孙坚-如家连锁酒店-如家酒店集团CEO介绍

人物小结:

孙坚，男，1964年生于上海。1987年毕业于上海医科大学。1989年赴澳学习市场营销课程并一直从事零售商业工作。1997年回国后加入泰国正大集团旗下易初莲花超市有限公司任市场部总经理。2000年加盟英国翠丰集团下属B&Q百安居（中国）连锁超市管理系统有限公司任市场副总裁，2004年升任营运副总裁兼华东地区总裁。2005年1月起加入如家酒店连锁任CEO。2006年10月，孙坚先生带领如家在美国纳斯达克成功上市，如家酒店连锁因此成为中国酒店服务行业海外上市的“第一股”。

孙坚20多年的职业经历确实与狭义上的原创型创业者无缘，但是，作为如家的CEO，恐怕没有人会忽视这位儒雅掌门人的创业功力，因为如家正是在他的领导下，成功越过了从快速成长期到成熟期的关键过渡。

熟悉孙坚的人都会被他的个人魅力所感染。这是一个似乎不会说“不”的人，因为无论和谁交流，当他在倾听你的时候，“是”与“对”的肯定词语总是从他的口中不断地流出，始终流露着微笑的眼神也不离你左右，他总是要让人感受到他在认真地倾听、积极地认同，或许这正是一个服务型行业老大需要具备的特质之一。

人物简介：

1964年生于上海。

1987年毕业于上海医科大学卫生管理专业。

1989年赴澳学习市场营销课程并一直从事零售商业工作。

1997年回国后加入泰国正大集团旗下易初莲花超市有限公司任市场部总经理。

2000年加盟英国翠丰集团下属B&Q百安居(中国)连锁超市管理系统有限公司任市场副总裁，2004年升任营运副总裁兼华东地区总裁。

2005年1月，加入如家快捷酒店任CEO，带领如家从酒店规模不到50家发展到目前的160多家，成为中国开业酒　店数最多的经济型连锁酒店品牌；酒店城市分布从10多个城市拓展到目前的40多个城市。

2006年10月，带领如家在美国纳斯达克成功上市，如家酒店连锁因此成为中国酒店服务行业海外上市的“第一股”。

其提出了酒店连锁企业著名的“外部五角”、“内部三角”管理理论并付诸实施，为经济型酒店行业的发展以及如家酒店连锁的标准化、品牌化、连锁化、系统化的经营提出理论支持和经验总结。

2008年孙坚先生入围“中国改革开放30年经济百人榜”并荣获“中国改革开放30年社会服务业十大领军人物”称号。

一线CEO

孙坚日常的工作就是到全国各地去巡店，他要知道这个拥有1000多店的庞大王国每天究竟在发生着什么样的事情。如今，当他在每个巡视的店中，都能看到员工发自内心的微笑的时候，他知道如家的基因正在转化为每个员工的基因。然而，如家这样的温馨的氛围，在2004年是看不到的，这可能与一个企业文化发展的积淀程度有关。

在2005年，他刚进如家的时候，他每天向每个同事都是问好，但很多同事都绕着他走开，“当我去办公区域看大家的工作环境时，员工都紧张，不自在，脸上的笑容很僵硬，看到这样的现象，我觉得如家应该建设一个轻松愉快的工作环境和工作氛围，让员工在轻松、愉快、自然的工作环境中发挥自己真诚的服务。”如果员工不能从心里感受到愉快，又岂能为你在顾客面前装出真诚的微笑？

这些细节所反映出的管理问题，恰恰是如家在进入了扩张高速期之后，内功修炼的征兆，否则，如同那些在高速成长期倒下的“英雄们”一样，如家恐怕也将会遭遇“成长的烦恼”。其实，这些问题也正是如家请来孙坚的目的。

制造如家“复印机”

经济型酒店的本质，就是以较低的成本为顾客提供标准化、连锁化、人性化和理性化的服务。如家的成功正是对这一本质的付诸，而要实现这些的关键就是人才。只有人才实现了标准化的复制，才会有企业真正的成功，而如家复制人才的关键所在就是：大影印机复制小影印机，小影印机再复制更多的影印机，不断精密地自我复制。

对于经济型酒店来说，服务质量就是生命。随着如家规模的不断壮大，如何保证每间店都符合统一的标准、每家店都保持精致的风格，如何在快速扩张中保持质量的稳定，这一系列问题都与如家如何保证标准的贯彻实施有关。这种方法就是连锁企业的标准化的打造、复制、贯彻、执行。就是在这样的背景下，孙坚在2005年1月正式加盟如家。孙坚到如家的主要任务就是如何让如家的标准贯彻执行下去，并规模化复制如家。

孙坚掌管如家主要做了两件事。第一是打根基，第二是贯标准。

上任伊始，他就认识到要想有效控制分店，需要对管理层、员工、客户三个层面进行有效的标准化管理，把各地员工放在同一个平台上；要想有效地完成标准化管理必须建立一个强大的中央控制平台，如果没有这样一个重要前提，标准化管理就很难推行下去。在如家，这样的中央控制平台包括4项内容：中央管理平台、中央采购平台、中央财务平台以及中央信息平台。通过中央管理平台可以加强控制，通过中央采购平台可以控制成本，通过中央财务平台可以有效地预警，通过中央信息平台则有利于加强沟通。

同时，在如家店长层面，孙坚推行了KPI(关键业绩指标)管理，通过销售、客源、成本等四个方面考核每个门店店长的工作，店长的工作都是通过标准来做保障的。店长每天要找两个顾客填意见表，查两间房，每周或者每十天要开一次员工会，调查员工满意度，同时要关注基础设施，关注成本，关注人才的培养，还要研究客源结构，因为“它是保证未来发展稳定性的东西。”

除了对于四个平台的搭建之外，如何能够让这些标准贯彻下去，并让员工自觉地嵌入到平台中，是能否实现标准化的关键。他上任半年后，便用一次实际行动来影响周围的人自觉嵌入。在他上任后的第一个半年管理大会上，孙坚不看任何资料，把110位店长的名字、在哪个店工作以及详细的店址都一一说了出来，最后只漏掉了一个。晚上做梦的时候孙坚又梦到了这个名字，第二天早上又当众重述了一遍，他想传递一个信息给员工，“现在我们是一个团队。”

标准化的人才源于标准化的人才打造体系。如家有自己的如家管理学院，目前已经招收了16期店长班。60天在学院受训，40天在未来工作单位实习，长达100天的培训，已经是业界最长的。但对于孙坚来说，仍然不够，他要求的是时时刻刻的学习。如家培训学员没有寒暑假，一年到头都在上课。所有的店长在职半年到8个月之后，都会分批回学院再受训。16位管理店长的城区总经理，也有一年两次、每次三天的回学院受训。除了这些中高层管理人员外，各店的值班经理有2~5次、客房主管有3~5次回学院上课的标准。离开培训学院之后，每个分店也是一个分校，各店的店长、助理店长每周都要抽出2个小时给所属员工上课。每半年一次的明查，也是按如家的16本标准手册逐项检查，也是对于员工的一次上课。

如此，如家已经建好了“理想模板”：一个清晰的定位，一套紧密为脑定位建立的标准操作手册，一套有关日常运营的酒店管理系统以及员工按照标准自觉嵌入系统的思维。只要资金充裕，如家就可以“按动电钮”，选择合适的时机和地点复制出一个个新“如家”。

如家的沉淀

经历了初期的高速成长，历经孙坚领导的五年多的内功修炼，作为第一行业品牌的如家为业界呈现了它在行业竞争中所打出的四张经典牌。

当锦江之星在一城一池地专注于标准化、人性化的门店建设时，如家却通过资本的力量快速扩张打好了连锁化的这张牌。因为如家坚信当时的竞争关键要素在于连锁化而非标准化和人性化，连锁化会有效放大有限的标准化和人性化。

第二张牌，当锦江之星、七天、汉庭等目睹了如家的上市及快速扩张以后，纷纷引资或上市、加大投入，开始跑马圈地地扩张时，如家却开始放慢脚步，苦练内功，用孙坚的话说就是：“要打造一张可以标准化、人性化的五行之网，以支撑如家的全国一盘棋。这一步必须要走，走快了不行，走慢了也不行，但不走的话，迟早得补课。”

当行业环境开始恶化，外部环境变得寒冷，竞争对手由于种种原因纷纷放慢脚步、苦练内功时，如家在此时打出了第三张牌，那就是逆势选择了快跑，在规模上再翻一倍，从而与对手再次拉开距离，从根本上发挥了连锁化的本质和功能。

当大部分对手还在关注着对手时，如家开始把重心放在消费者层面上，了解现有的消费者满意程度，分析未来消费者的消费需求和关注点，从而制定出针对消费者的粘性营销策略。

如今，这位如家的CEO的工作重点也慢慢发生了一些偏移。2005年孙坚加入如家时，关注更多的是熟悉和了解经济型连锁酒店的运作，属于面上的东西。而现在，企业的整体战略以及整个行业在未来一段时间的走势，成了他关注的焦点。

成功其实很简单。