郭巍-艾普尔换热器-艾普尔换热器中国有限公司董事总经理介绍

郭巍的工作成就：

艾普尔换热器是北美地区最大的工业用换热器和换热系统的专业生产厂家之一。其换热产品种类繁多，性能优越，在世界上享有很高的声誉。凭借在美国，德国，中国的生产基地和遍布全球的销售网络，无论您在哪里，艾普尔换热器都能为您提供专业周到的服务。

艾普尔公司始创于1947年，在十年后，创立了专业生产管壳式换热器产品的品牌basco。经过半个多世纪的发展，现在，艾普尔换热器旗下共有basco, whitlock, schmidt 和airtech四个知名品牌，并在全球拥有超过800名的雇员。在一百多年的发展中，艾普尔换热器始终都在为oem客户和用户提供经济，优质的产品。

艾普尔换热器的产品设计创新，应用广泛。产品包括标准的或根据客户要求设计的管壳式，管翅式，可拆式，钎焊式，焊接式，半焊接式和钎焊铝板翅式和钎焊铝水箱，可广泛应用于压缩机，冷干机，空气分离机，电力，通用工业，食品，饮料，冷冻行业。同时，艾普尔也可提供成套的蒸发系统，巴士灭菌系统，干燥系统和脱醇系统。

所以无论您的产品应用是液体/液体，液体/气体，还是气体/气体，艾普尔都能提供一种最经济，最高效并且最适合的方案。

先进的技术和周到的服务 --- 这是艾普尔换热器一直遵循的原则。     

先进的技术意味着创新的设计，先进的软件研发和生产能力。从生产技术到应用软件，再到自动化的生产工具，艾普尔都进行了大量的投入。这种投入不仅是为了公司的未来发展，也是为了更好的满足客户的需求。 

郭巍：转型的漩涡

“外企的光环正在消退，这是显而易见的事儿。”郭巍说这话的时候，下面正围坐着十几位外企职业经理人。他们正在复旦经济学院的报告厅里一场职业经理人交流会，外企经理人普遍地对自身状况感到了焦虑。

回溯外企进入中国最初原因，他们看重的是中国巨大的市场和廉价劳动力。这也成为了此后数十年外企判定在哪里建厂，扩张的最重要的依据。一个值得关注的现象：去年东莞的工资没有上升，反而下降。低廉的劳动力成本，源源不断的劳动力输入，给外企带来巨大的利润。未来劳动力成本上升是个必然的趋势。制造业必须要摆脱成本利润中心的定式。

“很多人害怕产业升级，总担心工厂转移到印度去了，害怕生意被抢走了。但如果我们回顾全球经济的曲线，产业的转型和升级是一个有层次的波浪，从欧美到日本，到韩国，直到中印。这是一个必然的趋势。”郭巍说。

外企在中国普遍感到痛苦。成本的上升会冲击最后的利润，这是无法扭转的趋势。而中国外企的管理者大多是在飞速中成长起来的，经历和年龄决定了这批管理者无法应对升级转变的局面。

让职业经理人痛苦的是如下问题：“产业升级下，万一外企转移制造基地，我们应该怎么办？”“中国人怎么才能不赚辛苦钱？”“现在是最痛苦的时刻还是最二十年的曲曲折折，或许郭巍今天也会感到迷茫，而不是如此清晰。

1989年，郭巍大学毕业。那一年的毕业生都经历了前所未有的职场寒冬，郭巍进入了一家大型国企。当了三年工人之后，二十出头的郭巍成为了机械动力部的处长。在这家国企工作九年后，郭巍转到一家外企担任部门经理，一年后成为这家外企的工厂厂长。

在担任厂长职位四年之后，郭巍觉得自己的能力应该有更大的发挥空间。“外企对于中国人的认识还停留在制造层面，认为中国人最多只能管好一个工厂，没有能力上升到更好的战略层面。”这让郭巍感到非常苦闷。

郭巍随后出国移民，在美国的一段经历让他充分了解了西方人的思维方式和表达方式。2006年，郭巍加入了艾普尔换热器公司，由于工厂运营管理业绩出众，迅速从执行经理上升为工厂厂长，直至成为董事总经理，进入了亚太区的战略管理层面。

“直到现在，我才感觉到我的职业生涯真正上升了。这是22年职业经历之上的升华。”郭巍说。在接手亚太区负责人之后，短短两年内，郭巍将艾普尔从一家单纯的出口型制造工厂发展成为一家拥有两个工厂，年销售额达五千万美金的企业。郭巍认为，过去22年职业经历，给予他三个方面的启示。

第一份工作让他很年轻时就获得了提升和重用，而这与最初三年的工人经历密不可分。在当工人的时候，他懂得了如何了解和管理员工的想法，了解如何从微观角度去了解企业的问题。这是学习的阶段。“在学习阶段，你需要用三年到五年时间来静心了解企业的产业环境。”

第二个阶段是思考阶段，寻思环境中哪些做法是正确的，怎样才能做到更好。随之也会形成一套自己的逻辑。第三阶段，将这一套逻辑付诸实践，用自己的努力去验证这些积累的经验是否正确。

“我的前两份工作大多是在工厂运营层面，当时自我感觉最大的瓶颈就在于没有市场开拓销售的思维缺乏，因而无法飞跃到战略层面。”郭巍说。

而随后的经历让郭巍意识到，要抓住从运营上升到战略的机会，就要做到两点，第一，在工厂运营管理中做出出色的业绩，取得别人的信任。第二，弥补在英文交流和商业管理思维方面的缺陷。郭巍认为MBA是一个非常好的途径。“这一切都去取决于你首先获得了他人的信任。”

“当今外企的玻璃天花板已经被打破，”郭巍说，当然这取决于个人的经历。最重要的是能够懂得沟通东西方的文化，了解西方的思维逻辑，同时发挥东方思维的发散性优势。

郭巍认为，外企虽然受到了产业转型和升级的冲击，但对于职业经理人而言，现在仍不是一个从外企到民营的最好时机。因为民营企业还有巨大的利润空间，让他们觉得粗放型的经营和管理还能持续下去。郭巍认为只有成本上升到一定水准后，外企经理人才能真正在民企发挥价值。

“单枪匹马冲进民企能发挥多大的作用？除非你有强大的个人领导魅力，能够推动整体系统的变革。而这种推动根源来自于创始人的信任，他会放权让你去做么？”郭巍认为职业经理人现在的最好选择是回归国企，帮助大型国企全球化。