何伯权-7天连锁酒店集团董事长介绍

人物小结:原乐百氏集团公司董事长，创始人，中国创投行业最值得敬佩的人物之一

何伯权简介:

中山市小榄人，1960年出生在广州，15岁辍学，后在大学进修。以其1998在集团拥有的净资产计算，何伯权的财产为8500万美元。

12年间，何伯权带领一群年轻人不但将一个名不见经传的地方小品牌培育成中国著名的食品饮料品牌，而且还创造了业内广为传颂的乐百氏奇迹———1989年租用乐百氏商标创业，1992年北大征名组建今日集团，1994年千万元购买马俊仁“生命核能”配方并于同年拍卖产品经销权，1997年收购广州乐百氏由商标租用者变为拥有者，1998年巨资聘请麦肯锡作企业高级管理战略咨询并引进全球最先进的ＳＡＰ管理信息系统，1999年入选哈佛大学教学案例，同年今日集团更名为乐百氏集团，2000年与法国达能合资……

据2000年的统计资料，乐百氏集团公司是中国饮料工业十强企业之一。乐百氏是目前国内著名的食品饮料品牌和行业内为数不多的中国驰名商标，是国内乳酸奶市场第一品牌。乐百氏与达能合资

去年3月，乐百氏与法国达能正式签订协议，共同投资组建“乐百氏（广东）食品饮料有限公司”。

乐百氏与达能的合资是在部分项目上的合资，合资公司由法国达能公司控股，由乐百氏集团经营管理，除非乐百氏方面要求，达能不派员参与管理。达能将其与乐百氏的这次合资视为其全球战略的一部分，合资公司作为达能在中国的重点企业将获得巨大的自由发展空间和强大的资金支持。乐百氏集团仍拥有“乐百氏”商标所有权，合资公司以有偿许可的方式使用“乐百氏”商标。合资公司的生产经营将集中在乳酸奶和瓶装水领域。

何伯权说，乐百氏过去10年主要业务的经营几乎完全靠自身积累滚动发展，融资策略还是略显保守，面对国内外巨大的市场机会以及竞争对手逐步国际化，乐百氏感受到加速融资步伐亦是很有必要的。早在数年前就有许多国际著名财团及跨国公司关注乐百氏，当乐百氏向外透露有引进大型外资的意向时，就有数家全球著名的投资公司和食品集团与乐百氏接触频密，经多方、多轮的接触与谈判后乐百氏最终选择了与达能合作。

何伯权无疑是上世纪90年代饮料业急速发展时代的营销代表人物之一。 

在市场空间放大的环境下，何伯权对品牌的如痴如醉成就了他与乐百氏在饮料业的6年霸业，然而，当市场空间随着新世纪的竞争日烈紧步压缩时，仍沉醉于品牌痴梦中来不及抽身的何伯权，与他苦心经营的“乐百氏”帝国，便无可挽回的被饮料业掀起的一波大浪生生吞噬了。

这是一个市场悖论，悖论的发生缘起于市场的变迁。

在接手乐百氏最初的草创阶段，何伯权表现出了对品牌和品牌价值强烈的先知先觉。他将瓶形设计为方形，颜色用单一的红色，在包装上与竞争对手尽可能的差异化；在瓶标的设计上，凸显“乐百氏”的商标，并且在后续的宣传小单的制作上，刻意彰显“乐百氏”品牌，而产品功能、属性等的介绍只是在小纸的角落和页底低调提及，两相比衬，“乐百氏”的品牌效应自是不显自明。

倚重高知名度的锋芒来快速拓展空间放大的市场，是何伯权时代惯用的伎俩。所不同的是，他同时又是一个品牌的先知先觉者，他不但要知名度，更希望极尽他的能力和整合最优的资源来沉淀出一个有价值的品牌。

相较于整个90年代的粗放式媒体投放，乐百氏像是一个另类，它并不排斥媒体，并且对媒体的重视程度不亚于当年史玉柱操作脑黄金，但乐百氏不是大鸣大放，它没有出现诸如脑黄金的“飞机”和“坦克”的广告闹剧。

幸运源于何伯权较早开始牵手国际级的4A广告公司——盛世长城，由其全权操盘乐百氏品牌整体的品牌塑造和推广。

1992年到1998年，几乎是饮料市场一段漫长的“乐百氏”时代。但时至1998年，称雄饮料行业6年之久的乐百氏还是无可避免的显露了颓势，一直在饮料业与其争锋相对的娃哈哈终于将乐百氏反手超越，被超越的不仅是水饮料，还有乐百氏长期倚重的酸奶系列。伴随着乐百氏神话的破灭，更多饮料业的后起之秀开始蜂拥而上，争相蚕食乐百氏的饮料天下。

问题出在哪里？是因为饮料行业已悄然迈入了多品多牌的细分时代，靠单一品牌、靠粗放式的市场版图扩充征服。随着消费者的日趋成熟渐渐落伍了，消费者的口味开始多样化，渠道分销也开始了深度化演进，传统品牌知名度的第一购买导向沦至中落。何伯权过去的杀手锏明显不灵验了。

在全面审视自己时何伯权发现，长期称霸的安逸生活早已将氏百氏的组织肌体僵化，乐百氏整体的管理机制和渠道经销体制已明显落后于了变化后的饮料市场环境，乐百氏这个品牌陷入了“大马拉小车”的僵局，它的品牌价值的确沉淀得非常丰厚，但它的企业资源根本就无法消化和发挥出它所积聚的品牌能量。

然而何伯权终未能摆脱对单一品牌过分依赖的桎梏，他没有将精力转向品牌产品的对应细分，也没有进行必要的终端细化，他将东山再起的希望全权冀望于品牌的再规划再塑造。

于是，在借用外脑中尝到了甜头的何伯权再次将绣球抛给了外脑，这次他选择的是麦肯锡、用1200万的代价，何伯权换回了一本长达300页的咨询报告。麦肯锡信手一指，乐百氏的未来是做非碳酸饮料的马首。当乐百氏紧步跟进的时候，对手娃哈哈调转枪头，以‘非常可乐’将心猿意马的乐百氏挑下马来。

另外，麦肯锡间接促成了达能和乐百氏的闪电联姻，资本的大手迅即将何伯权等5位元老清除出局。对何伯权这个近乎狂热的品牌信徒来说，这是真正的痛彻骨髓。

商场上常见的现象：一个能人创造了一个品牌，但在中国又出现了一个新现象：一个品牌创造了一个人。

20世纪80年代末，中国保健品市场风风火火，在广州兴起了第一次高潮，除太阳神之外，还有乐百氏。太阳神的诞生和失去都伴随着某种痛苦。太阳神与乐百氏的创业者本属一个团队，共同创造了“太阳神”。太阳神在中国首次全面导人企业形象设计，当时如红日喷薄而出，咄咄逼人。但由于内部原因，不久后从太阳神的早期创业者中便分出了另一支人马，自立门户。为了得到一个堪与“太阳神”媲美的好名字，他们绞尽脑汁，翻遍字典。终于，“乐百氏”三个字不经意间闯进了他们的脑海，这个读起来朗朗上口，既洋味十足又充满喜庆味道的中西合壁的名字，一下子就博得了众爱。名字已定，他们与广州另两家机构联合成立了广州乐百氏公司。

与此同时，中山市小榄镇的一个28岁的年轻人——何伯权也开始受镇政府之命来投资办厂。镇政府拿出95万元资金，让他创办新企业，以便发展小镇经济。何伯权站到了人生的一个新舞台上，除了95万元及几个合作伙伴外别无所有。一番权衡，他决定投身当时热火朝天的保健品市场。

机缘让何伯权和乐百氏连在了一起。一开始他就对“乐百氏”商标特别喜爱，以至从未想过真正来做自己的品牌。中山乐百氏保健制品有限公司在此背景下诞生了，它由广州乐百氏与小榄镇工业总公司合资成立，何伯权任总经理。广州乐百氏以品牌及20万元资金人股，占1/3的股份。合作一年后，为了促进主导企业的发展，小榄镇方面决定买下广州乐百氏持有的1/3股份。经协商，这部分?股份折价为380万元。何伯权从此完全掌握了中山乐百氏。但“乐百氏”商标的所有权仍在广州乐百氏公司手里，何伯权租用“乐百氏”在奶类制品领域的商标使用权，期限l0年，从1990——1999年。整整一个90年代，何伯权精心培育着“乐百氏”。

何伯权不像别的成功大亨那样有白手起家，从几十元或几百元起步的艰辛过程，一开始就有镇政府提供的95万元的资金协助他打天下。而这时又刚好有乐百氏这个舞台空在那里，让他上台表演。

中山乐百氏1992年的产值已达8000万元。何伯权不得不为他掌管的这个企业思考一条后路：数年后，如果不能继续使用“乐百氏”品牌将怎么办?中山乐百氏必须有一个自己的品牌。

“今日是历史和未来的分界点，今日的结束是新的今日的开始。”对自己从北京大学亲自征集来的“今日”商标，何伯权十分满意。而“今日"的特殊内涵也准确地反映了何伯权对“乐百氏”仍珍爱备至，但又不得不忍痛割爱让它从自己的事业中渐渐淡出，而全力以赴去打开“今日”市场。l992年，中山乐百氏保健制品有限公司改名为广东今日集团，但乐百氏奶仍是集团的主导产品。

为了尽快推广“今日”，何伯权招来了广告学博士，团结了一批广告人，其宣传攻势在1994年达到了顶峰。“神话人物”马俊仁跑进了何伯权的视野，中国最大的一宗知识产权交易诞生了：今日集团以l000万元巨资购买了“马氏配方”，继而又在全国拍卖由“马氏配方”生产的“生命核能”的经销权，回款l800万元。在持续的炒作中，“今日"的知名度迅速上升，“生命核能”俨然可与“乐百氏”平分秋色。

何伯权在乐百氏上的成功是知识经济时代的成功范例。因为乐百氏这个商标本身是广州一家企业的，并不怎么起眼，可是何伯权就单单相中了它，并且把它“租赁”下来，“租赁期”l0年。也就在仅仅l——2年之后，这个乐百氏就名声大振，成为中国几大保健饮品著名品牌之一。但何伯权心中始终有块“心病”，这个乐百氏再怎么好，自己再怎么喜爱却不能永远属于自己，他只能使用到1999年。因此对何伯权来说，就有了一种压力，不管怎样，他必须尽快完成“第二次创业”。这种压力使他着急，人一急就什么样的怪招都能想出来。于是他看准时机，当全国人民爆炒马家军的时候，他来了一次爆炒“生命核能”的链式反应，直到中国人提马军家必提“生命核能”，提“生命核能”必提“今日集团”的地步。简而言之，此颦起到了一箭三雕的作用：在全国隆重推出了一个“今日集团”;为今日集团隆重推出了一个新产品“生命核能”;在国内为隆重推广一介新品而成功地率先举办了全国性的竞拍经销权的活动……

接着，何伯权向广州乐百氏开出了1500万元的高价，要完全取得“乐百氏”商标在奶类制品方面的所有权。当时经营处境在走下坡路的广州乐百氏很快接受了这个价格。从此，它再也不能向别人授权，或自己来生产“乐百氏奶”。“乐百氏奶”被正式收归为何伯权麾下。

何伯权无疑称得上是一位经营大师，但看似失败的“乐百氏之父”——广州乐百氏也并非输家。他们向中山乐百氏投资20万元，而最终拿回了数千万元。他们真正的价值在于想出了现已价值30亿元的“乐百氏”三个字。但也许正因为他们从中获得了太多的利益，从而也收获了许多的苦涩，而将“乐百氏”的光荣留给了能够承受和继续创造这一光荣的人。

几年后，不会再有人记得何伯权——七年前的2001年，当何伯权选择用消失来诀别他一手打造的乐百氏时，他这样期望，也这样认定。

从那一刻起，他成了一个隐形人，行踪难觅，恪守沉默，有所作为，不露痕迹，享受被遗忘的自由与从容。

但何伯权从未被彻底忘记。七年来，他被舆论定格为一个悲情人物，一个被外资驱逐的企业创始人。人们臆测：当年被迫出局，他情何以堪？在达能之手，曾经红遍中国的乐百氏日渐衰落，他怎能甘心？有一天，他会不会伺机重来？

这些问题注定不会有答案，因为它们并不存在。人们猜测中的无奈、悔恨、惋惜从不曾在那个隐形人心中有过一丝闪烁。某种意义上，正是这个人导演了这一切。

何伯权预见过一种可能，一种他吐露内心真正渴望后所招致的可能：激辩、质疑、指责、非议。他不认为他的内心已经强大到足以置若罔闻。今年9月，汇源创始人朱新礼以他的行动验证了这种预见。

创办企业，卖掉企业；做创业家，而非企业家，这是何伯权在十几年前就想定了的事情。他知道，说与不说，都无法改变不被理解的事实。他能做的，就是掌握自己的命运，巧妙地避免心灵因时代的不解而受到伤害，背上负担。

“当时我为什么不说？我觉得卖掉企业的话，5年内中国商业社会不会理解。但让我吃惊的是，现在8年了，还是不理解。”2008年，11月5日，何伯权对《创业家》说。

何伯权是中国第一代创业家，是与柳传志、张瑞敏、褚时建、李经纬、宗庆后、黄宏生同时代的创业明星。二十多年过去，他们的命运悲喜不一：有的人与企业人我合一，成为创业教父，始终享受做企业的快乐；有的无法寻得付出与所得的平衡，因经济犯罪，锒铛入狱；更多的人则在苦苦支撑，欲罢不能。

何伯权展示了另一种可能，一种有舍有得的新创业家人生。

他视没有激情的创业为一种苦难，并决定把这种苦难结束在自己41岁的时候。他没有把企业当成儿子养，没有想当然地认为自己要照顾它一生一世。创业，不一定守业，否则苦了自己，也苦了企业，不是创造价值，而是毁灭价值。他认为，要有自己的第二人生，而且越早开始越好，那样你的学习能力会更强，而不是凭经验去做事。

他全身而退，重新成为一个好丈夫，好父亲，好儿子，和亲人在异国享受创富后的快意人生。

今天的何伯权，皮肤被阳光晒得黝黑，脸上看不到愁苦的皱纹，牙齿洁白，笑声洪亮。在加拿大，他为拍一张猫头鹰眨下眼睛的照片，可以在郊外的草地上趴上两个小时。他有一大半的时间用来陪伴家人和发展个人爱好，真正用在投资企业的时间只有1/4罢了。

他依然是乐百氏的副董事长，但与他联系在一起的，是十多个朝气蓬勃的年轻公司：7天酒店连锁、久久丫、OFFICEBOX、诺亚财富、爱康国宾、九钻网、万乘金融等等

现在的何伯权成了一名不在任何压力下做事的天使投资人，他追求质而非追求量，用实业家的眼光找机会，用投资家的手段来整合资源，并总结出一套何氏独门的投资功夫：

第一，只投与终端消费者相关的产业；

第二，这个模式在国外要有成熟的样板，而在国内还没有先例；

第三，要找一个合作伙伴来当CEO，他必须也要投钱进来；

第四，关注企业的原则、底线和价值观。

中国的第一代创始人有钱，有经验，有号召力。他们中的大部分人有一天也会卖掉企业，扔掉烦恼。这一天何时到来？就要看他们对进退取舍和人生目标的态度与认知。当然，还有最重要的一点：他们够不够胆！别忘了，这是在中国。

相比之下，何伯权今日的生活状态远比昔日对手娃哈哈创始人宗庆后悠闲。作为投资人，何伯权珍惜自己自由的生活空间。平常有项目看项目，否则就潜行于江湖。他从不像一般意义上的风投那么忙碌。在乐百氏的时候，他以为人随和著称，经常和部下一起睡地铺，穿个大拖鞋到大排档喝啤酒。在他身价倍增的今天，他依然随和而自在。