沈建芳-上海日立电器有限公司董事长董事长介绍

个人经历：

1974 上海木箱厂 技校老师；

1982 上海浦东发动机厂技术员；

1986 上海冰箱压缩机厂副厂长；

1992 上海冰箱压缩机股份公司董事副总经理；

1993 上海日立电器有限公司董事总经理；

1998 上海冰箱压缩机股份公司，上海日立电器有限公司董事总经理；

2001 上海海立(集团)股份公司董事总经理党委副书记，上海日立电器有限公司副董事长总经理党委书记；

2008 上海海立(集团)股份公司，上海日立电器有限公司董事长党委书记。

所获荣誉：

享受国务院特殊津贴；

获全国劳动模范称号；

获第4届全国优秀创业企业家；

获蒙代尔世界经理人行业领袖成就奖；

获亚洲管理创新百名杰出人物；

获上海先进制造业领军人物奖；

获首届中国工业经济年度十大新闻人物奖等。

有人说，海立集团是中国空调压缩机业的一个奇迹。

在沈建芳10多年的领导下，上海日立建起了国家级企业技术中心，全力打造先进核心技术，培养专业人才，走过了“引进依靠、吸收创新、联合开发、自主研发”的成长之路，率先在空调压缩机行业完成产业的转移。并成功打响了“海立”压缩机的民族品牌。

2004年企业外销产品及自主品牌产品已超过了总销量的60%以上，实现了从承接到超越的梦想。如今企业有资格有实力敢同跨国公司对话与竞争。为在激烈市场竞争中使企业立于不败之地，沈建芳学习国外的先进管理方法，结合制造业的特点，独创了“3N、4M、5S”、“质量金字塔”的管理模式。“不接受、不制造、不转交”不合格品，一切以顾客的需求为工作的出发点和归宿，已经成为全体员的行为准则和坚定的理念。

企业从1996年起先后通过了“ISO质量、环境、健康安全”三大体系的中外认证。随着信息化时代的到来，投资1个多亿建设IT部，激活和提升传统的制造工业。上海日立的ERP、PDM、EDM资源系统日益发挥着综合的竞争实力。公司的成功发展，赢得了上级和社会各方面关注与肯定。

2001年荣获上海市质量金奖，2002荣获全国质量管理奖，2003年荣获全国“五一”劳动奖状，2004年再获全国质量管理先进企业，并多次被评为上海市最佳工业企业形象单位。经过10年超常规、跳跃式发展的上海日产，连续追加投资11次，总额达3.5亿美元。产销规模从1994年投产时的25万台迅猛扩展到2004年的900万台，占国内市场份额的20%以上，名列第一；占国际市场份额的15%，进入三强，成为行业的排头兵、全球供应商，并奋力向世界第一的目标冲击。

沈建芳同志杰出的工作表现和为企业做出的特殊贡献，获得了全国劳动模范、全国“五一”劳动奖章、全国职工之友，上海市劳动模范、上海市优秀企业家、上海浦东新区建设功臣等一系荣誉称号。

沈建芳：精明的上海人

一提到沈建芳，只要是制冷行业的人，就应该没有不知道的。的确，沈的大名早已是名传业内。中国家电业从80年中期开始发展，从无到有，从弱到强，只经历了短短20多年。

但是，沈建芳领导的上海日立电器公司却经历了10多年的发展,而沈本人则见证了中国家电业的发展历程。应该说，尽管沈的年龄不大，却是中国家电业界的一名老人。

沈建芳是聪明的，因为他虽然从日本日立引进了压缩机制造技术，却没有陷入日本人的精明圈套中，而是在进行完很好的技术引进、融合之后，就快速了实现了自主创新。虽然日本日立要求上海日立电器生产的压缩机，只要使用日立的品牌，就一定要交品牌使用费。在上海日立还没有足够强大时，他是交品牌使用费的，而且也正是得益于日立的技术和品牌，使其空调用压缩机在今年冷冻年度的销售突破了1000万台，具体数字应该还会向上。而且，他不仅重新创造了“海立”品牌，强调了出自上海日立，使人们对于海立的认知度与好感，一下子拉近了十几米。

同时，他还精明地发现，随着国家建设新农村，解决三农问题，使得农村家电消费品市场的需求量在短期内猛增，特别是以冰箱为代表的产品，正在迎来其发展的第五个生产销售高峰期。而排在冰箱之后的，则是彩电、空调、洗衣机。因此，上海日立全资收购了三洋青岛冰箱压缩机工厂。他甚至不无骄傲的说，当他前往青岛时，会晤了青岛H企业的梁副总裁，梁向他坦言，前几年H品牌冰箱的失误在于没有足够重视农村家电市场的需求量大增。

今后，无论是H品牌也好，还是科龙、新飞、美菱、美的等都会强化对于农村市场的冰箱市场拓展。而更有许多遍布在长三角、珠三角一带的中小型冰箱生产工厂，加足马立生产冰箱。因此，他的那场收购比预期提前了一年。因为，他发现，冰箱市场今后的增长空间巨大。

当然，沈建芳也丝毫不否认家电行业的薄利情况。尽管这两年来，一些家电企业的发展出现了恢复性的利润增长。但是铜价上涨，原材料核心技术掌握在别人的手中，中国家电制造企业的日子并不好过。相对于商业房地产，相对于医药保健品，中国家电企业是最认真，最辛苦的，他们总是付出十分的力量却只能收获八成。因此，他觉得现在对于中国家电企业而言，谈收获尚早。但是他丝毫没有隐藏对于中国家电业今后美好走势的看好。

随着家电制造业从海外向中国转移，随着中国制造业话语权的增强，随着中国农村市场消费能力的爆发，这些都将为现在的中国家电企业提供众多的机会。但是，行业集中度的提升，大企业话语权的增强，许多中小企业的日子更不好过了。

沈是一个非常健谈的人。而且，他的健谈是具有很高的战略性眼光和思维能力。无论什么关于家电业的话题，都能跟国家的宏观政策联系到一起。建设新农村，使他想到了农村家电市场的机会。而经济发展过热，市场货币流动过剩，又让他想到了宏观调控的手段和方向是明确的，企业应该善于从政策中发现机会。而节能降耗的大方向，迫使许多地方政府会出现一些法令和规则，那么作为家电企业而言，如何来应对节能减排，如果来减少能耗，提高绿色水平、提高环保的意义，也非常重要。而这些，在沈的眼中，都是密切联系。他认为，要多想几个家电网上的信息，这对于企业的经营和市场销售都非常重要。

沈也是一个非常直爽的人。他会告诉我们，他去宁波A企业拜访郑总裁时，老郑颇为自责的跟沈说，他要反思。因为，A企业从原有的电能表，到后来的空调，再投资汽车却亏大了，投资手机也不赚钱，而投资的民营医院也是生存艰难。于是，郑总在反思，收回一些多元化的亏损项目，集中精力做好空调产业和电表产业。于是，郑拜托老沈，提供足够数量的日立压缩机，支持A空调。于是，沈对于家电企业的多元化扩张，有一段非常经典的阐述，告诉所有的中小家电企业老板和职业经理人们，要有战略的眼光，口袋里的票子多了，一定要按住，不要让票子动。一动投资一个多元化项目，一动又投资一个多元化项目，亏了不说，关键还是在折腾。从多元化到专业化，从专业化到多元化，折腾一个来回，亏损了一大笔钱，最终只得到了一个教训：要耐得住寂寞。

沈丝毫不掩藏自己的喜好。他在谈完A企业的多元化之伤后，大赞G品牌空调的专业化精神。他说，今年的冷冻年度，G品牌空调完成了1600万台的销量，已经是全球老大，很不容易。而G品牌仅日立压缩机就消化了350万台，更是不容易。或许，这个时候，我们才会发现，沈作为一个地道的上海人，其精明之处却在这里？答案不说。

为什么成功的是上海日立，为什么失败地却是众多中外合资的项目。或许这就是沈建芳的成功与魅力之际。沈建芳是值得我们尊重的。个头不高，由于交际原因形成的一个小啤酒肚，两只小眼睛迥迥有神，头发边际也多了不少白发，这就是我所看到的沈建芳。