卢伯卿-德勤华永会计师事务所有限公司首席执行官介绍

工作经历：

1980年——1981年，美国伊利诺大学香槟城本校，会计学学士，会计学硕士；

1981年在德勤洛杉机事务所开始职业生涯；

1989年，任台北德勤会计师事务所全球服务部总监；

1984年升任沪江德勤会计师事务所合伙人、总经理至今。

跳板上创业

1981年刚进入德勤时，卢伯卿只把这份工作看作是时间比较长的“实习期”，卢伯卿坦白交代当时的动机，“它是一个很好的跳板，等实习完了之后再想想自己到底想做什么”。二十余年下来，卢却牢牢地钉在这块“跳板”上，随着业务发展从洛杉矶到台湾，从台湾到上海，直到这位沪江德勤会计师事务所合伙人、总经理看着德勤在国内从一个小小的办事机构变成员工多达2500名的大事务所，还是没离开过德勤。

“德勤公司的文化一直都是以人为主的，这点合我胃口”，卢伯卿从自己最初的工作体会中感知德勤的文化，悟到在这种以头脑为最重要资产的行业里凝集人的重要性以及让人驻留的原理，“到1997年的时候，事务所内所有的员工，我还都叫的出名字，知道他们的背景。”

如今员工多了，卢伯卿记不全了，所以每次员工培训时他都会参加并做针对个人做笔记以加强记忆，“所有员工的照片我都有，每天早晨我把这些照片和笔记拿出来翻翻，到处走走，和他们聊聊。这一点是很重要的，对别人的尊重要有所表现，你连名字都叫不出来叫尊重吗？”

“那时对会计没有概念”

二十余年的执业会计师生涯使卢伯卿显得很严谨，一碰到略有点敏感的问题就滴水不漏，但真得说到开心时，他还是会放声大笑，眼神里露出几分孩童般的狡狤——或许只有在这种时候，你才能看到卢伯卿童年时的影子。

高中联考时，卢的成绩不错，顺利地进入了台北建业中学，但当时的高科升学率很低，竞争极为激烈，即使进得了大学也未必能考上好的大学，“当时的台湾学校三天一小考，五天一大考，出来以后就是考试机器，这是台湾的升学压力所造成的。我到了新加坡之后读的美国学校了，那是另外一种完全不同的教育体系了，”出于缓解孩子压力的考虑，卢伯卿的父亲选择了他们兄弟仨去新加坡念完高中，随后到美国念大学。

“当时我也想学国际贸易，但美国的大学根本没有国际贸易这个科，也没有这样的系和学位。我父亲就叫我读会计。那个时候我不懂会计，根本没有概念。”卢的父亲自己就是一家公司的股东，知道有会计师、审计师这样的职业，“父亲认为会计比较好，到美国读，不管怎么说能拿到一个执照，再怎么不济事的执照你也可以混饭吃，就相当于学门手艺。

我父亲以前也有一些朋友移民去美国，对于他们在美国的一些遭遇也有所耳闻，但如果我学了会计，就算世道再怎么不济，也可以开一个小的事务所，也可以生存——为人父母总是这样，希望孩子生活能平稳一点。”

从新加坡的高中毕业之后，卢伯卿和自己的同胞哥哥考进了伊利诺大学——美国最好的会计学校，但即便在这样的好学校里，卢的成绩还是很显眼，“如果美国的学生选了一个科目，在进教室的时候一看都是黄皮肤的，他们马上就会换科目——他们说，那些人都是读书不要命的。”四年的大学卢伯卿花了三年时间就读完了，又花了一年时间念完硕士，等到他与同学一起毕业时，同学们拿的都是本科文凭，而卢拿的则是硕士文凭。

虽然读书很拼命，但平时有让自己开心的机会，卢坚决不会放过。双胞胎哥哥与他长得很像，“学校里经常有人把我和哥哥认错，有的就会叫着我哥哥的名字和我打招呼，我就习惯了不解释，装作是我哥哥和他们打招呼。不过，我哥哥说他比较占便宜，因为常常都是女生来问他，男孩子来问我——因为我读的文科班都是女生嘛！我和我哥哥从小都穿同样的衣服，到大学的时候也差不多会穿同样的衣服，有时候我们就会利用这点整人。”

一个读会计专业，另一个选择机械工程，俩兄弟只有一门数学课是重合的。大多数时候俩人都分别有个固定的座位——这也是教授和同学区分他们的唯一办法，一旦他们想整人了，就来个互换位置，“教授就会叫错人”。即便这已是多年前的事了，但卢说到这一段还是忍不住开怀大笑。

体会德勤的人情味

卢毕业时很多大会计师事务所都到伊利诺大学招人，同学们大多都选择到伊利诺州最大的城市芝加哥就业，而卢伯卿因为大多数亲戚在洛杉矶，就自然地选择了在洛杉矶的Deloite（后来它把Touche合并进来后，形成了今天的德勤），“给我感受最深的是带过我的一些人。他们这些会真的教你东西，会坐下来给你解释你不懂的问题。

我们不总是跟同一个人，而是根据你做的不同的事让不同的人来带，但无论哪一个人都会真心诚意地教你一些东西，不是那种把东西丢给你做、少来烦我的类型。德勤公司的文化一直都是以人为主的，这点合我胃口。德勤有很多层次，但不会让你感觉到有层层的管理者——不像一些其它单位，在那里一个junior就不太方便跟Partner谈话。”

工作上的帮助还算是顺理成章的，毕竟彼此的工作是相关的，但刚开始的几个年头里遭遇的两件“私”事让抱着“学完再走”态度的他生出几分难以割舍德勤的感觉，“我到现在就只在这一个单位工作过，其中也有几次想过要离开公司，可是最后还是留了下来。”

卢的一个很好的朋友（卢的小学同学，后来移民到美国）出了车祸，不幸去世了，“可是在他出车祸、有很多问题需要我解决的时候，我却一点也不知道该如何解决，要找哪些人、哪个律师。于是我就询问我的人事经理，人事经理告诉我，有个合伙人汤姆跟律师很熟，是这方面的专家。”

合伙人汤姆是个很大的部门的头，比当时的卢伯卿高了很多级，但卢去找他的时候，他却马上放下手头的事情，帮卢打了一堆电话，详细地把所有该做的事情列出一张清单，然后给他介绍了一个律师，并亲自带他过去与这个律师见面。在处理这件事的过程中，汤姆始终关注着这件事，直到卢伯卿解决了这件事为止。

让卢伯卿大吃一惊的还有一位同事——管费用报销的出纳Norman Thomson.Norman在60年代就进了德勤，到1981年卢伯卿刚进德勤时，她就已经历了德勤的6任不同领导人，“你在报销的时候，如果她认为你的报销额已经超出了你的工资标准或者你写错了，她就会骂你，甚至不给你报销。大家都很怕她。”卢刚进德勤，就有同事跟他着重“宣传”过连主管都怕的Norman，但有一天他却绕不过，不得不跟Norman打交道。

“我做新生的时候，有一天开车超速了，被开了罚单然后要去交钱。等我到了法院交钱的单位的时候，我发现我的皮夹给偷了——在排队的时候被人偷了，那边是治安比较差的地方，而且小偷专门盯着来交罚款的人，我的罚款就交不了，而车子又被押在停车场里出不来，我等于就被困在了那里。”

当时已经是下午四、五点钟接近下班的时间，“走投无路”的卢伯卿只好借了一个电话打给Norman，Norman的回答让他大出意外，“没有关系，你不要着急，慢慢走，我在公司等到你回来，给你预支点钱再走。”

对汤姆和Norman，这两件事或许是小事，但卢因此体会到了德勤的人情味。

两度“创业”

德勤在台湾的业务原本由台湾的勤业会计师事务所代理——这家事务所代理了当时“八大”中的5家国际会计师事务所的台湾业务。然而到了1986年，情况发生变化，由于勤业与菲律宾SGV集团的联盟关系，在SGV集团在亚洲的大部分团队加入了安达信之后，德勤在台湾的业务只能另起炉灶。

1988年，先去台湾组建业务的同事感觉人手不够，打电话力邀卢伯卿支援。这通电话让平稳地走在“上升通道”里的卢伯卿左右为难，“我15岁离开台湾，其实对台湾已经很陌生，但美国人以为我很熟悉台湾。所以那时候考虑了很久，”让卢犹豫的另一个原因是去台湾就意味着要把过去所有的客户“转让”出去，在台湾重新开始。几乎就是一个创业的过程，重归故地的卢伯卿一个个拜访过去由勤业代理的客户，诚恳地跟他们谈德勤长期扎根台湾的决心和保持德勤国际服务水准的信心。

接下来的几年里台湾业务蒸蒸日上时，卢伯卿个人也是如鱼得水——1991年卢伯卿升任合伙人，一般人需要12-15年才能得到的位置卢只花了10年时间，又一个转折——用一句套话说就是“机遇与挑战并存”的转折出现在了眼前。1993年中国财政部开放了注册会计师业务，五大都进来了。机会很好，但至此德勤只有建立于1983年的一个小小的分支机构，人手显然不够，德勤让卢再次充当“先头部队”，“那时也是有一个挺大的风险，说不好就没有地方回去，因为你把你的客户都交给别人了嘛。”

本地化是个用得很滥的词，但对卢来说很实际。初进入内地市场，卢认清了两个短时间不能改变的事实：一是市场目标只能是外商企业，另一个更麻烦，“人员需要很多的培训，大学生刚毕业出来的水平和我们想的差的太远了，专业知识差的太远，本身的思想、思考都离要求差距太大。”为了解决人员技能上的问题，德勤投入了大量的培训，但有了合乎要求的人才后“危险”才刚刚开始，“这个行业在忙季的时候，需要投入非常多的时间和精力，自然是会有压力的。

加上早期加入德勤的这批人也是最抢手的一批人——很多跨国公司在财务管理也需要本地化，所以我们也有一些同事到很大的跨国公司做CFO.他们所拿到的报酬也是很好的，而且工作相对比较稳定。我们也流失了一批真的很好的人。”

人才流失痛归痛，但路还得往前走，在建立了成熟的人才发展计划之后，卢现在每天做的一件事情就是在办公室里到处走走，跟员工保持沟通。

除了内部培训以外，德勤还输出培训力量在一些必要的项目上，“现在‘五大’在中国有多少人？不到1万个人，中国这么多企业，靠这1万个人，怎么推动？我们去年在上海一所学院里就培训了6万多人。生意当然是重要的，但我们也要注重职业素养，但更重要的是你怎样推动整个环境的变化。”类似的推动大环境变化的事情德勤做得很多，所以尽管业务额很大，卢伯卿说德勤在内地直到今天还没到回收利润的时候，但卢不认为这样是错的，在他眼里按地区的业务额在过几年之后排进德勤国际范围的前5名到前6名是很现实的期望，“对国际组织来讲，需要的是成长，以我们这个行业来讲，增长点在哪里？最亮丽的增长点在中国。这是不可争论的事实。一年都是30%的速度在增长，哪有一个国家是30%的速度在增长的？那是不可能的事情。”

合一的力量

我们做财务和咨询的人，整天和数字打交道，久而久之，对于在旁人眼里没什么特别的数字，也能琢磨出些特别的味道。就拿“一”这个不起眼的数字来说，大家也许觉得它平凡无奇，不过是正整数里最小的一个而已。然而，在中国传统文化里，“一”却被赋予了万物本初的意义。《说文解字》中早就记载，“惟初太极，道立于一，造分天地，化成万物，凡一之属皆从一”。用更加为人熟知的道家经典来解释，就是 “道生一，一生二，二生三，三生万物”。

“一”还有一个非常重要的含义，那就是“合”。“合”寓意融合，是中国传统文化中重要的组成部分。近年来大力提倡的包容性发展观，也是对“和合”理念的阐释和升华。

“合”上可至天地万物，下可及工作家庭，但万变不离其宗，借用《礼记·大学》中的警世名句，可以概括为“修身、齐家、治国、平天下”。

从个人角度讲，首先必须摒弃单打独斗、个人英雄主义的思维，将自身充分融合到组织和群体中去，这样才能获得更大的成功。历经工业化和信息化进程的洗礼，人类社会已经进入到了高度细分化、专业化的时代，生产效率得到了前所未有的提高，同时也创造了无与伦比的巨额财富。在这样的大环境里，任何人都不能凭借一己之力搏击商海，唯有团结所有能够团结的力量，才能求生存、谋发展。

从组织内部看，凡事不能只靠一把手或者少数高层领导的个人智慧，而更应该尽可能地挖掘和借助群体的力量。这不但有利于决策本身的质量，而且有助于后续的实施。无法落地的战略注定只是空中楼阁，而具体执行的效率和效果则很大程度上取决于中层管理者甚至基层员工对目标的认同度和参与度。只有整个组织中的绝大多数成员都能够齐心协力，才能够真正形成合力，充分发挥集体的潜力。

推而广之，组织也不能只依靠自身的实力孤军奋战，也必须团结其他组织，找到共同的利益目标和价值诉求，组成联盟或者团体共同谋求发展。这种理念在国际舞台上得到了广泛运用和印证。欧洲国家联盟、北美自由贸易区、亚太经合组织、东南亚国家联盟等，都在努力推动和加速区域一体化进程，借以化解地区争端、加快经济发展、提高人民生活水平。

“合一”才能成就“第一”。无论是一个项目团队还是一个商业企业，抑或是一个产业联盟，甚至是一个主权国家，如果能够以“合一”为目标，内外兼修，化个体行动为集体力量，必将能够创造出真实而持久的生命力，惠及并带动其中的每一个成员发展壮大，同时又在这一过程中不断形成更加强大的凝聚力，吸引并团结更多的参与者。

这样的“合一”是无往而不胜的，又是和谐而包容的。

这就是“一”的力量！