杰米·戴蒙（Jamie Dimon）-摩根大通银行（中国）有限公司CEO介绍

杰米?戴蒙出生在纽约，1982年获得哈佛大学MBA后进入当时的美国运通公司，给时任美国运通总裁的桑迪·威尔当助手。威尔被赶下台后，迪蒙随之离去。两人在纽约曼哈顿的西格拉姆大厦一套公寓里住了一年，共同谋划，以图东山再起。其后，通过12年的大胆并购，他们把当初默默无名的银行——商业信贷银行——打造成了花旗集团。1998年底，威尔终于将他扫出了花旗，一年之后，迪蒙重出江湖，任美国第一银行（Bank One）CEO。2004年，第一银行与JP摩根大通合并，戴蒙出任合并后J.P.摩根大通的COO一职，从2006年起，杰米·戴蒙正式接替威廉·哈里森成为摩根大通新CEO。

1985年6月， 他跟随华尔街的传奇人物桑迪·威尔一起从美国运通被“放逐”，1986年，他们一起前往马里兰州接管了巴尔的摩商业信贷公司，1988年又与 Primerica公司合并，此后经过一连串的购并，形成旅行者集团。到1998年4月，他们长达十余年的合并行动臻至巅峰，旅行者集团与花旗银行价值700亿美元的交易之后，诞生了庞大的新花旗帝国，桑迪?威尔与花旗原CEO约翰?里德共同执掌新花旗。杰米?戴蒙与桑迪?韦尔一起，又回到了他们的纽约。但就在花旗和旅行者合并不久后，这对“父子型”黄金搭档失和，戴蒙被迫离开花旗前往芝加哥，接手美国第一银行，短短几年后，把美一银行俨然打造成一个 “西部花旗”，2004年1月，摩根大通以580亿美元收购美一银行，合并后规模仅次于花旗集团。就这样，杰米?戴蒙又回到纽约，然而，等到这一次重返时，“花旗小子”戴蒙已经是不折不扣的厉害角色了。

得意门生

如果不是因为忠诚，杰米?戴蒙1998年就会接受当时与桑迪?韦尔联合担任花旗CEO的约翰·里德的邀请，一道来亚洲了。

1998年4月，花旗和旅行者集团的惊天合并，开创了华尔街混业经营的先河。在权力安排中， 戴蒙被认为是CEO之下位置最高的人。里德佩服韦尔的商业头脑和顽强斗志，但更多地和年轻有为的戴蒙志趣相投。据《花旗帝国》披露，里德请戴蒙和妻子到家 中吃晚餐，亲自下厨，还请他下次商务出差一起到国外旅行，这是进一步加深了解并讨论合并的绝佳机会。戴蒙受宠若惊。但这时戴蒙和桑迪的紧张关系已经升级了。戴蒙也忘不了，当他们还在美国运通时，当桑迪的另一助手彼得?科恩与CEO詹姆斯?鲁滨逊关系紧密时桑迪的震怒。如果和里德走得太近，桑迪必然妄加猜忌，认为戴蒙背叛了他。戴蒙很不情愿地谢绝了里德的邀请。忠诚也罢，决裂也罢，所有的故事都缘于桑迪?韦尔的野心和传奇。桑迪以经纪人起家，不断并购 成长，1981年，美国运通以10亿美元收购他掌管的全美第二大证券公司希尔森。1982年的一天，桑迪接到了从哈佛商学院毕业的杰米?戴蒙打来的电话， 请教择业建议。从此，戴蒙在桑迪的办公室开始了职业生涯——这一跟就是16年。他在各方面都学得很快，韦尔十分欣赏他的智慧、自信和风度，认为戴蒙可以胜 任华尔街的任何工作。

但是几年后，因权力斗争失败——对手是郭士纳，1985年6月，53岁的韦尔带着5000万美元，和28岁的戴蒙，从美国运通离职。

这对“师徒”的东山再起从1986年他们一起前往马里兰州接管巴尔的摩商业信贷公司开始， 1988年并购Primerica公司，1989年并购巴克莱金融公司。《财富》评论说“桑迪仍然能够点石成金”。1991年，桑迪把Primerica 总裁头衔授予戴蒙，35岁的他成为财富500强中最年轻的总裁之一。

之后，并购仍然不断：1992年，Primerica收购旅行者保险27%股份，1993 年，从美国运通手中买回希尔森，并最终合并成旅行者集团。在重建帝国的过程中，戴蒙得到了桑迪的真传，头脑敏锐，手腕果断，友好而精明。1995年7月， 《纽约时报》报道“韦尔的嫡系：门生权力不断强大”。《商业周刊》则把戴蒙评为管理精英，称赞他“训练有素，事必躬亲”。

终极并购

从被放逐的日子起，桑迪和戴蒙就一直关注着花旗的股票，这是他们想要建立的公司的榜样。1990年，Primerica股票再创新高，戴蒙发现其市值竟然比老大哥还高。短短4年内把商业信贷做到30亿美元，令人难以置信，但是要再做大像花旗……两人都没有忘记拥有花旗的想法给他们带来的感动。

这时候他俩的关系仍然是最重要的，戴蒙已经从桑迪的临时替身，转变成了另一个版本的桑迪。桑迪对他越来越倚重，他成了人人称道的“桑迪通”。当桑迪有了一个念头，他会向戴蒙寻求帮助，可以用大脑同时计算几笔交易的戴蒙很快给出一个答案。这种依赖 逐年增长，有一次桑迪告诉《商业周刊》：“我有一个儿子，他有一个父亲，我们不是相互利用，我们之间是真挚的爱。”两人几乎形影不离。在商业会议上，戴蒙提供即时的信息。在公众面前，戴蒙讲一些他们从背井离乡到成功奋斗的小故事。向人们介绍桑迪时，戴蒙会讲桑迪的愚蠢笑话使他变得平易近人。桑迪暴躁的脾气和贪婪的胃口一样有名。当桑迪和戴蒙争吵时，其他人只能莫名其妙地听着。戴蒙有时也会抵抗桑迪的愤怒，连声音也和老板的一样大。

戴蒙和桑迪的关系在1997年变得紧张。戴蒙拒绝了桑迪的女儿杰西卡在其麾下的晋升要求，他对办公室政治既没时间也没耐心。桑迪对戴蒙很恼火，声明否认戴蒙是他的继任者。他们的争吵低劣粗俗起来。董事会第一次怀疑他们的个人裂痕能否愈合。

尽管如此，他们在做交易的立场上是一致的，不断并购是他们创建金融帝国的力量源泉。在花旗“终极交易”之前，桑迪把目标锁定在了最有名望的JP摩根身上。但合并未果，桑迪没能走进挂着老摩根画像的走廊——现在由戴蒙入主。

失之桑榆，收之东隅。1997年9月，旅行者集团90亿美元收购所罗门，桑迪把巴菲特称赞他 的一句话框起来。戴蒙并不看好这宗买卖，亚洲金融危机使所罗门损失5千万美元。他的权力被削弱了，桑迪干涉他主持的管理层会议，戴蒙抗议，“你在捣乱，我 们有重要的工作要做。”桑迪脸色通红，吼叫如牛，“该死，戴蒙，这是我的公司！”

1998年，花旗集团组建后，桑迪和戴蒙长期积聚的不和终于到达了极点。11月1日，星期 天，戴蒙被解雇了。他强忍痛苦，“看，我已经在这家公司干了16年，我把全部心血都花在它上面了，我想告诉你们这是一个童话般的地方。继续为你们自己而自 豪吧！”经理们鼓掌喝彩。桑迪说，“你表现得很有风度和涵养，我仍然尊重你、喜欢你。”戴蒙也很感动。桑迪要拥抱他，戴蒙向后退了几步，“请不要拥抱我！”

星期一，戴蒙辞职的消息宣布后，花旗股价下跌近5个点，两周内，市值蒸发110亿美元。42 岁的戴蒙拥有3000万美元的现金和股票，却不知道该做什么，他上拳击课，每天都回家吃饭，在笔记本上写：投资家、教师、作家、家庭主“夫”……最终他回 绝了亚马逊、喜达屋酒店、大英伯克利银行，选择了全美第五大银行美国第一银行。

戴蒙也花了很长时间来反省他和桑迪的关系。他给哥伦比亚商学院一个MBA莎士比亚研讨班上 课，指出公开批评李尔王并被放逐的肯特郡伯爵，本来可以更有策略同时又不失诚实和正直。1999年12月6日，经调解，戴蒙和桑迪在四季酒店坐在一起，推 心置腹地交谈。第二天，《金融时报》头版刊载了三则重大新闻：美国创纪录的财政赤字、俄罗斯内战以及桑迪和戴蒙握手言欢，“华尔街众所周知的夙怨……终于 化解了。”

2000年2月28日，里德退休，桑迪大权独揽。一周后，戴蒙成为美国第一银行董事会主席兼 CEO，股价上涨了12%。戴蒙带着一家人搬到了这座“风城”，这位土生土长的纽约佬还买了生平第一辆车。戴蒙立即着手削减开支，注销坏账，替换管理人 员。当被问及谁是他的榜样时，戴蒙回答说：“桑迪?韦尔”。

新摩根大通掌门

脱离了桑迪的“光环”，戴蒙表现出了“领导一家金融公司的雄心和抱负”，华尔街也对富有领袖气质的戴蒙另眼相看，他已经成为银行业的领袖人物之一。

2006年3月，《布隆伯格》杂志报道了杰米?戴蒙在摩根大通的“魔力进攻”。他几年前是个 欢呼型的快枪手，但新摩根大通需要耐心，他比以前低姿态多了，见到员工就问他们在想什么，他甚至为一个小的账目失误道歉。“我没想到他会改变那么大。” 1986年在商业信贷公司就认识他、如今是摩根大通高级顾问的罗伯特?利普说。

戴蒙在芝加哥开始了再次崛起之旅。这家中西部最大、全美信用卡发行第三的银行处境艰难，亏损 5.1亿美元。戴蒙采取了一系列措施，“我们不只砍树，我们用电锯”，两年多就使美国第一银行扭亏为盈，2002年盈利33亿美元，2003年则达35亿 美元。巴菲特曾致信戴蒙，说戴蒙所做的年报是他见过最好的。

按解职协议，戴蒙3年内不能从花旗挖人，但在他与桑迪和解之前，美一银行就已经雇用了几位花 旗的高级经理。一些忠实者也离开花旗加盟戴蒙，“非竞争”合同失效了。桑迪勃然大怒，转告戴蒙说(当时彼此不说话)，“CEO不是这样做的。”2001年 夏天，当戴蒙主动到花旗挖人时，这种人才流失甚至使美一银行被称为“西部花旗”，桑迪都忍住了。

2002年9月，戴蒙到纽约出差，桑迪请他在花旗私人宴会厅共进午餐，“欣慰的是我的经理去 了你那儿而不是别人那儿。”当时的花旗正处于困境。戴蒙没明确表示要把美一银行的业务延伸到股票经纪方面，但他显然对尽早打入华尔街蠢蠢欲动。已经有传言 戴蒙打算恶意收购花旗最大的竞争对手摩根大通了。意识到戴蒙有可能从街那边发出挑战，桑迪说，“那将很有意思。”

当花旗的经理看到了戴蒙，都过来和他握手。他们觉得只要桑迪能和戴蒙在一起，一切都可以摆平了。尽管已生华发，戴蒙还是像以前充满活力。

2004年1月，摩根大通以580亿美元收购美一银行，总资产1.1万亿美元，规模仅次于花 旗集团。交易完成后，戴蒙接到的第一个电话就是桑迪的，他则致电花旗CEO普林斯。当年花旗的崛起改写了华尔街由摩根家族统治的格局，如今戴蒙掌舵摩根大 通，就是为了让摩根家族重振昔日雄风。“带领摩根大通走向更加卓越，是我的梦想。”戴蒙说。

在进入摩根大通华贵殿堂的同时，戴蒙把“成本杀手”也带了过去，内部人士的说法是“杰米化 了”。他还整合两家银行的电脑系统，扩展新的分支机构，并且试图加强摩根大通曾经错失的高成长领域，比如能源交易。这对摩根大通中国区CEO李小加是个好 消息，他在2005年中海油对优尼科的竞购中参与很深。

2004年，哈里森说摩根大通将继续与花旗竞争批发银行业务，“但我们并无意成为一间全球消 费银行”。戴蒙说，摩根大通在中国有很强的批发银行，也希望并购进入零售银行，“但摩根大通在中国的发展是长期的，我们将按照自己的节奏，我们有时间和耐 心。”至于这两年外资入股中国银行业，摩根大通没动静，戴蒙说，“实际上我们谈了很多，仅20%的股权对我们并无吸引力，我们最终关心的不是价钱，而是能 否双赢。如果找到好的合作伙伴和机会，我们会毫不犹豫。”

没有人不相信戴蒙的金融野心，他有时也会谈到生活和哲学。他的个人理想是“与妻子和三个女儿快乐生活”，当然女儿会把家里的狗也纳入。戴蒙推崇智商和情商，“我们生活在复杂的世界，随着你的成长，一定会发现复杂和简单其实是相辅相成的。”

最经典战例

在新集团中，威尔同戴蒙一起任联席CEO.外界多认为，威尔脾气过于暴躁，他甚至经常将下属训斥得泪流满面。在几次高层权力争斗中，他还不止一次的同最亲密战友决裂。

两位CEO合作仅一年，戴蒙便在集团内部的权力斗争中出局，威尔开始独掌花旗大权。

戴蒙的离职原因，被总结为三点：威尔不乐于看到戴蒙过早挑战其权威；合并后整合相当困难，势必牺牲某些角色来杀一儆百；不巧的是，戴蒙未适时提升威尔之女杰西卡?威尔，令对方愤然离开，成为威尔清除戴蒙的导火索。

戴蒙离职的消息传出两周内，花旗集团市值蒸发110亿美元，相当于其总市值的11%。

随之而来的，是戴蒙不得不从大量的再就业选择中迅速抉择。年轻的银行家相中了美一银行(Bank One)——这家处境艰难(当时亏损5.11亿美元)、在全美排名第六的中西部银行。

这让业界大跌眼镜。

但戴蒙创造了奇迹，也创下了自己单打独斗的最经典战例。

自2000年3月加入美一银行后，戴蒙担任集团董事长兼首席执行官。4年中，戴蒙引领公司发生了巨大变化。到2003年，美一银行盈利创下历史记录，达35亿美元。

2005年11月16日，当戴蒙坐在《财经时报》记者面前，试图总结当时为何能取得如此业绩时，好一阵沉思。

彼时，戴蒙曾有句名言：“我们不只砍树，我们还用电锯。”他在裁员上“大开杀戒”，不过，当时的裁员计划非常清晰，基本不针对客户服务层面，而重点指向公司内部的官僚机构。这样的裁员使公司能更高效地运转。

荣归纽约

美国第一银行虽在业界已扬名立万，但要想做出更大的事业，戴蒙必须再做打算。

此时，与他同样一筹莫展的还有摩根大通的哈里森。这位迈克尔?乔丹的师兄、身高1米92的前北卡罗来纳大学篮球前锋曾以扣篮闻名，却从不善更具风险的投篮。

哈里森执掌的大通曼哈顿银行于2000年宣布与J.P.摩根合并。合并后，它的英文名字仍叫J.P.Morgan，后考虑到大通银行在中国有相当市场基础，中文译名为摩根大通。

合并后的摩根大通厄运不断：其风险投资全盘尽墨，不良贷款数量巨大。更糟糕的是，摩根大通因缺乏人才倍受嘲笑：60岁的哈里森甚至推选不出一名合格的接班人。

哈里森和戴蒙在过去几年中，几乎每个季度都会找机会共进午餐，但到2003年11月，突然间，他们不再共同露面公众场合，而开始低调会晤。

2004年7月1日，摩根大通与美一银行正式合并，戴蒙荣任摩根大通集团总裁兼首席运营官。此次合并交易打造了一家价值达1.1万亿美元，并在贷款、信用卡、投行、资产管理、私人银行、资金管理和证券服务、中间市场及私人股本领域均名列前茅的金融服务集团。

此前的2003年秋天，戴蒙曾预言，巨型银行并购的狂潮已初现端倪，芝加哥市场将因此“血流成河”。现在，他的预言成为现实。

一时间，华尔街所有的银行家和媒体都在议论，戴蒙的锋芒将直指以前的东家——花旗集团。

“从被解雇之日起，戴蒙的野心就是有朝一日荣归纽约。”一位花旗集团董事认为，这无异于复仇的开始。

据称，摩根大通与美一银行合并交易完成后，戴蒙打出的第一个电话是给其父亲；而他接到的第一个电话来自桑迪?威尔。

这似乎印证了中国的一句俗话，“不是冤家不聚头”。

崭新的航程

作为老一代摩根财团最正统的继承者——摩根大通银行此前一直只服务于企业客户。至今，摩根大通未在美国以外的地方开展零售银行业务。

但世界的发展已今非昔比。20年前，美国最大的10家银行针对个人客户的零售银行资产占其总资产的份额仅为27%，到两年前，这一数字已提高至49%。

摩根大通未来的市场策略，会否根据现实形势向零售银行有所侧重？已航行150多年的大船将驶往何方？这对船长戴蒙而言，将是艰难抉择。

由于此前戴蒙具有花旗集团、美一银行等很强的零售银行工作背景，现在，连摩根大通的一些员工都认为，这种经历将使戴蒙对零售银行业务兴趣盎然，不排除他未来向此方向倾斜。

而且，摆在摩根大通面前的，还有美一银行的独特魅力——健全的零售网络。对戴蒙来说，现在可谓天时地利。

当年，威尔和戴蒙促成了花旗集团的崛起，并通过花旗改写了华尔街由摩根家族一统天下的格局。而今，戴蒙掌舵摩根大通，为的是让摩根家族重展昔日霸主雄风。

在戴蒙看来，终有一天，他们也会在亚洲，特别是中国，进入消费银行领域。

他同时不排除在中国选择合适的对象进行并购。他告诉《财经时报》，他们在中国的投资，会非常明智和主动，并非冲到眼前的每一个机会都要抓住。

“最终的落脚点是彼此能不能双赢。既然要在零售银行业务方面投资，我们的战略和将来的合作伙伴，就必须互相能匹配。我们将按照自己的节奏来做决定，我们有的是时间和耐心。”

杰米·戴蒙的商业思想

为最坏的事做准备

“商业没有模式可循，你必须有一套自己的逻辑，开发出自己的战略。你可以对照着别人挑战自己，但不要模仿任何人。”身经百战的戴蒙自有一套鲜明的逻辑，每到一处，他都把人员重组、风险管理、成本削减和标准等贯彻到底。

戴蒙进入美一后，把费用削减了15亿美元，解雇了原管理团队的大部分人员，引进在旅行者集团和CitiI时培养的一批“忠臣”，重组了一支队伍。从2000年亏损5.11亿美元，到三年后盈利35亿美元，美一实现了里程碑似的转变。

戴蒙的管理类型是一种让人摸不透的混合物，他的原则极度的保守，行动却极其的活跃，甚至带有侵略性，并伴随着妄想控制一切的冲动。

“他总是未雨绸缪，为最坏的事做准备，认为经济萧条随时可能到来。”美一银行的风险管理首席Linda Bammann说。

戴蒙接手美一时，美一已身陷“四面楚歌”，他到任后第一个行动就是建立一套复杂的风险管理系统，这套系统督促银行多样化风险，该系统发出的警告 使美一银行在科技泡沫破碎前，减少了向世通和其他科技公司上百亿的高额贷款，也躲开了横扫包括摩根在内的其他 对手的高信用损失。

战略屈居第二

戴蒙的管理类型绝非师从课本。他从四处搜集资料入手，尽可能多地与组织中各个层次的人谈话。在总部，他只有半天是用来开会的，其余的时间他或者 与执行人员边走边聊，或者给办公室经理，系统分析员，销售代表，当然还有客户打电话询问有关事情。对戴蒙来说，这是发现隐藏问题，了解每一个业务操作流程 的最好方式。

但是这种“微服私访”也引起了不满，甚至一些跟随戴蒙多年的执行人员谈到这个问题也流露出怒气，“你永远也别想出去度假”，Bammann说， “他会跟你的手下人谈，并自作主张实施变动。”但是戴蒙的这种警觉也有好处，“在旅行者集团，从清洁工作，到资产抵押证券的承销，事无巨细没有他不知道 的。”“在美一也一样”。你别想拿任何自我感觉良好的天花乱坠的话忽悠戴蒙，事实是怎样的，他早就清楚了。

戴蒙手下的人对他绝对的忠诚，他在每一个领导的公司都建立了一种良好的个人关系。“Travelers的每位员工都感觉是他的私人朋友”。最明 显的是，员工都愿意追随戴蒙，因为他是一个重视结果的激励型领导者。“他会把你逼疯的，但我信任他，并愿把我的生命都交给他。”1991年被戴蒙雇佣的 Miller说。

戴蒙周身散发着一种魅力，这是一种员工、股东甚至华尔街的分析师都能感觉到的无形力量。尽管戴蒙接手美一时，美一的状况极度的糟糕，扭转这种局 面需要相当长的一段时间，但投资圈里的人无疑都怀有一种期待，而这均源于戴蒙的魅力。戴蒙对公司的方方面面，从改革，领导力，到客户均有自己的理解。

“每一次例会我们都应当关注对手的行踪，认清怎样才能更好地服务于客户。过去，顾客的抱怨都随风而去，执行官从不了解。如果你不知道这些问题，怎么能去弥补，又怎样去完善自己？你应当从客户和员工那里寻找答案。”

尽管战略的重要性不可小视，但相对于行动来讲还是屈居第二。戴蒙说，他宁愿领导一个行动高于战略的高层管理团队，而不是战略一流，执行能力弱的组织。

“我认为领导力是一种特权，一份责任，一种荣誉。领导者的工作应当是最困难的，而不是最少的。你不能因为一晋升就以为天下无敌了，因此长出一口气，‘现在万事OK了’。你应当每天都接受挑战。”