许振中-上海四合木业有限公司常务副总介绍

许振中一直是个喜欢稳定的人，这从他的职业履历上看得出来：在宝钢待了8年，自己创业3年，在联想待了11年―从销售开始做到投资经理，主管非IT类投资项目。这个身份到2007年底结束，2008年的第一天，他就成为了上海新四合木业有限公司的常务副总经理。

无论对许振中本人还是对联想投资来说这都是不寻常的事情。因为看好四合木业，许振中在2007年年初开始接触四合的总裁古墨和总经理Franky Helmons。2007年8月，投资完成。随后不久，古墨在一次喝茶的时候用商量的语气向许振中发出了邀请。

虽然四合是一个在国际上都排名靠前的三层实木地板生产制造商，但除了在欧洲市场的成绩以外并没有太多的亮点。以进口强化地板起家的四合在2000年转成三层实木地板的生产制造商，因为总经理Franky Helmons是比利时人，而四合擅长进出口，故欧洲市场成为首选。在欧洲辗转腾挪的四合并无多余资金开拓其它市场，这便是2007年和联想合作的最重要的原因。第一轮投资金额为2000万美元。

钱的问题解决之后，古墨很快发现，联想投资派来谈项目的这个经理人有着丰富的企业管理经验，也看过不同行业成长型企业的案例，这是他和Franky 一直想要的人才。古墨和Franky 做了十来年贸易，在四合转型为生产型企业且发展迅速的时候，他们在企业综合管理上显得力不从心，更对企业上市一无所知。因此，古墨在向许振中发出邀请之后便让他参加和欧洲各个国家销售代表的谈话会议，有意识地让他参与公司决策。

这一招奏效了。许振中并不怀疑自己的能力是否足够胜任角色的转变，他只是吃不准这个转变是否有意思。他很快发现，四合能让他站在全球的角度看待地板行业的发展，了解全球的材料供应、行业发展和消费者需求。考虑三个月后，他接受了古墨的邀请。

联想投资也没有反对，虽然他们通常不会直接“送人”给投资对象。事实上，联想投资并不会对四合指手画脚，它们只给出建议，且常常是在四合主动提出咨询要求之后。这被四合称之为“顾问式增值服务”。“如果企业需要我们不断去帮忙、告诉CEO该怎么去做，那说明我们投错了企业。” 联想投资董事总经理王能光告诉记者。

也许许振中的离开对联想投资而言不是坏事―有了他，四合木业这个项目会让人放心得多。他可以成为一座沟通桥梁，更重要的是，许振中成功劝说古墨开拓中国国内市场。在此之前，四合对这个市场没有经验，所有国内事务几乎都是古墨一个人说了算。至少，古墨现在多了一个可以出谋划策的人了。

许振中对国内市场有非常积极的预期。在两年多以前，他预测国内三层实木地板市场有大幅增长的空间。

但在国内市场迅速打开局面并不容易。许振中发现，中国消费者往往希望地板能够“完美无瑕”，这意味着四合要进行多重挑选和加工；而欧洲的消费者希望“原来是什么样，就呈现出什么样”，地板只需一层本色漆，甚至是自然油。四合必须另外研发产品来迎合国内市场的需求。

四合的目标市场是国内一二线城市，目前，三层实木地板在国内实木类地板市场的份额不过是5%。如何发掘三层实木地板的潜在客户成了四合最大的挑战。在和四合的创始人讨论之后，许振中决定在国内实行“两条腿走路”：把传统零售与工程市场相结合。工程市场即房地产开发企业和室内设计公司，许振中打算通过它们来接触终端用户。

四合的规模不断扩大，原有的企业管理模式渐渐跟不上发展速度。经过梳理，四合发现问题集中在财务管理上：公司还停留在“眉毛胡子一把抓”的状态上。四合的地板产品种类多、环节多。企业规模小的时候，管理者心里的账会很清楚、准确。规模扩大之后，管理者心里的数据、会计计算的数据和实际结果三者之间便会脱离，有时会相差甚远。而这对企业的决策、产品定价、原材料采购、库存管理都有很重要的影响。

联想投资让他们的“投资后管理团队”来解决这件事。财务专家和管理咨询专家被派到四合，在投资完成后初期3到5个月里，每周都去跟四合的财务人员一起工作几天。

他们去工厂生产车间看工序，和仓库保管员谈话，和各部门主管谈话。在摸清不同产品的管理流程之后，他们为每一道工序都设立数据记录时间点，规定统一的数据记录格式以及上报记录的时间。最后，财务专家教会四合的财务人员如何对数据进行处理。如此若干个月后，四合的财务人员摸到了规律，联想投资的团队才正式放手。

为了让企业资源管理系统化，四合曾考虑过是否要上ERP(企业资源规划系统)。许振中对联想集团主席柳传志的一句话印象很深：上ERP是找死，不上是等死。四合就在这上与不上之间犹豫不决。

联想没有替四合决定这件事，而是告诉四合：如果要上ERP必须符合哪些条件；如果现在就应用ERP系统，企业又可能出现哪些问题。许振中拿到这些建议后，跟一些ERP公司接触，他发现上ERP的前提是公司运作规范化、标准化，而四合目前显然还达不到要求。由此，ERP计划被搁置。

作为常务副总，许振中分管四合所有国内业务，但是公司所有重大决策他都会参与。因为联想投资和后来加入的DCM两轮投资，四合得以在开拓国内市场的同时，去美国市场一试身手。但在把欧洲的营销模式照搬到美国之后，四合很快就发现这并不妥当―欧洲人喜欢精细产品，美国人则希望产品质量可以就行，关键是价格要便宜。虽然也在当地聘请了销售团队，甚至尝试过和建材零售商合作，但效果并不明显。一年多过去了，美国市场成绩并不好。

在董事会上，四合和联想投资共同的判断是：没有找到正确的人。但如何去找，一下子谁也没主意。好在，机会悄悄来临了―全球最大的家居建材用品零售商家得宝(Home Depot)的元老Bill Hamlin向四合伸出了橄榄枝。

Bill Hamlin蜚声美国建材零售业，他为家得宝从6家店的规模发展成2000家店的巨头贡献良多。1999年，他因病退休，离开了家得宝，康复之后又二次重出江湖。在提出合作那天之前，Bill Hamlin并不认识任何四合的人，也没听说过四合地板，他来中国是为了看看这个市场是否有培育第二个家得宝的可能。联想投资总裁朱立南得知此事之后便马上拜托朋友说服Bill Hamlin去四合看看。

7月31日，原计划驱车直接从浙江赶往上海浦东国际机场回美国的Bill Hamlin在上海嘉定区马陆镇暂留了一会儿，他花了一个小时参观四合的生产车间和产品陈列室，又花了半个小时在会议室和四合的高层们谈话。90分钟之后，他用典型的美国式表达方式告诉许振中：他希望能跟四合不仅进行一般生意上的来往，还可以进行更深层次的合作。惊讶的许振中问Bill Hamlin能为四合带来多少销量―他听到了一个很大的数字。

在Bill Hamlin走后，联想投资董事总经理李家庆给许振中发了一条短信：“看来Home Depot那边似乎有谱，可以考虑小批量试验对方的能力，然后加深合作力度你们9月份去美国再踩实一些。”

9月份，许振中将和四合的其他高层一起去亚特兰大。在四合待了一年半以后，再加上投资考察的时间，原本对地板行业所知甚少的他也开始扮演“业内人士”的角色了。这也是一个新的开始：这场完全不可预期的角色转变，将开始为联想投资、四合木业和他自己创造更多不可预期的价值。