袁国利-中国邮政速递物流股份有限公司总经理介绍

人物小结：

袁国利 原国家邮政局速递局局长，国家队的神秘女帅-中国邮政速递业务公司（EMS）总经理。独占的女性柔性治理思维下的领导力，是袁国利能带领EMS这家老国企向新国企稳步迈进的宝贝。

国企老总往往都是低调谨慎的，袁国利算得上这个群体里符合这两个特点的“极端者”。

工作经历：

1974年，在北京邮政局工作；

1984年，到邮电部工作；

1989年，任邮电部邮政速递局副局长；

1997，中国速递服务公司总经理、书记，并兼任国家邮政局速递局局长。现已不在担任上述职务。

除了《中国邮政报》，作为中国邮政速递服务公司总经理兼书记的袁国利，几乎从来没接受过其他官方媒体的采访，市场化媒体想要采访她更是难上加难。这从本刊记者只能每年获得一次采访机会便可看出她的极端。并且自2006年以来本刊有限的几次采访中，她都是只谈工作，不谈个人。你甚至连她是哪里人都不可能知道。

袁国利和中国邮政EMS：

戴着金丝眼镜的袁国利说话有条不紊，思路清晰而严谨。她是一个永远显得很沉着的老太太。袁国利不愿意告知自己的年龄，只是笑着表示几乎与共和国同龄。“父亲、母亲、哥哥在我的人生道路上是最早的启蒙者，他们教我知识、正派和脚踏实地。”她对《商务周刊》说。

小时候，袁国利家所在的街道居委会院里曾挂满了大字报，批判胡同里的某个大知识分子——反右斗争，是她的第一个政治记忆；从垃圾堆拣了废铁交到学校——支援大炼钢铁，是她参加的第一次经济活动；挥着小旗子轰得麻雀落不了地而累死——除四害，是她参加的第一个公益活动。

“我的青年时代主要是在十年‘文革’中度过的，这个阅历就足以筑造我们这代人对政治的敏感，凡事爱讲对错，但对什么事似乎又都看透了，不愿去‘争’什么。”袁国利告诉记者，“文革”十年，她有6 个年头是在农村度过的，在云南边陲上山下乡，养了三年猪，种了三年金鸡纳霜（又叫奎宁，是防治疟疾的特效药）。用她的话说，“吃了很多苦，耐了很多寂寞 ”。

为了度过这段非常时期，她利用各种机会如饥似渴地学习，读了政治经济学的很多书籍，几乎通读了“资本论”。这期间积淀下的大量知识，为她接下来在邮政部门30多年的工作打下了坚定的基础。

袁国利在邮政系统的这三十年可以分成四块。1974年，在北京邮政局工作；1984年，到邮电部工作；19*，任邮电部邮政速递局副局长；1997年至今，中国速递服务公司总经理、书记，并兼任国家邮政局速递局局长。

“ 小学时最想当地质学家，中学时最想上大学学无线电，最终干了邮政。”谈及自己和邮政系统的渊源，袁国利说，虽然道路与最初的愿望有所不同，但她性格的主要方面就是“凡是我的事业，就一定要干好”，这决定了她“一定会做些事，也一定能办成一些事”。就在她担任邮政速递业务领军者之时，中国的邮政体制改革被提上日程。从某种意义上说，从1997年执掌ems至今，袁国利就一直在做一件艰难的事情：改造这家年轻的老国企，让它迈向一家“新国企”。

2004年以来，ems实施“翅膀加车辆”的提速战略，全面提升国内业务，并陆续推出“全夜航”、“次日递”和“次晨达”等服务。2005年，中国邮政开始推进速递ems的专业化改革。2006年11月，与阿里巴巴签署电子商务战略合作框架协议和产品协议，双方在电子商务的信息流、资金流、物流等方面达成战略合作伙伴关系，并推出了一款名为“e邮宝”（ems电子商务经济快递）的新产品，大幅节省电子商务用户的物流费用。

由于脱胎于百年邮政，ems对市场变化的反应一直比较迟缓，缺乏品牌意识。但近年来，曾被称为邮政系统“五朵金花”之一的袁国利带领ems频繁出招。2006年7月12日清晨，袁国利在电视上看到刘翔在瑞士洛桑以12秒88刷新男子110米栏世界记录的滚动新闻。刚要出门上班的袁国利立即电话指示公司相关负责人，“要向中国田协和刘翔、孙教练本人及刘翔父母表示祝贺，并抓住这个机会好好宣传一下ems”。

从2004年开始，刘翔就签约成为ems的形象大使。刘翔这次破记录，出乎很多人意料，而ems在这次体育营销战役中如此之快的反应速度更是让同行意外——当天上午，刘翔的父母就收到了通过ems快递而来的鲜花和祝贺，以刘翔为主角的系列广告也很快走进大街小巷。但是，业务的拓展和品牌的建设无法支撑起ems的新国企化，如果根本的企业机制不改革，ems依然是一家没有足够市场竞争力的企业。

此前，邮政的每个专业很难做到清晰的损益核算。以前ems总部会制定一个服务的统一价格，同时给各地一定优惠权，但有的地方局会滥用优惠权打内部价格战。袁国利表示，速递专业要成为一个相对独立的主体，就必须对这个主体进行损益核算，而要做损益核算，就要先把所有的成本搞清楚。从2006年开始，ems建立起一个成本结算体系。

为稳步推进成本核算改造的工作，ems首先在内部实行了模拟核算。这种模拟核算的目的是让基层管理人员明白公司的成本是什么。袁国利表示，当地方局知道了自己的成本和要保持的利润率后，ems对于价格的控制能力将得到很大提高，到那时价格就可以按照市场、成本和利润等要素考虑了。恩威并施之下，当年下半年ems就开始了实际的损益核算。“改革不仅仅促进了我们的发展，也促使我们学会了进行业务创新。 ”2007年当选国家机关优秀女干部的袁国利说。

在下属们看来，这个善于柔性管理部下的温和改革者，性格的一面是韧性、豁达、忠诚，总是把梦想当理想去追求，而另外一面，也可以讲是缺点：简单，过于重过程，不愿与结果“较真”，清高，清高到有时忽视礼数，忽视别人的感受。

这些更多在工作中表现出的缺点，其实跟ems所面临的内忧外患不无关系。ems一直在经受内外夹击，来自国外的竞争压力是著名的四大家族：dhl、tnt、 fedex、ups。据中国海关统计，目前dhl、tnt、fedex、ups等跨国快递公司在中国国际快递市场份额已经达到80%，其中，利润最为丰厚的中欧和中美快递市场几乎完全被四大快递巨头占据。在ems最具优势的国内快递市场上，中外运、中铁快运、民航快递和民营快递公司也一直在纵横蚕食。

袁国利毫不隐讳ems目前面临的双重竞争压力。“我们开始打广告宣传自己，这本身就是一种市场化的努力。”袁国利对《商务周刊》表示，国内外同行的竞争压力越大，ems就必须做出越快的反应，才能保持住市场份额。

对于未来的市场格局，袁国利认为很难判断，无论是跨国公司、民营公司还是国有企业都在努力。“以前刚刚加入wto的时候，有‘狼来了’的论调，仿佛不是你死就是我活。我不太相信‘谁会吃掉谁’这个理论。”袁国利说，“我们已经面对了几年‘狼来了’的局面，以后竞争会进一步加剧，但蛋糕却是在所有人的竞争共同做大。”