于承担的领袖气质呈现出来了，他胆大妄为地自称“副总经理”，并堂而皇之地在名片上印上这一“职务”，大大方方地与客户谈判。回忆起当年的情景，刘建荣感到既好笑又无奈，在他看来，在那种比较乱的时期，实际上没人领导，也没有人管，自己只好充当个领导者。

但是，齐一机床厂厂长这个领导者角色要比刘建荣想象中的难得多。此时，几千名员工的饭碗托在他的手中，面对这个包袱沉重的老国企，“天生就爱出主意”的他也一度陷入了迷茫之中。

以史为镜。经过思考，刘建荣意识到既然做厂长，就应该成为一名真正的企业家，应该从员工角度考虑问题，实实在在地为员工谋利益。但是，如何做到这一点呢？

那时，正好黑龙江省提出“分块突围”的国企改制方针，将企业有效资产与企业分离，盘活企业有效资产。于是，敢想敢干的刘建荣拿出齐一机床厂一部分优良资产、设备、技术、销售资源等，并由齐齐哈尔市财政局联合中国机电出口产品投资公司等6家社会法人单位入股，组建起了“齐重数控装备股份有限公司”，承接齐一机床厂业务。

既然新公司已经成立，刘建荣不想再走原来的发展路子。早在1989年，他就被选为齐一机床厂的优秀骨干到德国知名机床企业去工作了一年。在这一年中，他工作表现得非常出色，后来德国那边强烈挽留他在那工作。最后刘建荣还是选择了如期回国，但这一年的所见所闻让他深刻体会到了现代企业制度的优越性。

“要摆脱以前的发展路子，就一定要建立起现代企业制度。”想到了这一点，刘建荣茅塞顿开，“在不同机制和体制的企业工作，人的思想、素质、期望值和目标都会不一样，而企业发展的关键在于人的因素。”于是，刘建荣大刀阔斧地进行人事改革。

据了解，齐重数控员工除了销售副总和总工程师等极少数人是原班人马外，其它员工都通过重新内部竞聘或到外面招聘，成立初期只有700多人。

2000年，齐重数控实行新的薪酬制度，即实行上级决定直属下级的工资收入，刘建荣只提出了一个分配原则，就是最低收入不能低于黑龙江的人均收入，最高不封顶。如宣传部长归公司领导，那么公司决定宣传部长的薪资，而宣传部长决定整个部门员工的薪资。

刘建荣认为，这是层层授权的一种方式，上级最了解直属下级的工作情况，这样的薪酬制度最简单明了，有利于建立团队，也能提高员工的工作积极性。试想一下，当一个部门领导手中握着整个部门的薪酬时，他理所当然会感到责任重大，他必须认真分析哪个员工工作积极、哪个员工工作成果不好等等，这样才能做到合理安排员工的薪酬。

于是，刘建荣成为了一个“不管钱的老总”，对此，他表现得很洒脱，“如果一个部门领导全部拿了这笔钱，员工还愿意为他干活，那他就是神仙；而如果一个部门领导把钱全发给了员工，自己不要，员工还骂他，那他是笨蛋；工作完成不好者因工资拿得少而选择离开企业，那对部门领导来说是件好事，也能促进企业的良性发展。”

或许有人会担心，这样恐怕会出现员工巴结领导的现象，但齐重数控的透明考核制度在很大程度上规避了这一点。据了解，齐重数控每月对员工的工作成果进行严格考核，并且把员工的工作成果排名顺序贴在每个部门的宣传栏上，大家互相监督。

2001年，齐重数控把新招来的大学生收入定为本科1000元、专科800元，而当时在岗人员的平均收入才400元。为了激励高层管理者、各基层单位一把手，从2002年开始，齐重数控实行了年薪制，打破原来的分配机制，取消档案工资，实行绩效工资。此外，齐重数控与34个基层单位签定了资产经营合同……

这些做法当时都引起了很大的争议，很多员工不理解，不少领导干部也提出了反对的意见。但刘建荣坚持认为，非常时期需要非常手段，企业的竞争就是人才的竞争，在人才问题上要把眼光放远些。

人事改革经过磕磕碰碰，总算有了很大的改观。但是要建立起完善的现代企业制度是一项长久之计，而不是权宜之计。“只有求得生存，才能有更好的发展。”销售部长出身的刘建荣深刻明白市场的重要性，因此，在建立现代企业制度的同时，他在上任之后的前三年一直带领销售团队跑市场，拉订单，增加齐重数控的销售份额。

一次性废掉50多年的图纸

通过齐重数控团队的努力，齐重数控取得了稳健的发展。1999年闯出低谷后，2000年实现工业总产值1.4亿元，到2002年时达到了2.5亿元。按理说，齐重数控这样发展下去应该也很不错……

然而，刘建荣并不这么看。这三年来他经常早上七点就开始工作，一年中多半时间都在外跑市场，还多次遇到与客户发生分歧的现象，这些经历让他不得不重新思考企业的发展方向。

2003年，刘建荣亲自率领企业老中青三代技术骨干，对国内外多家机床企业进行了广泛的调研。通过科学的技术分析和对市场的把握，他认为，“成立之初不得不跑市场以求生存，但是企业的生产经营如果只是围绕市场需求转，市场需求什么产品，企业就生产什么的话，那么短时间内会有一定的市场份额，而长此以往企业就会渐渐失去市场，企业的出路必会被堵死。因此，企业要想长期在市场竞争中处于有利地位，还是要靠产品说话。”

于是，刘建荣大胆地做出决策，提出产品创新要由高品质向高品位转变。为了真正做到这一点，他决定对传统产品进行一次全面彻底的规划，将使用了50多年的产品图纸一次性废掉。

这一做法在机床行业算是破天荒的事，然而对于刘建荣来说却是件性格使然的事情。据介绍，他曾参加过多次北大、清华的MBA或EMBA课程，期间做了很多关于领导人性格的测试题，但不管题目是怎么样的，他测试出来的结果都属于创新型的性格。刘建荣显然很赞同这个答案，“我是属于创新型的领导者，我跟很多企业家的不同点是，我很多事情想到了，想明白了，认为是对的，就敢于做，而不是要先衡量失败和成功的概率，考虑方方面面的得失才敢做。”

紧接着，刘建荣组建技术中心。据齐重数控相关负责人介绍，技术中心的员工都很年轻，现在平均年龄仅为28岁左右，多数是名牌大学的优秀毕业生，他们具有很强的创新意识。在废掉50多年的图纸后，技术人员一律采用IT工作模式。公司引进了国内外先进的计算机设备和软件，应用CAD、CAPP、三维动态仿真等现代化设计手段实现了设计信息化，引进了DELL公司的工作站和计算机，美国UG公司的软件，并与清华大学、哈工大等院校形成了紧密的科研联合体。

2004年，技术人员通过消化吸收国外机床先进制造技术，总结公司多年的制造经验，按照产品模块化、通用化的发展要求，终于创新开发出具有自主知识产权的立、卧两大类机床产品发展新“型谱”。

据了解，2004年这一年，正是国外机床大举进军中国的时期，国内机床市场处于“高端失守、低端混战”的局面，但齐重数控2004年的产值达到了8.1亿元。显然，齐重数控的新“型谱”立下了汗马功劳。以往齐重数控的立、卧机床年产量仅有300台，新“型谱”运行后，可年产立式和卧式机床1600台，设计、生产和销售模式全面与世界接轨。

随着技术创新不断深入，齐重数控在分离式、重载荷、高精度的床身结构设计与制造技术；超重、高精度、高刚度静压导轨的设计与制造技术等大量核心技术上实现了重大突破。刘建荣告诉记者，“以前开发一个新产品需要一个月甚至一年的时间，现在利用新型谱的模块技术，开发一个新产品平均只需要7天。”

新“型谱”被权威部门称为“这是我国重型机床产品发展过程中的一次革命，将影响我国未来10至15年立、卧两大类金属车削机床的发展走向，为我国大型金切机床的批量化生产探索出一条新路。”

今年的9月29日，齐重数控与上海港机重工有限公司正式签订了世界最大、最先进的数控重型双柱移动立式车铣床供购合约，有关媒体形容为“是我国工业史上具有划时代意义的签约仪式”。因为，这台数控重型双柱立式车铣床总吨位超过550吨，可以加工直径为25米的大型机组部件，其技术参数，技术等级，均处于世界领先地位，目前世界上只有齐重数控装备股份有限公司可以生产。

显然，技术创新带来的巨大效益坚定了刘建荣加强技术开发、自主创新的信念。上任三年之后，他就把跑市场的任务全权交给了副手，开始了他“悠闲”的工作生活，却始终关注技术研发的新动向。据了解，他很少参加行政工作会议，但是技术部门分析会，他是逢会必到。

建立有品位的企业

有关资料显示，“十五”期间，齐重数控共开发研制了80多种填补国内空白的新产品，有20多种达到世界先进水平。通过技术创新，齐重数控从求生存求变化的状态发展到成为了生产高端重型产品的企业。但是，富有创新意识的刘建荣仍不满足于此，他更希望齐重数控不仅产品是高品位的，整个企业也应该朝着高品位的方向发展。

透明落地玻璃到处可见、大型水晶灯垂挂在厅中央、墙角边泛绿的竹笋在向你招手……这么时尚高雅的景色恐怕只有在星级酒店中才能看到吧！呵呵，要是你到过齐重数控的“星级”食堂，你就不会这么认为了。

据了解，有一回刘建荣出国考察，在一家大型企业中吃饭时，目睹到了企业自助餐也井然有序的场景。灵机一动，他回国后便跟企业决策层谈了初步的想法。由于过去企业没有大型食堂，每到午休时间，工人们或吃从家里带的饭，或到厂外的小吃店买饭，吃不上饭或者吃冷饭的情况时有发生。因此，企业决策层一致通过并紧锣密鼓地开始筹建食堂。

“要干就要超常规地干”，这是刘建荣一直强调的话语，而在食堂建设上他也提出了这个要求，并强调既然决定建，就要建成齐齐哈尔市最好的食堂。因此，齐重数控请来了国内知名设计师精心设计，并面向厂外高薪聘请了高水准的厨师和服务人员，一切做法按照星级酒店的标准来办。

齐重数控还把食堂冠上了“商务中心”的美名。所有餐具统一定制，餐具底下还印着“齐重数控”的繁体字。这里的菜并不是典型的东北菜，而是融合了南北方、港台口味等，没有明显的地域特征。一层是普通工人的餐厅，能容纳1000多人同时就餐。

据说，一开始运营时，员工乱拿多拿、大吵大闹的情况普遍存在，但过了一段时间后，员工日渐变得文明起来，自己吃多少就点多少，安安静静地吃饭，吃完后自己收拾碗筷，所有员工都很爱惜，用抹布把桌椅抹干净了再走。二层是自助餐厅，供技术人员和管理人员使用。

目前，所有员工的人均午餐标准是5元，还提供水果、饮料，一律免费享用，预计全年仅饭菜企业就要补贴600多万元。由于技术人员很多是刚毕业的单身青年，因此齐重数控特殊照顾，他们还可在这免费享用晚餐。三层均是VIP客户包间，主要招待齐重数控的用户或潜在客户。齐重数控相关负责人向本刊记者调侃说，“这个商务中心建得很好的一大证明是，运营至今，来这里参观或吃饭的客户都顺利地签了合同，没有一笔合同落下。”

这样的“星级”食堂不仅在齐齐哈尔市属于数一数二的好食堂，恐怕在国内企业食堂中也是少有的。

让人惊叹的是，刘建荣不仅在食堂上大做文章，还把品位搬到了车间中。

小桥流水、鱼儿戏水、花草映衬……谁说在重型机床车间中就不能拥有这些富有诗情画意的风景呢？或许，在刘建荣看来，这种富有诗情画意的风景才能使人们发挥想象的空间，才有利于创新，这种车间才更有可能生产出高端的产品来。如今，齐重数控已经建成了这样的车间，这个车间叫数字化生态重型机加工车间。

据了解，该车间建设采用现代化的设计理念，以绿色制造和生态和谐的人文环境为主题，开创了国内机床行业生产环境环保化的先河。整个建设项目总投资8亿元人民币，目前，一期工程已经投入1.6亿元，占地1万平方米，安装有国内一流的大批高精尖设备。这个数字化生态重型机加工车间是国家重大装备和国防装备保障产业化基地项目之一。

其实，很多企业一提技术创新，往往都是针对技术这个方面进行改革、引进技术再消化、提高工人技能等等。无论是“星级”食堂，还是数字化生态车间，刘建荣的目的在于建立起有品位的企业，这其中包括高素质的员工、高端产品、高档次的食堂、车间等一系列配套，只有众多环节都和谐起来，才能使企业生产出更多有品位的产品来。

正如如果你开一家针对富豪阶层的酒楼，你就不能花1000元/月的工资去雇小吃店的厨师，因为无论如何，他也无法理解他要制作的菜品；同样，你也不能雇农民工来装修，因为它们极少可能有和目标顾客一致的审美情趣！或许，齐重数控能取得今天的成绩，关键在于刘建荣的商业逻辑从头到尾的一致性。

携手天马

当然，齐重数控离真正有品位的企业还有一定的距离。于是，人们会理所当然地认为刘建荣将按这样的方式继续努力。

但事实是，刘建荣再次出乎了人们的意料。9月27日，天马股份发布公告，公司将以自有资金按每股2.22元的价格向齐重数控装备股份有限公司注入资金30,069.90万元，用于增资扩股，从而持有其65.12%股份成为控股股东。

这一公告引起了舆论的一片哗然，有人提出了这样的质疑：“齐重数控现在发展得很好，而且今后肯定还会有新的突破，为什么选择在这么好的发展时期让天马控股呢？”

其实，眼光长远的刘建荣有着更深的考虑。在他看来，国内机床行业的第一轮热潮日渐过去了，但目前国内大多数机床产品仍处于中低端水平，高端产品很少，另一方面大量国际高端产品已进入中国市场。

而下一轮竞争将更为激烈，主要表现为高端市场的竞争，到时并不是只要技术进步就能占有一席之地，而是要比较技术进步的快慢速度。“只靠我们自己的力量是很难面对下一轮的竞争局面的，我们亟需加快技术进步的速度，这就需要大量资金投入才行。”

据有关人士透露，刘建荣曾经把希望寄托于国家开发银行。2005年，国家开发银行曾提出机床业重组的一个方案，即将齐重数控、齐齐哈尔二机床公司、济南二机床公司和武汉重型机床公司这四家独霸一方的重型机床企业重组为中国重型机床集团公司。当时，刘建荣积极响应，并希望重组后齐重数控能获得一笔发展资金。然而，毕竟这四家企业的主力产品具有相对的独立性，各家企业都表达了有利于自家企业发展的想法，实施中遭遇重重阻力，最后未能取得实质性进展。

于是，刘建荣把目光转向了对齐重数控“觊觎”已久的天马股份。

资料显示，天马股份是轴承行业的后起之秀，其母公司天马集团由马兴法等人于1994年创办。天马股份今年3月刚刚登陆深交所中小板，主导产品为通用轴承和铁路货车轴承，公司总资产约17.22亿元。最近两年，在轴承行业遭遇激烈竞争的天马股份一直希望通过收购兼并扩大规模，并向上下游适度延伸。

“纯国企具有天生的痼疾，尽管齐重数控建立起了现代企业制度，但纯国有企业的性质没变，企业就难于改变国企的典型特征。”刘建荣解释说，“天马是一家年轻、有朝气的民营企业，携手天马后，齐重数控将成为一家混合所有制企业，产权更清晰。”

正如华润成为万科的第一大股东以后，王石仍是万科的董事长，天马股份成为齐重数控控股股东以后，刘建荣的董事长一职也没变。而连刘建荣本人也颇为奇怪的是，马兴法已表示，控股以后不会派任何人包括财务总监入驻齐重数控，齐重数控的管理模式基本保持不变。可想而知，马兴法也是个敢想敢干的领导者，很赞赏刘建荣的管理方式，与其颇费精力去调整远在东北的齐重数控，还不如放手让刘建荣干。

或许，老马的这种爽快让刘建荣心情非常愉悦，他甚至反问记者，“我们为什么不能被天马控股呢？”

是啊！万科这些年来的良好发展就说明了大股东不“操盘”的企业其实也很有可能发展得更好，作为职业经理人的王石已经做到了这一点，刘建荣为什么就不能呢？

在齐重数控的宣传资料上，赫然写着刘建荣提出的新时期“三个愿景”战略目标：齐重数控将以最大的努力和最快的速度，使企业保持高速可持续发展；以最大的努力和最快的速度，使员工的经济收入达到国际同行业发达国家水平；以最大的努力和最快的速度，把企业打造成国际知名、世界一流的重大装备及国防装备保障产业化基地。

刘建荣能顺利实现这些战略目标吗？毕竟王石是王石，刘建荣是刘建荣。或许，对于刘建荣来说，考验才刚刚开始。