铃木敏文-拾壹（北京）有限公司CEO介绍

人物小结：

铃木敏文，1932年出生于日本长野县。1963年，他以三十而立的虎虎生气，走进了日本数一数二的零售企业集团——伊藤洋华堂。

作为7-Eleven的创始人兼CEO，铃木敏文先生在本书中总结了一下自己在50多年的工作生活中的一些感想，针对我们会遇到的各种问题提出了自己独到的见解，旨在帮助更多的人在碰到“逆风”的时候，能够更加清晰地审视自己的工作方式。

工作经历：

1932年出生于日本长野。1956年，毕业于中央大学经济系

1963年成为洋华堂公司的职员。之后，历任经团联副会长、经济战略会议委员等职

现任7-Eleven的会长兼CEO。现在全世界拥有33000家店铺、总销售额达8兆日元

铃木敏文：让7-11遍地开花

经过三十多年的奋斗，日本7－11（标识是7-ELEVEn）便利连锁集团（以下简称“7-11”），成为全球便利连锁行业响当当的品牌，其成功秘诀是什么？7－11的掌门人铃木敏文一语道破天机：“7－11从成立至今，勇于吃苦、创新，不断打破日本零售业和7－11母公司原来的经验以及固有做法，所以发展非常快。坚持不懈地做好包括待客服务在内的基础工作，不断为顾客提供他们喜欢的商品和热情友好的服务，这是经商的基本原则，什么时候都不能忘记！”

经营怪才 力排众议觅特许

后生可畏 超越模仿成大道

一提及7－11便利店，人们总以为它诞生于日本，其实不然。7－11便利店的出生地在美国，它的前身是“南大陆制冰公司”，专门产销冰块。后来为了满足顾客的需求，该公司逐渐卖起了洗衣粉、面包、鸡蛋、卷烟、酸奶等生活必需品，逐渐发展成为美国乃至世界上第一家便利店。以“7－11”为名号，则是基于美国人的生活习惯——早起早睡，7——早上7点开门；11——晚上11点关门。到了1977年，7－11便利连锁店发展到5000家；1985年，“美国7－11便利连锁集团”在加利福尼亚设立了5个流通中心，不仅在加拿大、墨西哥、意大利直接经营，而且在日本、马来西亚、澳大利亚、泰国、韩国等地特许经营。

20世纪六七十年代，日本迎来了大众消费时代，便捷、优质、高效成为零售业的主旋律。作为伊藤洋华堂少壮派的铃木敏文，以敏锐的观察力捕捉到了7－11便利店无与伦比的竞争优势：“它的最大特点就是不像超市那样以低价竞争来博得消费者的欢心，而是凭借商品销售管理来寻求发展的零售新业态，真是太有魅力了！”

在多番考察后，铃木敏文将打算加盟“美国7－11便利连锁集团”的想法告知了伊藤洋华堂董事会，却受到了全体董事的强烈抵制，他们的理由是：“日本各地的超市已经如此普及，我们靠这种小规模的店铺根本不可能取胜，而且，这些小铺同杂货店及从前的十元店又有什么不同呢？”面对各种非议和指责，铃木敏文据理力争，经过无数次的交锋，铃木敏文的提议终于获得通过，洋华堂于1973年11月获得了“美国7－11便利连锁集团”在日本的地域特许经营权。

1974年5月，在铃木敏文的亲自操持下，“日本7－11便利连锁集团”的一号店——丰洲店，在东京都江区剪彩开业。从此，日本7－11迅速发展，逐渐托管母公司。从1975年的69家连锁加盟店，到2010年的3万多家连锁加盟店。在铃木敏文的苦心经营和巧妙运筹下，7－11连续多年在日本零售业同行的经营收益和综合净收益指标中独占鳌头，成为日本获利最丰的零售商和日本影响力最大的便利连锁商。

三个中心 活化消费心理学

三幅表格 雕琢员工规范化

为了全方位掌握顾客心理，进而激活消费态势，铃木敏文从创建7－11开始，就全力倡导“消费心理学”，精心锻造“读心术”，细心解读“购物欲”，竭力推广“差异化服务”，以求全方位、多层次、广角度满足消费者日益增长的个性化需求。

为了实现“一切以顾客的需求为转移”的经营宗旨，铃木敏文确立了“三个中心”运营战略目标：以顾客为中心组织经营——在满足顾客需求的前提下，充分发挥零售业的主导作用，把定制营销带到零售业中；以信息为中心管理商品——充分发挥信息系统的通畅作用，把信息营销带到零售业中；以效率为中心提供服务——充分发挥差异化服务的广角作用，把个性营销带到零售业中。

正是从“以顾客为中心组织经营”的目标出发，铃木敏文事事处处从消费者的心理出发，尊重购物习惯，体谅消费嗜好，不仅将上班族归类为“加班时经常购买零食为消夜”的消费层，让靠近上班族的7－11夜间增加零食，而且考虑到顾客站着购物不易看见下层商品，要求每家7－11的货架下层摆放要醒目，以便顾客一目了然；他还根据“单身族”的生活习惯，贴心地开发出迷你火腿、小包装洋芋片、小袋洗洁精、迷你洗发精等适销对路商品。铃木敏文努力追逐“差异化服务”，以求把每一家7－11完全融入顾客的“生活情景”，让货柜上的商品“自然地”向顾客招手。

“虽说零售业的生存发展，有赖于培养忠诚的客户群；但要为顾客提供尽善尽美的优质服务，就必须培养一支招之即来、来之能战、战之必胜的超一流员工队伍。否则优质服务就成了无本之木，企业发展就成了无源之水。”这是7－11屡试不爽的立业准则。

正是从这一立业准则出发，铃木敏文精心打磨着员工管理的科学化、规范化、制度化和书面化。他专门印制了“工作计划表”，让每一位员工清楚何时做何事。计划表的横轴是以小时为单位划分的24小时时段，纵轴填写的是店员姓名；工作计划用直柱形图的形式在表中体现出来，工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度等等，还有“把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”等各种提示和提醒语。

他十分重视事后的检查与评估，为此专门颁行了“工作检查表”，列出所有作业项目，每个店员对照各个项目的要求检查自己的执行情况。为了规范结算时的待客行为，他专门印制了“待客行为效果表”，要求每一位店员不折不扣地做到。比如顾客结算时，店员必须高喊“欢迎您”；面对顾客时，同事之间不能窃窃私语，不能随便聊天；店员要清楚地说明每件商品的名称、价格；确认顾客预交款时，在未算完账之前，不能把预交款放进收款机；在顾客购买盒饭或食品时，要询问“需要加热吗”；加热后的商品必须手持交给顾客，以保证商品是温的……这一切的一切，无不凸显铃木敏文别具一格的“多面手员工观”——“作为一个店员，他绝不能仅仅从事单一的商品售卖活动，而需胜任各种店铺经营管理活动。这就如同一个人，如果只有头、手或身体的某一部位在经常活动，而其他部位不活动，那么他就不是一个健全的人。”

如今，7-11的许多经营理念，早已被很多行业奉为经典，铃木敏文创设的物流配送理论，极大地推动了世界零售业物流配送领域的改革。而对于7-11诸多傲人的成绩，铃木敏文并不满足，就如同他在《零售圣经》一书中所言，要在大竞争的时代里出类拔萃，唯有永不满足和追求绝对的完美。